作用
項目代建制關係圖有人將一些決策失誤的政府投資項目稱之為"三拍"項目，就是說上項目拍拍腦袋，乾項目拍拍胸脯，失敗了拍拍屁股。現在，政府在上項目時與過去相比，已經理性很多，不少項目在前期也開始進行可行性研究，但不可否認，仍有不少項目在決策時還是比較草率，不切實際、盲目攀比、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當一批項目所做的可行性研究報告實際上是"可批性"報告。同時，不少政府部門的領導喜歡將效率簡單化為速度，硬性壓縮項目前期工作時間，可行性研究深度遠遠達不到質量標準和實際要求，常常給項目建設帶來不便、埋下隱患。
實行代建制，使用單位將前期工作委託代建單位通過選擇專業諮詢機構完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規定的深度要求，更重要的是必須滿足項目後續工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。同時，在代建制下，政府需根據契約約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計畫，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為。這將改變當前因政府實施項目過多而產生的負債建設、拖欠工程款等不良現狀。
2、項目管理水平和工作效率大幅提高
自建制下，使用單位對政府投資項目的管理一般是行政式的管理，項目負責人一般由單位負責人兼任，基建班子也都是從單位中臨時抽調的人員。有時候，儘管業主是最重要的角色，但管理團隊中連一個行家也沒有。在這種情況下，使用單位對於項目的管理必然是低水平的管理，並進而影響工作效率的最佳化。同時，由於人力、物力的分流，必然對使用單位日常工作的開展產生不利影響。
代建制下，通過招標選擇的代建單位往往是專業從事項目投資建設管理的諮詢機構。它們擁有大批專業人員，具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉整個建設流程。委託這樣的機構代行業主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全程項目實施計畫，設計風險預案，協調參建單位關係，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。而使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業務中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。
3、項目控制得到真正落實
在現行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制：前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，容易造成投資一超再超；通過各種關係進入擠進項目的施工單位和材料設備供應商，使嚴格的質量控制成為難以達到的目標；由於躍進式或趕超式發展的歷史情結，政府官員偏好於搶工期，以項目提前竣工作為進度控制的目標，而不顧是否科學合理。
代建制為政府投資項目引入嚴格的以契約管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委託契約中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重於監督契約的執行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。
4、競爭機制發揮充分作用
競爭是激發活力和創新的源泉。代建制採用多道環節的招標採購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期諮詢、施工或設備材料供應的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品，這不僅有利於降低項目總成本，還能起到最佳化項目的作用。
5、有利於遏制腐敗
代建制的實行將打破現行政府投資體制中"投資、建設、管理、使用"四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備採購等環節的招標定標活動，代建單位在透明的環境下進行招標，公開、公平、公正地定標，這將有利於遏制政府投資項目建設過程中的腐敗事件發生。
6、政府對項目的監管更加規範有力
政府投資建設項目容易"超投資、超規模、超標準"，除了建設單位管理經驗不足這個淺層因素外，關鍵是缺乏有效的投資約束機制。項目建設單位、施工單位及其他與項目有關的利益群體都是"三超"的受益群體。儘管審批部門在項目立項時，會按照一些政策加以限定，但對少報多建、追加投資、超標裝修等建設過程中的問題，缺少有效的調控制約手段。
代建制將增強項目建設各方的責任意識。通過職責分工，項目建設各方之間產生互相監督工作的關係。特別是使用單位，在提出項目功能和建設要求後，其主要工作就是對代建單位的監督，有利於自覺規範投資管理行為。
代建制有利於政府加強對投資項目的監管。政府主要以契約管理為中心，運用法律手段，制衡各方。同時，項目審批部門根據國家政策審批項目的建設內容、投資、規模和標準，並下達項目建設計畫和資金使用計畫；財政部門將政府資金集中起來，根據發展改革部門下達的資金使用計畫直接撥付給代建單位；發展改革、財政、審計、監察等部門運用稽察、審計、監察等手段，對項目進行強力有效的外部監督。
實施程式
（1）使用單位提出項目需求，編制項目建議書，按規定程式報發展改革部門審批；
（2）發展改革部門批覆項目建議書，並在項目建議書批覆中確定該項目實行代建制，明確具體代建方式；
（3）發展改革部門委託具有相應資質的社會招標代理機構，按照國家和地方有關規定，通過招標確定具備條件的前期工作代理單位，發展改革部門與前期工作代理單位、使用單位三方簽訂書面《前期工作委託契約》；
（4）前期工作代理單位遵照國家和地方有關規定，對項目勘察、設計進行公開招投標，並按照《前期工作委託契約》開展前期工作，前期工作深度必須達到國家有關規定，如果報審的初步設計概算投資超過可行性研究報告批准估算投資一定比例（如3%）或建築面積超過批准面積一定比例（如5%），需修改初步設計或重新編制可行性研究報告，並按規定程式報原審批部門審批；
（5）發展改革部門會同規劃、建設等部門，對政府投資代建項目的初步設計及概算投資進行審核批覆；
（6）發展改革部門委託具有相應資質的招標代理機構，依據批准的項目初步設計及概算投資編制招標檔案，並組織建設實施代建單位的招投標；
（7）發展改革部門與建設實施代建單位、使用單位三方簽訂書面《項目代建契約》，建設實施代建單位按照契約約定在建設實施階段代行使用單位職責，《項目代建契約》生效前，建設實施代建單位應提供工程概算投資10- 30%的銀行履約保函。具體保函金額，根據項目行業特點，在項目招標檔案中確定；
（8）建設實施代建單位按照國家和地方有關規定，對項目施工、監理和重要設備材料採購進行公開招標，並嚴格按照批准的建設規模、建設內容、建設標準和概算投資，進行施工組織管理，嚴格控制項目預算，確保工程質量，按期交付使用，嚴禁在施工過程中利用施工洽商或者補簽其他協定隨意變更建設規模、建設標準、建設內容和總投資額，因技術、水文、地質等原因必須進行設計變更的，應由建設實施代建單位提出，經監理和使用單位同意，報發展改革部門審批後，再按有關程式規定向其它相關管理部門報審；
（9）政府投資代建制項目建成後，必須按國家有關規定和《項目代建契約》約定進行嚴格的竣工驗收，辦理政府投資財務決算審批手續，工程驗收合格後，方可交付使用。
有關問題
充分認識項目前期工作的重要性。代建制的實質是充分利用社會專業化組織的技術和管理經驗，並以此提高政府投資項目的建設管理水平和投資效益，規範政府投資建設程式。從國內外項目管理的經驗看，一項工程建設的成敗，建設工程的投資諮詢是關鍵的環節，換句話講，項目前期工作包括可研報告、可研評估、建築方案設計，特別是初步設計以及投資概算審核等工作相當重要和關鍵。這是政府投資管理部門的重要職責，也是代建人和使用方最應關注的問題。但從目前看，這個關鍵點並未引起重視，而是追求過程和形式，或者片面強調施工過程管理和建安工程費用的控制。為了達到這一目的，《辦法》規定的有關內容，有待進一步探討。建議：1、由於前期工作的目的是明確代建目標，以及對建設投資、標準的認定上，因此，市發改委對此負有重大責任和決策權，代建人在此階段不可能作為項目法人而履行代建職責，因此，認為前期是諮詢的概念，後期為代建的範疇。項目前期應委託專業化諮詢機構配合發改委工作，至一定階段（如可研報告評審或初步設計審核等階段）有了較清晰的招標條件後，招標選擇代建人，這樣對選擇合格代建人以及將來代建效果，從程式和制度約束的方面上，工作的效率和效果會更加好一些。對於前期諮詢的範圍和費用，參照《辦法》中規定的前期代建的內容和條款即可。
2、代建費（包括前期諮詢費用）的標準問題始終不明確。代建管理的取費應合理，以使代建人把關注點放在工程投資、質量等方面的控制和管理上。如果沿用財政局下發的財建［2002］394號檔案中“代甲方管理費”的計算辦法（取費相當於總投資的1－2％的水平），嚴格意義上講是不能反映實際工作的，主要原因是代建管理在法律地位和建設管理職責方面與代甲方管理有本質的區別，“代甲方管理費”所反映的工作是協助辦理和對工程建設提出諮詢意見，不管資金使用。代建人不論從其法人地位還是直接操作項目上，其承擔的責任和風險及工作負荷要遠遠大於代甲方管理。建議在此基礎上對代建費用標準有所定義或約定，根據項目的投資水平及難易程度，按建設總投資比例計算，應該達到2－4％的水平。後期代建費用還可直接按照建安工程費的比例計算取費。
3、前期諮詢費與後期代建費的比例失調也是須重視問題，代建的過程是一個項目管理的過程，我們認為前期代建工作不論從工作責任和負荷來講，均大於後期代建管理，從工作周期上看，基本也是相當的，有些建設規模較小的建設工程，前期工作時間有時還大於施工建設周期。因此，建議前後兩個階段的費用占總費用的比例調整為6？4的關係。
4、不贊成政府投資建設項目中，非專業技術管理的內容進入代建範圍，如征地、拆遷工作。
