定義
項目規劃是預測未來，確定要達到的目標，估計會碰到的問題，並提出實現目標、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。
原理
項目規劃是從現實出發的思考、想像和謀劃，進而確定、決定和安排實現項目目標所必需的各種活動和工作成果。
規划過程
1，收集資料，明確和收集制定項目計畫的資料，數據，依據和前提。
2，學習方法，工具和技術。
3，寫出項目計畫書和有關輔助檔案。
規劃管理
規劃管理就是構造工程項目管理系統的基礎數據體系，建立一個以範圍、項目分解結構（PBS）、組織分解結構（OBS）、工作分解結構（WBS）、資源分解結構（RBS）、成本分解結構（CBS）為核心的數據支撐環境。
投資項目服務
區域經濟發展規劃、專項經濟發展規劃、旅遊、文化創意產業發展規劃的編制。投資項目的市場調查、可研、立項書的編制。政府財政扶持、獎勵資金，政府購買服務項目的策劃及申報書的編制等都屬於投資項目服務種類，隨著政府開支的削減，購買服務項目逐漸興起，從企業手中購買策劃方案及申報財料成為趨勢。
規劃建議
創建項目計畫會迫使您早在編寫代碼之前就考慮如何構建您的系統——減少項目的風險，因為您已經考慮了各種策略和方法並且已經選擇了最有意義的一項。您的目的不應該只是不花氣力產生一個計畫；它應該是一個實際可行的計畫，您可以根據它來成功管理您的項目。
軟體過程推動計畫的開發。
每個軟體過程都有一個不同的集合，它包括組織團隊的活動方法以及規劃項目常用的技術。由於這個原因，基於RationalUnifiedProcess（RUP）的項目規劃不同於OOSP項目的規劃，而OOSP項目的規劃也不同於eXtremeProgramming（XP）項目的規劃。不同的過程有不同的計畫。
從粗粒度的計畫開始。
在項目將要開始時，應該制定一個粗粒度的、確定項目高級活動和預期里程碑的計畫。粗粒度的計畫將組織成疊代——根據項目的大小和性質，每次疊代通常在三周到八周之間發生（四周到六周為更佳）。其中一些疊代將集中在項目初期，而很多疊代將集中在整個套用的功能部分開發，還有一些疊代集中在將您的系統轉變成產品。
實施者應該是計畫人員。
創建項目計畫的最佳人員是負責實施該計畫的人員。當規劃由一個人創建而由另一個人實施時，如果項目不能按時完成或超出預算，他們不太會相信計畫，而很有可能會責備它。也就是說，參與項目的每個人都應該投入到項目計畫的開發和進展中。
不要忘記“不該忘記的事。”
計畫不僅要反映需求設計、建模、編程和測試的“真實”工作，而且還應該反映輔助活動（然而仍是重要的），它包括：休假和法定假日、培訓和教育、項目管理活動（如規劃和人員管理）、開銷（如系統當機時間、會議和回復電子郵件）、體系結構定義、測試之後的系統返工、系統交付、與重用相關的活動（如普遍化）。
將任何構想和約束編入文檔。
規劃時您總要作一些假設，如能夠及時獲得應用程式伺服器的新發行版，或可以得到熟悉您正在套用的技術和技巧的開發人員。同時，您將在一些約束下工作，如影響計畫的強制截止期限或資源限制。將這些假設和約束編入文檔，這樣，當您實施項目的任何時候更新計畫時，都可以記起您先前做出的一些“不尋常”決定。
十名有經驗的開發人員組成的團隊創造出的成效要遠遠多於十名初學者組成的團隊所創造的成效。要想更加實際的話，您的計畫必須反映項目可使用的資源的真實情況。
項目組必須相信其項目的目的、估價和時間表。要做到這點，您必須真實地規劃，避免規劃超出您能理解的範圍。僅當您打算研究未知事項時，才能容忍無知。
只規劃有價值的事。
然而，根據項目的性質，不是所有這些技術都將適合於您的獨特情況。要將這些最佳實踐簡單地看作是您放置在“項目管理工具箱”中的工具，您可以根據需要適當使用這些工具。
一些項目管理工具，如MicrosoftProject，提供了重要功能，如Gantt圖表（活動時間表）的開發、規劃與實際結果的比較、PERT圖表（網路圖表）的開發、任務的定義、任務之間相關性的定義、對任務的資源分配和資源平衡。所有這些事情似乎象是一個好主意，並且它們通常是好主意——但它們還需要許多精力來創建和維護，而且很少為項目組提供實際價值。的確，它讓一些項目管理人員感到富有成效。的確，高級管理喜歡看見您有一個計畫。但是，沒有一行代碼是由所有這個活動產生的。規劃是有價值的活動；但投入大量的時間來創建規劃圖表通常不是有價值的活動
