各派定義
IT規劃的三個角度的分析模型技術派的說法：IT規劃很簡單，就是要建立先進的、企業級的IT架構，選擇一系列先進的軟體來實現規劃的IT架構。
軟體公司的說法：以前都沒有IT規劃，軟體都很先進，很多企業都在使用我們的軟體，已經經受了實踐的考驗。即便沒有IT規劃，這種軟體也完全能為企業創造價值。
企業定義
IT規劃技術層次圖業務等套用部門的說法:
IT規劃是IT部門的事情，與我們沒有多大關係。IT規劃應該是IT部門考慮怎樣為我們建立一套信息系統，來提高我們的工作效率，最好還能夠幫我們降低運營成本。
IT部門的說法：IT規劃不僅僅是IT部門的事情，現在整天都被那些業務、財務、行政等套用部門吆喝來、使喚去，忙得不可開交。領導對於信息化建設的投資沒有底，我們得規劃出
一個信息化建設的計畫，然後到領導那兒申請預算，才能把那些伺服器、路由器以及軟體系統買回來。
從企業信息化建設的整體上看，IT規劃只是管理信息化的十步閉環中的一個環節。IT規劃要想獲得領導和業務部門的認可，必須最終能夠被落地執行，從業務出發是必然的選擇。
廣義狹義
IT規劃流程其實信息化具體項目的實施是“最後為之”的事情，需要在以上的種種戰略“有個說法”以後才進行。而現實中，很多企業的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬體、軟體開始。
客觀主觀
進行IT規劃是要解決兩個問題，一個是客觀問題，一個是主觀問題。
由於缺乏IT規劃，很容易導致系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等等。正是有了IT規劃，我們才能避免在信息化建設的時候“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”，從客觀上防止以上嚴重後果的發生。
三個階段
IT規劃的運作思路第一階段：根據公司業務發展計畫IT系統的總開支計畫和預算。由公司高層根據對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業務發展計畫與預算決策，並產生相應的對IT系統的需求目標和預算。
第二階段：將IT系統總開支計畫分解為一定數量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計畫和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個IT項目所需要的技術、時間、人力與財務資源。有了更確切的預測數據，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關鍵是在預測出來的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。
然而在這階段人們常常存在誤區：不考慮資源受限制，也沒有在兩個相互競爭的方案之間進行評估和選擇。這樣雖然在開始時簡單易行，但可能產生兩個讓人泄氣的問題：一是沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，最終可能導致IT規劃成為空中樓閣。第二個問題是因為現實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計畫，從而使IT規劃束之高閣。
第三階段：CIO和項目經理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個有預估時間和有預估範圍的具體項目進度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足IT規劃中的所有項目和活動對資源的需求。保障IT規劃順利的六大真知灼見
①IT規劃必須要配合業務計畫的實現，並具有前瞻性和可操作性。業務計畫是公司為了中長期的發展而制定的計畫。公司業務計畫為IT規劃的制定提供了一個基本框架，並為IT規劃的目標和方案的取捨提供了指導。因此，企業高層必須根據公司的營收計畫、目標利潤從頭到尾跟進IT規劃的制定，直至IT規劃結束，而不能只由IT人員對IT規劃流程掌控。
②在整個過程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這裡是指將未來幾年裡每年的目標費用總預算分為幾個獨立的IT規劃費用類別，這樣就可以避免在接下來的實施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開支目標分為IT系統研發、IT系統運作和IT基礎設施三大預算類別;然後，將研發費用再細分為具體的項目費用。
規劃方法
IT規劃分析圖IT這方面的作用表現在對市場需求的快速收集和整理，以及對終端銷售數據的快速統計和分析，以為產品研發、銷售預測、生產準備、市場推廣等決策提供參考。具體的IT系統包括：競爭情報系統、POS系統、商業智慧型決策分析系統等，通過這些系統實現非結構化信息（如流行趨勢）和結構化信息（如產品SKU、類別及銷售區域等）相組合的多維度分析，為中高層管理者提供業務決策甚至戰略調整提供參考。
其次，很強的產品研發專業能力和管理能力
企業產品研發的能力主要包括產品研發的專業能力和管理能力兩方面，專業能力指產品設計師能敏銳發現市場需求，提出產品創意，並設計出市場需要的產品方面的能力。管理能力指研發管理人員對產品研發過程的管理能力，比如對研發流程的合理設計和執行、對研發進度的計畫和控制，以及如何實現從樣品開發到快速投產的能力等。
這方面IT支撐主要的系統是CAD/CAM/CAPP（計算機輔助設計/製造/生產工藝）、PDM/PLM（產品數據管理/產品生命周期管理）等，有很多信息系統供應商針對服裝鞋業的行業特點和特殊需求開發了相應的系統。套用這些系統要求產品設計師能用計算機進行產品設計，研發管理人員對產品數據和研發項目的過程進行計算機管理。這不但對產品設計師及管理人員的計算機套用水平提出了較高的要求，而且對研發管理的能力（如研發過程的流程管理、研產銷溝通協調機制的等）提出了很高的要求，這些需要在實施系統前達到一定水平，並在實施系統後持續提升。
再次，快速高效的供應鏈運作能力
對於X公司正在形成和強化的品牌商的定位，快速高效的供應鏈運作能力將會越來越重要，未來業務上典型的改變是季前生產的量會逐步減少，季中產品調配和補貨的量會逐漸增加。這要求在產品上市時間和節奏方面加強計畫和控制，並能實現多產品小批量的生產模式。一方面對X公司自身生產而言，對生產線的柔性生產能力和對原材料的精益化管理能力要求更高，另一方面對OEM供應商生產進度的掌控和調劑能力要強化，以加快供應鏈回響速度，及時滿足終端市場對產品的需要。
這方面IT支撐主要是ERP、POS以及SCM（供應鏈管理系統），POS系統能迅速收集終端實際銷售和未來需求情況，ERP可根據需求進行生產計畫的制定和原材料需求的分解，以及從原材料採購、生產過程控制直至銷售發運的業務過程的管理，而SCM能根據原輔材料供應商、OEM供應商、X公司只有工廠、終端客戶需求的實際情況，構建相應的數學模型，進行複雜的運算，以進行更合理的資源分配，實現整個供應鏈的協同運作和自動觸發機制（如自動補貨下單等）。
對X公司現在的總代理模式而言，先搭建ERP平台實現財務業務一體化是基礎，以增強對業務的把控能力，因此建立易於逐步擴展的套用平台是ERP首期建設的重點，同時在生產線上進行柔性化改造（主要劃小生產單位）和進行看板管理，以增強生產過程的可視化管理和進行生產調整的快速反應能力，對OEM廠商生產計畫的合理安排和生產進度的監控也需要逐步加強。在此基礎上，利用ERP對生產過程進行細化管理，而後考慮套用SCM加強整條供應鏈的協同控制。
最後，對企業運營過程強有力的控制能力
隨著企業規模的擴大，業務運作變得越來越複雜，靠人工管理的漏洞會越來越多，因此對企業運營過程中各個業務環節的控制能力變得越來越重要，尤其是財務的控制和管理能力顯得非常關鍵，比如預算執行狀況的監控、代理商信用控制、供應商付款的控制、資金的預測和控制以及其他X公司內部各業務環節的財務控制能力。另一方面，基於業務和財務數據的多維度整合分析能力也需要越來越強，以便根據市場變化和企業運行情況，進行業務運營過程進行及時調整，如進行產品促銷政策制定、資金的統一調度、產品的統一調配、物流配送的及時調整等。
這方面主要是ERP的財務管理和BI（商務智慧型分析）的建設，ERP首期建設可以解決財務的資金流向（基於銷售訂單的資金流入和基於採購訂單的資金流出）問題，第二期可解決生產過程的成本核算問題，以及預算管理問題等。BI需要在整個IT實施過程中充分關注，持續改進，並從業務和系統建設方面考慮階段性的提升，以使中高層管理者從IT建設中持續受益。
面臨問題
IT規劃企業主要面臨四方面的挑戰：企業運營成本的挑戰;企業規模發展的要求;傳統商業模式面臨衝擊;客戶滿意度的要求。如何應對挑戰，推動企業戰略的順利進行，以業務為紐帶，推動企業信息化建設，是企業應對挑戰的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業化”的戰略貫徹執行，加快信息化建設，是企業決策者所關係的問題。很多企業對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現如下：
IT戰略和企業戰略的脫節。沒有分析企業經營戰略和業務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰略和企業戰略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業信息戰略規劃指導。據統計，在美國，70%以上的企業正式做過IT規劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業尚沒有意識到這一點。
缺乏企業信息架構的總體布局。沒有針對業務的信息需求和市場驅動需要，定義明確信息系統的技術、數據、套用標準和架構，進而提出企業具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業網解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM等，讓企業無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。
缺乏可靠的實施保障計畫。企業信息化的實現，涉及組織、開發、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統企業普遍面臨的問題。
企業信息化面臨最大的問題，不是套用系統問題，不是企業問題，而是如何針對企業的現狀、戰略、業務、市場，量體裁衣，提出適合企業自身發展需要的信息戰略規劃，既能符合企業3-5年長期發展戰略需要，又能適合企業成長的業務、資金、擴張的年度發展需要。
