發展過程
興起
20世紀90年代初，知識管理(KnowledgeManagement)還是一個令人興奮的新概念。當時，這個概念被諮詢顧問和幾位管理大師大肆推崇，又被學者們視為探究與剖析的重大課題。結果，對於究竟何為“知識管理”，各方莫衷一是，難以形成共識。然而，企業及其管理者往往還是被其吸引。他們爭辯說，既然當今是在知識經濟中展開競爭，他們就應該高效率和有效地管理知識。某些企業還設定了“首席知識官”(CKO)這一新的行政職位來主持這方面的工作。還有一些更實際的因素推動著知識管理的發展： 首先，有些企業認識到，他們對知識的管理不善。他們在管理者離職後就會失去相關知識，或者不善於把公司特有的知識轉化為新產品或更完善的流程。
其次，還有一些企業感到，他們根本不了解自己掌握著什麼知識，希望改進員工間的知識交流與分享。
第三，少數企業具有戰略眼光，認為知識乃競爭之本；他們通常會說：“人們不是一家醫藥/金融服務/信息技術企業，而是一家知識企業。”
大多CKO已不存在
然而，接近15年後，有關知識管理的美妙許諾仍未兌現，達到既定目標或創造可持續價值的成功案例寥寥無幾。參觀那些自稱知識管理獲得成功的企業時，常常能看到一些雖有一定價值但缺乏持久效用的努力。多數情況下，企業只不過是把一項新的IT套用重新包裝，稱之為知識管理方面的創舉。1998年，在《斯隆管理評論》發表的一份研究報告中，介紹了20位大型企業首席知識官(CKO)所開展的工作。如今，這些CKO的職位大多已不存在，在人們完成研究之後兩年內，有一半以上的CKO已經離職。
換句話說，知識管理是一個撩人心動的概念：它依然吸引著許多人，但成功卻是那樣的難以企及。即便要定義這個概念也並非易事。也許，這是因為知識管理本來就是關於難以捉摸的無形資產。
四個時期與四個問題
知識管理的演變經歷了四個時期。20世紀90年代初，戰略上的高談闊論風行一時：在瞬息萬變的後工業經濟中，知識是“創新的源泉”和“競爭力的必備條件”。可是，當首席知識官獲得任命，準備開展與知識有關的工作時，他們幾乎沒有現成的模式可以借鑑。
首席知識官於是在第二個時期，一些舊的IT理念和某些培訓計畫被包裝成“知識管理”活動。無論就理論或實踐而言都不成系統。時至20世紀90年代末，知識管理進入第三個時期，即技術主導時期。企業內聯網、入口網站和搜尋引擎等主宰著有關知識共享的思維。這恰恰證實了某些企業主管的疑慮，即知識管理只不過是“又一起IT炒作”。
不過，在21世紀，知識管理仍然列在企業議程上。人們認識到：在產品創新、流程改進、戰略決策以及客戶關係等方面，知識確實能夠成為競爭優勢的來源。另一方面，人們也承認：企業內部的知識尚未得到妥善管理。
因此，當今的企業主管們應向自己提出四個基本問題。到底什麼是知識管理？人們應如何著手，從何處著手，才能使其奏效？這一次，決定知識管理成敗的因素是什麼？最後，人們是否需要首席知識官？
7種知識管理學派
知識管理是指對知識的獲取、管理和運用。我對40多家企業進行了研究，以了解它們如何看待知識並進行管理。從這項研究中，我歸納出7種知識管理“學派”。(其特徵見下表)對公司來說，企業文化舉足輕重，知識的獲取、運用和分享，會帶來文化和權力的問題。在我看來，與其圍繞某一項知識管理舉措的需要而試圖改變企業文化，不如根據管理者和員工的現有行為模式來選擇合適的“學派”。而且，這些“學派”並非相互排斥，管理者應根據企業的需求，考慮融合併協調其功能。
首席知識官奇怪的使命
人們對首席知識官的研究表明，這些人大多掌握多項技能，職位描
首席知識官述比較籠統，職業經歷豐富。他們通常由執行長任命，但必須定義自己的職責，並制訂出企業知識管理的議程。其角色集企業家、諮詢顧問、技術專家和設計師於一身。他們大多數人任職時間不長，主要是因為執行長的更迭，有時也是因為公司提前宣布知識管理已獲得成功，或自己被管理諮詢公司挖走。既然他們並不認為自己在企業內部的職能是永久性的，所以就不得不迅速聚集資源，為有限的任期作出計畫。就此而言，知識管理就像質量管理等其他職能一樣：需要有人發起，然後需要某些外力，但最終企業內部留下的知識管理者將是那些一般的管理者。因此，在知識管理開展伊始，首席知識官或類似職位可能是必要的，但他們的目標卻應該是使自己失業，並讓企業長期受益。作者介紹：牛津大學信息管理學教授，坦普頓學院(TempletonCollege)院長。
承擔角色
創業者。CKO必須具備強烈的創業精神，盡全力去乾成一些事情並藉此使公司獲得競爭優勢。
諮詢師。CKO必須能夠傳播新觀念，傾聽他人有關知識管理的意見並給予大力支持。
技術專家。CKO必須從戰略的高度理解IT能力和機會，相信自己對IT的判斷。
環境專家。CKO必須能夠設計和建立一種良好的人文環境，這種環境能夠刺激和促進正式或非正式的人際交流，促進企業內部知識的創造與傳播。
直屬部門
對於實施知識管理的企業來說，除設立CKO外，還應建立健全必要的知識管理職能部門，形成較為完備的知識管理組織體系。
在CKO領導下，企業可在公司最高層或公司總部設立如下幾個直屬CKO領導的職能部門。
1）知識管理技術部
負責企業知識管理技術基礎設施的規劃、設計、建設、運行維護、更新與升級。這個部門涉及的技術管理內容在相當程度上與CKO領導的信息技術部門重合，在知識管理活動初期這種技術重合會更加嚴重。所以本部門可以考慮與IT部門合併，或委託IT部門代管知識管理技術。
2）知識庫管理部
負責公司內部顯性知識的調查、登記、錄入，知識庫的設計、建設、組織和更新，隱性知識源的調查、確認、記錄和錄入，企業外部知識網路上知識資源的確認、獲取、過濾、組織和錄入，企業知識地圖繪製。
3）知識資產管理部
負責公司知識的調查、評估，知識資產運營、保值和增值，企業智慧財產權的申請、維護和交易。
4）知識服務部。負責調查企業的知識需求，確定企業知識管理的重點，知識庫的服務提供與服務管理工作，並負責知識管理效果的監督與評價。
5）規劃與研究部
負責制定企業知識管理戰略規劃，研究企業知識管理的發展方向並提出對策，研究知識管理與企業使命或戰略目標融合的最佳措施，研究企業知識管理的實現條件並提出改革建議，研究知識管理對企業的衝擊並提出預防措施。
6）非正式交流部
負責公司內部知識小組和其他非正式組織的建立、運行和發展，支持、組織公司內形形色色的非正式交流活動，非正式交流活動重要成果的記錄，並提交知識庫管理部錄入知識庫。
代表企業知識管理部門協調與企業內部其他職能部門的關係，代表CKO協調與各部門知識經理與知識管理活動之間的關係，協調本企業的知識管理活動，對外作為本公司知識管理的代表處理各種關係，為本企業知識管理部門或活動提供各種行政性支持，如財務、人事、安全、後勤，等等。
