角色概述
80年代以後，日本人讓質量栩栩生輝，戴明和克勞士比則教人們把質量變成了"明珠"。從此，質量成為管理的主題，開始登堂入庭、納入管理層的工作議程，甚至進入了董事會。也就必然從各個方面影響著管理的要素，比如下表，戰略、計畫，甚至整個組織結構也都因質量而變得日益"客戶化"了，因為人們越來越把質量與需要相系、把質量與競爭力相聯。如果日本戴明獎的起伏可以清楚地描繪出從"質量控制 "到"質量經營"的發展軌跡，那么，歐洲質量獎、尤其是美國質量獎更是由總統親自把獎盃頒給3、5家"表現卓越"的組織。把卓越的表現用"質量"來認可，已經非常清楚地表明：質量是一個組織"說到做到"的能力和結果，更是一個組織經營管理的整體表現與展示。CQO的角色，是為了通過領導和企業文化變革，創建一種預防的文化的。本質上說，CQO就是一個組織的"質量文化執行官"。他們創造航程、選擇船隻、挑選水手，並設定目標。正像健康長壽的人那樣，健康的公司同樣會持續地繁榮。但問題的關鍵就在於，質量文化要求一個健全的哲學，並一以貫之地展示其價值；而創建這種文化，需要領悟真正的質量管理哲學，堅持不懈，並具有同所有階層的人溝通的能力。
事實上，由質量經理向CQO進化的過程中，無論是名稱、角色，還是技能要求和"知識體系"都是在不斷地擴展的。"質量領導"、"變革督導師"、"質量文化執行官"以及"百夫長"等稱謂，不僅透露出對未來的CQO的期望，更是一覽無遺地表露出對CQO在創建"可信賴的組織"中擔當重要角色的心跡。
因為員工、客戶和供應商們越來越不能容忍不完整及其傳統的管理者，他們在熱切地期待著一種"完整的"質量人及其專業的、忘我的領導精神的出現。對此，麥肯錫公司的一個項目小組進行過《真正的變革領導人》的專題研究，並用與傳統的管理者對比的方式，從各個方面為新的領導人拼出一幅生動的拼圖。
主要職責
CQO必須卓有成效地工作並精通人際溝通的藝術，方可擔負起決定組織生死存亡的歷史使命--創建質量文化，成為質量文化積極的領導者、推動者和督導者；無它，唯有知識、努力工作和關係、關係、關係。 CQO的基本任務，就是要審慎地把"第一次就把事情做對"的工作倫理嵌入並融化到整個組織中去，使其成為一種能力和習慣。為此，他們必須做到：理解和實踐質量管理的基本概念 、實施質量改進過程管理 、計畫/擴展文化變革過程、創建和維持一種可信賴的質量文化 、讓質量管理幫助組織成功 、實現組織的卓越表現 。重要性
CQO就是組織質量戰略的靈魂。未來對企業的挑戰是：它需要創新地滿足各種利益相關者相矛盾的要求，如股東、員工、客戶、供應商、社區等等。而這一切的實現都需要CQO在組織內創建卓越的質量文化和共同的商業哲學。他需要進行組織與督導；他需要從事計畫與管理；他需要擅長溝通與協調；他需要領導質量教育；也需要從事外部資源管理。需要迅速行動和堅忍不拔！
質量是一個組織"第一次就把正確的事情做正確"的能力，以及"說到做到"的結果。隨著中國日益融入全球的經濟循環圈，隨著中國企業義無反顧地擁抱國際化，我們有理由堅信：質量的未來就掌握在我們首席質量官手中！
職業化道路
討論CQO職業化發展問題，必然要面對三大課題：職業化發展的歷史背景、中國的特殊環境、CQO職業道德建設路經。從CQO職業化發展的歷史背景來看，西方尤其是美國的質量發展洪流中，除了匯集著來自外部的“日本浪潮”，更有源於自身的“零缺陷風暴”，加之“全球第一CEO”韋爾奇對6σ的精彩演繹，依然使得“質量第一”的招牌不再顯得虛無縹緲。另一方面，TQM巨波剛過，ISO 9000又起狂瀾，直攪得世界不得不把質量大寫；而更出彩的事件，就是把上上下下的光環聚焦到三大質量獎上面。於是，董事會的抽屜里塞滿有關質量的議題。從“數量時代”進入“質量世紀”，必然面臨著太多的挑戰。口號易寫，落地太難。不過，最大的挑戰，還在於質量本身：因為質量管理至今還沒有成為一門科學！
中國企業的特殊的生存環境，包括文化環境、經濟環境、法律環境、管理環境等，雖常現“這裡風光獨好”的勝景，但也不斷涌動著“物是人非事事休”的情緒。在這片古老而又充滿朝氣的熱土，對“職業化發展”話題的任何點評，似乎都會平添幾分“愛上層樓，為賦新詞強說愁”的色彩。
歐美的質量職業化道路可以追朔到上個世紀四十年代。ASQ成立之後，就開始有意識地致力於質量專業人員的職業化建設，包括專業資格認證，以及專業人員的職業道德建設。因此，著名的《ASQ道德守則》的出台也就是自然而然的事情。這對於企業CQO職業道德的建設實實在在地具有指導作用。
