一、集團人力資源管控的概念定義
在集團的管控體系中，戰略管控居於領導地位，是集團管控的最高層次。而人力資源管控，連同財務管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰略管控以實現集團的整體戰略目標。
集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善，來建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為集團管控體系重要的環節，與普通企業的人力資源存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。
華彩諮詢專家認為，集團正處在一個關鍵的戰略轉型期，集團必須以集團管控體系為中心視角構建集團化人力資源管理體系。
圖1:集團化人力資源管理體系二、集團人力資源管控的地位和作用
人力資源管理是一個整合的有機管理體系，而根據美國生產力促進中心調研公布，人力資源管理的最佳實踐包括16個方面：HR願景和使命、職位管理、人力資源規劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓發展、職業生涯管理、員工能力模型、領導力發展和繼任管理、績效管理、組織發展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。
對集團企業而言，人力資源管控則主要解決以下幾個問題：
1.對分子公司經營層的考核與激勵；
2.對委派子公司人員的有效選拔與管控；
3.集團人才梯隊建設及繼任計畫；
4.總部與子公司人力資源功能模組的銜接。
人力資源管控是多層及跨層次的。主要包括：
1.多層次人力資源戰略管理與組織；
2.基於多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；
3.基於多層次管控的治理與派駐人員管理；
4.跨層次人力資源管理體系與職能管控；
5.跨層次述職與考核體系等
三、華彩諮詢：人力資源管控體系
華彩諮詢專家認為：人力資源管控體系的建立不僅應該滿足公司目前的集團人力資源管理之需，而且也應搭建一個可擴展、可提升的體系。在模組化的子系統上，還要有一個柔性的人力資源管理大體系來進行無縫連線。
在建立人力資源管控體系時，有五大問題，直接管理核心。分別是：
1、新的集團戰略、組織架構與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；
2、點狀、片斷式人力資源構件創新，與體系化、規範化人力資源系統建設之間的矛盾；
3、快速發展急需經營管理人才與稀缺的企業家資源之間的矛盾；
4、分層授權履責與勝任能力之間的矛盾；
5、利益與貢獻匹配之間的矛盾。
華彩諮詢專家認為，如需解決這些問題，需從以下5個方面做出深入思考：
1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產業、跨地域、高速度、內部交易、產業組合、母子衝突；
2、組織結構的職等結構，職業發展通道均應由集團公司統一制定，首先實現各子公司內部職等劃分（等級數量一致），然後再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現整體職等架構的高度一致
3、不同業務板塊的薪酬管理方面體現公司戰略重點，各公司應保證外部競爭性、內部公平性基礎上，進行內部職位價值評估，外部數據調研以確保關鍵崗位薪酬水平的吸引力，而公司總部還應進行橫向評估，以確保橫向均衡性。
4、應建立基於戰略績效管理基礎上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確保績效指標的全面性和針對性，而所有績效考核指標應保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。
5、應建立基於管理這能力素質模型基礎上的培訓開發規劃、培訓開發組織、管理者能力開發和評價以及變革與職業生涯規劃的培訓體系。這個體系的載體就是管理培訓學院。
四、華彩諮詢：可擴展的人力資源管控體系
通過上述思考，華彩諮詢專家認為，集團必須搭建一個可擴展、可持續提升的集團人力資源管控體系，以應對集團現在和未來人力資本需求。
華彩諮詢人力資源管控體系體圖所示：
圖2:華彩諮詢人力資源管控體系體圖華彩諮詢專家建議，將體系搭建分五步進行：
1、制定人力資源職能戰略
1）以集團管控為中心視角，分析集團公司與下屬主要業務板塊人力資源現狀；
2）對照新的發展戰略和組織架構，提示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；
3）制定人力資源職能戰略，強化契合性，包括“縱向契合”和“橫向契合”
究其本質，做體系首先是確保框架的系統性和方向的實效性。必須考慮人力資源戰略的組成模型，即招聘、企業文化、組織發展、組織責任體系、薪酬福利等。人力資源戰略，本質上就晨各個功能模組上的模式框架，是搭建體系的基礎。
2、梳理最佳化三層級人力資源管控體系骨幹模型
1）明確集團公司、事業部、子分司人力資源部門各自的角色定位，在戰略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重、分進合擊；
2）結合公司人力資源工作實踐和以往成果，以戰略為導向，加強和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機制建設，把人力資源戰略落實到人力資源管理機制中去；
3）配套管理信息系統的二次開發，以最佳化人力制度和業務流程為基礎，以加強部門間的溝通和信息共享為手段，實現母子公司人力資源管控體系跨層次、跨部門的無縫連結。
這部分是整個人力資源管控體系的重點和難點。應儘可能在公司現有流程基礎上做必要調整，以降低工作量。
3、打造學習型組織，健全人力資源管控體系戰略性構件
1）建立健全高中級職業經理人選拔與培養機制，導入人才梯隊職業發展管理與繼任計畫體系，解決關鍵職位儲備不足和斷層的現象；
2）按照規範運作公眾公司要求，強化集團委派的董事、監事、高管、財務人員的管控力度，打造學習型董事會；
3）借鑒知名企業管理實踐，結合公司未來發展需要，組建內部管理學院。
4、確定以人力資本為導向的各層級核心團隊人力管控體系
1）三層級經營團隊績效管理。以經營績效和能力提升為重點，關注公司三層級核心經營團隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經營團隊的績效管理體系提供改進建議，強化績效溝通和述職管理；
2）三層級經營團隊激勵計畫。以市值管理為導向，導入公司三層級核心經營團隊激勵計畫，就薪酬管理體系提供改進建議；
3）素質模型與職業生涯規劃。根據不同職類職位，設計公司三層級核心經營團隊的素質模型，並就集團公司核心高管層的職業生涯發展提供建議。
5、實現知識轉轉移，推動變革執行
1）回顧各階段形成的結果，對所有方案內容進行匯總、完善和定稿；
2）組織封閉式培訓、考試、輔導，部分方案採用“情景模擬”的方式模擬實施；
3）確定公司人力資源管控體系導入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內部推模小組，實施變革；
4）過渡方案的設計應在前期相關制度設計時一併考慮，而不是等到最後再考慮。
圖3:人力資源管控體系五步法五、人力資源管控四種模式
按照集團總部與下屬分子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：鬆散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。如下表：
圖4:人力資源管控四種基本的模式六、人力資源管控三個維度
1、向上管理
人力資源管控服務於領導層，對許多設計人力資源戰略，決策層，核心管理者的事務進行積極管理---做領導層在人力資源方面的決策引導者和參與者。
2、橫向管理
無邊界管理人力資源相關事務，打破傳統的人力資源管理界限，思考和設計所有有關人力資源的政策，制度和管理體系。
3、向下管理
作為政策與制度設計者，推動子公司建立與母公司人力資源戰略與政策匹配的人力資源管理體系，並對運作中的重大節點進行管控。
七、子公司人力資源管控
通常，總部與子公司的利益和目標不會自然的一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規劃，總部需要對子公司人力資源進行有效管控。
1、子公司經營業績考核
在總部對子公司進行績效管控的體系中，主要有以下幾個特點：
1）分級考核，著重組織績效而非個人績效；
2）總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業績契約；
3）子公司高層定期到總部述職。
2、子公司經營層激勵機制
在總部制定對子公司經營層的激勵政策時，需要在以下幾個重要問題上有充分認識：
1）子公司的發展目標必須滿足集團整體需要和規劃，而子公司經營層的行為必須有利於這些目標的實現；
2）子公司經營層傾向於降低集團對自己的業績標準，並為未完成的業績尋找客觀理由；
3）子公司經營層承擔來自集團的業績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環境挑戰，因此需要有相應的調配資源的權力，以便做出及時的應變；
4）子公司經營層傾向於加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，並爭取更大的權力。
根據在實踐中經常出現的情況，總部對集權和分權的適度掌握就顯得尤為重要。
除了必要的分權外，子公司經營層的薪酬水平也是至關重要的激勵要素，對自身職業發展前景的判斷也會持久地影響內心的滿意度。
在實踐中，培養長期心理的股權激勵是廣泛的做法，並且發展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經營層持有自己所轄公司的股權，但要根據子公司及其經營層的具體情況制定不同細節的股權激勵制度。
3、子公司經營層的勝任與盡職調查
勝任與盡職調查是對個人態度、素質能力和業績做出綜合評估。對總部來說，這樣的調查可以起到以下幾個作用：
1）判斷子公司經營團隊的能力風險和道德風險，並結合集團下達的業績目標，考慮減輕風險的對策；
2）集團人力資源規劃；
3）為及時的獎懲提供依據；
4、子公司經營層的勝任與盡職調查
依據集團管控模式的不同，人力資源管控涉及的廣度和深度也不同。通常而言，母公司委派子公司人員有以下對象：董事、監事、經營班子、財務人員、核心崗位人員。
如何管理委派人員，可以從以下幾方面下手：
1）委派人員的任免調配方面。總部對下派人員統一任免，下派人員
同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。
2）制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。
3）暢通溝通渠道。
4）下派人員，尤其是財務人員，總部必須有效的進行激勵。
八、集團人才梯隊建設及繼任計畫
後備人才和人才梯隊建設的途徑存在以下幾種：
1、職業發展規劃。人力資源部要求後備人員填寫“員工職業發展規劃表”，並定期與後備人才就其“員工職業發展規劃表”進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正意見；
2、輪崗。後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛鍊；
3、推行導師制。導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責以後備人員進行職場輔導；
4、培訓。在公司的培訓體系和實施計畫中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計畫，並根據後備人才的發展情況對計畫進行定期修正；
5、考核與約束。一方面，對後備人才考核有更高的業績標準；另一方面，為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用契約。
員工繼任計畫與人才梯隊建設是“一而二”問題。所謂員工繼任計畫，就是通過建立系統化、規範化的流程，來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計畫能確保其隨時有一支優秀的後備隊伍，確保管理層的連續性，並縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。
九、集團人力資源管控環境建設
人力資源管控是集團管控體系的有機組成，與戰略管控、財務管控及職能管控進行協調，共同形成完善的集團管控體系。集團人力資源管控環境建設主要涉及兩大問題：
1、對集團人力資源管控過程的強化監督。如圖：
圖5:集團人力資源管控過程的強化監督2、人力資源管控過程的制度化和流程化。
常態的管控行為最終都是通過制度和流程來實現，規範化、系統化、標準化的運作體系可以保障企業高效率。IBM就是這方面運作得比較成功的範例。
