管理內涵
OEC管理法"OEC"內容--
O--Overall 海爾稱其為全方位
E--Everyone 指每個人，
Everything 指每件事，
Everyday 指每一天；
C--Control 控制，
C--Clear 清理，
"OEC"管理法也可表示為：
日事日畢日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
體系構成
目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；
日清是完成目標的基礎工作；
日清的結果必須與正負激勵掛鈎才有效。
目標管理
OEC管理法首先確定目標；
日清是完成目標的基礎；
日清的結果必須與正負激勵掛鈎才有效。
這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是“日清”，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。
目標有如技術、經濟、質量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在於注重工作水平的提高，多數為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設定都要圍繞著一個中心，即：使企業取得最佳經濟效益為總目標。
管理工作的難點在於如何做到持續的實施和改進。堅持是一種美德，也是一種素質的體現，它可以通過自身有意識地培養和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計畫及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這裡有一個“持續”的概念，也就是說，如何做到持之以恆，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。
思想基礎
OEC管理法的思想基礎是斜坡球體論，即：企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發展，發展需要上升力，上升力來自於差距，而差距取決於目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自於創新。明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。
基本原則
OEC管理法一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即：計畫-實施-檢查-總結）的過程，達到螺鏇式上升的目的；
二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；
三是不斷最佳化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全系統的水平。
主要要素
Why——目的——發生問題的原因
What——標準——何項工作發生了何問題
Where——地點——問題發生在何地
Who——責任人——問題的責任者
When——進度——問題發生在何時
How——方法——如何解決
Howmuch——數量——同類問題有多少
Howmuchcost——成本——造成多大損失
Safety——安全——有無安全注意事項
相關措施
1、緊急措施
2、過渡措施
3、根治措施
詳細闡述
OEC管理法從海爾的成功當中，總結出一套OEC管理方法。作為一個成長中的企業，人們需要借鑑先進的管理方法，我們將逐步在企業中推行OEC（日清法）。人們把日清法的含義在這裡做一個宣傳，希望廣大員工理解OEC管理法的精髓和內涵，並把它靈活運用到工作中去，一定會使我們的工作有一個嶄新的變化。在全體員工的努力下，人們一定能轉變觀念，克服惰性，使人們的企業持續不斷的向前發展，走向成功，人們企業必將成為車用零配件行業的“海爾”。
OEC管理法：企業斜坡球體定律
OEC管理法，即全面質量管理法，海爾集團將其提煉為“日事日畢，日清日高”，堅持做而且反覆去做。“斜坡”論形象地說明：“你基礎工作稍做差一點，就要滑下去，而且上不來了。”
OEC管理法OEC管理對不管什麼企業都適合。國家經貿委曾在青島開了一次市場研討會，都認為人們的做法很好，但是好多方面學不了。學不了不是因為深奧，也不是因為操作有多複雜，關鍵就是能否堅持下去。OEC管理需要堅持做。幾十次、幾百次、幾千次重複去做一件事情，一般人都會感到非常煩躁。比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常乾淨，這事並不複雜，但是天天這樣做就變得很難。目前，好多企業搞不好也有在管理方面沒做好的原因。很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯去下工夫。人們有一個很有名的“斜坡論”。“斜坡論”形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。在企業管理方面，人們還提煉出了一個“企業斜坡球體定律。”
“企業斜坡球體定律”即為“海爾定律”，人們用一個公式來說明。
OEC管理法∑F動－∑F阻
A=---------------
M
A：企業發展的加速度
∑F動：企業發展的動力之和（F動1++F阻2）
M：企業的質量，即規模
日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1
日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2
這個理論主要是針對中國的實際情況而提出的。中國企業最麻煩的一個問題就是一種標準的貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業里這種情況似乎就不存在。他要求你做到什麼程式，一旦你達到了，一般不會再改變。而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦乾淨，今天你擦乾淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反覆抓，抓反覆”。合資企業里的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就乾的不對了？所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而有，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每一個環節很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差太多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
案例分析
OEC綜合管理系統1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B、金昌順現在工作為何這么"順"？
金昌順經過培訓上崗，乾起了冰櫃總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說："發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰櫃事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
一個核心市場不變的法則是永遠在變。人們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。50年代，美國人曾靠打"固定靶"，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人崛起。日本人靠打"遊動靶"，即細分市場，為自己創造了新的機會，贏得了市場；現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打"飛靶"才能生存。我們要不斷調查調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。
