簡介
“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發展定律”，它也道出了企業發展的一般規律。舉例
比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常乾淨，這事並不複雜，但是天天這樣做就變得很難。目前，好多企業搞不好也有在管理方面沒做好的原因。很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯去下工夫。我們有一個很有名的“斜坡論”。“斜坡論”形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。在企業管理方面，我們還提煉出了一個“企業斜坡球體定律。”
“企業斜坡球體定律”即為“海爾定律”，我們用一個公式來說明。
企業發展的加速，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。
∑F動－∑F阻
A= ---------------
M
A：企業發展的加速度
∑F動：企業發展的動力之和（F動1+F動2+F動3）
∑F阻：影響企業發展的阻力之和（F阻1+F阻2）
M：企業的質量，即規模
日事日畢解決基礎管理問題，使 F動1>F阻1
日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3>F阻2
公式
“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動-F阻)/M，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。其中：A代表企業發展的加速度；F動代表企業發展的動力之和(F動1+ F動2+F動3)——企業的動力有三個：一是基礎管理的止退力；
二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力；
三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力；
F阻代表影響企業發展的阻力之和（F阻1+F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：
一是來自企業內部自身情性的下滑力；
二是來自企業外部競爭對手的壓力；
M代表企業的質量,即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1>F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2+F動3>F阻2。
針對性
這個理論主要是針對中國的實際情況而提出的。中國企業最麻煩的一個問題就是一種標準的貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業，這種情況似乎就不存在。他要求你做到什麼程式，一旦你達到了，一般不會再改變。而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦乾淨，今天你擦乾淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反覆抓，抓反覆”。合資企業 的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就乾的不對了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而言，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每一個環節很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差太多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。中國過去幾十年的企業管理，走了一條什麼樣的道路呢?老是願意搞運動。其實搞運動就是這樣，不管目標，場面壯觀，指標很好，但結果什麼用都沒有。啟示
激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基於高深的科學理論，又要具有藝術性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，我們常看到這樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業的價值並不完全取決於他的能力，在很大程度取決於他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機並不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決於目標對他的吸引力，取決於目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關係，從而產生努力工作的內在壓力，勤奮工作。有關激勵，組織行為學家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內容出發來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調了解員工現有的需要層次，根據不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標設定理論認為要給員工設定明確的和有一定難度的目標；強化理論認為員工的積極行為應該得到及時的獎勵，以強化員工發生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進行有效激勵的理論基礎。實際的管理工作是非常複雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業常常通過目標管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應該注意以下幾個方面：
1．了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的，處於不同層次，一般來說，高技術人才多是成就和成長需要占主導地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓和發展機會入手，而對於尊重需要，則要提供認可、讚賞等滿足方式。
2．為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該被明確地告知企業對他的期望是什麼，他怎樣才能獲得成功，什麼樣的情況下，他會受到獎勵，什麼樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什麼方面發展才符合企業的需要。
3．將統放與工資、報酬聯繫起來，並確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪裡。
4．引導員工向高層次的需要發展，重視精神獎勵的作用。海爾集團的經驗均值得借鑑。
5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。
總之，激勵問題是企業不得不面對的重要的問題，這是決定企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應該引起企業和管理者的重視。
