簡介
西方社會中以工作為導向的領導文化是存在於個人主義和結構主義這一傳統理念之中的，
跨文化領導而東方社會中以關係或人員為導向的領導文化是存在於團隊精神這一傳統理念之中的。所以，以往在關注領導活動時，總是局限於某一特定的文化體系之內，對領導方式和領導方法的研究，都具有特定的文化含義。例如，美國學者在研究領導現象時，就比較注重美國文化中的個人主義傳統與自我意識，而亞洲學者則比較注重領導活動中的團隊精神特性，領導活動被打上了某一特定文化體系的烙印。在單一文化體系中非常有效的領導方式和領導方法，有可能在多元文化的碰撞中喪失它原來的有效性。因此，對於那些想要在多元文化共存的格局中取得成功的領導者來說，了解跨文化領導的獨特性，就顯得非常重要了。
那么，什麼是跨文化領導呢？有兩種理解。一種是從組織的角度來理解跨文化領導，即跨文化領導就是領導者在由不同國籍、不同價值觀念和不同文化背景的員工構成的組織中所實施的一種統領和協調的行為。從這個角度來說，跨文化領導是存在於跨國企業和跨國組織之中的。另外一種理解是從文化交流和文化變遷的角度，把跨文化領導視為適應全球化浪潮和服務世界性文化浪潮的一種新型領導活動。從這個角度來說，跨文化領導乃是考驗領導者駕馭和適應文化挑戰能力的一種獨特現象。前一種理解對中國正在興起的跨國企業具有重要的參考價值，後一種理解則對中國各級政府的領導幹部來說意義非同一般。
領導不同於管理的本質特徵在於它是一種變革的力量。領導者能否擔負起推動一個組織乃至一個國家發生巨大變革的責任，關鍵不僅在於其能否提出一個被員工和社會接受的遠景目標，而且還在於其能否提出一個適應文化變遷的價值目標。在許多情況下，價值目標比籠統的遠景目標更能創造奇蹟和釋放人們自身的能量。這一價值目標的提出越來越與文化的交流和經濟的全球化聯繫在了一起。在由西方學者撰寫的研究報告《未來組織設計》一書中就提出：“到2010年，變革的節奏將加快，以至於只有那些最有彈性的組織才能經受這種壓力。來自全球性巨型企業和以知識為基礎的、敢於創新的企業家們的競爭不斷加劇，將驅使企業去尋求能帶來競爭優勢的新資源和新的同盟者，以在競爭中生存下去。”同樣，一個地區、一個國家的競爭力的提高，也迫切需要領導者在文化交流與碰撞的過程中拓展和更新對領導活動的理解。在全球化浪潮中誕生的跨文化領導者，不僅是駕馭新型文化環境的能手，而且還是吸收先進領導理念和黏合各種文化資源的巧匠。對於中國來說，這樣的跨文化領導者是一種稀缺的資源。
興起背景
跨文化領導力的挑戰商業的國際化是跨文化領導興起的主要背景。這一背景是在20世紀80年代開始出現的。跨凰公司的興起是跨文化領導出現的經濟前提。這一趨勢發展的最終結果就是全球化時代的來臨。一個為整個世界共享的商業文化刺激著的新型領導者的出現。這一新興的領導角色不僅包括商業領域的跨文化領導者，而且也包括政治和公共行政領域中的跨文化領導者。
跨文化領導的興起與發展，一方面導致了先進的領導理念的傳播，另一方面也導致了一些國家的領導價值開始走向衰落。例如，在日本企業的國際化過程中，日本傳統的人生價值觀念就難以與全球化浪潮合拍；在印度、奈及利亞等開發中國家，其領導觀念日益具有複合性，對領導績效和領導結構的評價日益呈現出多元性；甚至對領導者的理解，在不同的國家也是不同的。這樣，在全球化日益擴展的過程中，領導科學必須對以下問題進行科學的回答：有著不同教育背景和不同經驗的領導者是否可以成功地從一個國家向另外一個國家流動？在不同文化體系中的領導方式和決策模式到底有什麼不同？顯而易見，隨著全球化程度的加深，領導活動將會越來越多地承受著各種文化體系的壓力，並不斷地被充實著新鮮的內容。從跨文化的角度對領導活動進行研究，會發現，傳統主義、團隊精神、理想主義與現代要素、個人主義及實用主義之間的對撞，使得領導活動中充滿著各種文化和價值觀念的交融與衝突。
顯而易見，管理學家德魯克對領導下的經典定義——“通過他人的作用實現目標的特殊活動”，在文化交流和文化會聚的時代，已經被注入了嶄新的內容，即領導活動不再受制於單一文化體系和單一價值觀念的束縛，跨文化領導使領導活動在更為廣闊的空間煥發了史無前例的生命力。
獨特性
跨文化交際技巧跨文化領導是一種追求知識的活動。由於跨文化領導是在具有差異性的文化交流過程中形成的，對各種價值觀念、風俗習慣、制度慣性的了解，就成為對跨文化領導者的特有要求。跨文化領導與原來的單一文化體系中的領導相比，對領導者知識素質的要求是較高的。因此，有人認為，這是一個孕育“追求知識的領導”的時代。今天，任何一位領導者都必須養成提高個人智慧型的習慣，並要有能力吸收、解釋與分析各種對制定戰略決策有用的相關信息。但是，這些信息資源與知識是不同的。因為信息存在於各種零散的事件中，而知識則與領導者的歸納能力和見識直接相關，它能幫助從各種零散的信息碎片中找出相互關聯的東西，並通過歸納與整理形成自己的見識與判斷。擁有豐富的知識資源，可以幫助領導者增強辨別各種信息的價值及其相關性的能力。這對處於信息爆炸的全球化時代的領導者來說，是必不可少的。如果說知識資源對傳統的領導者來說是一種補充性力量的話，那么在全球化時代，知識資源就有可能成為跨文化領導者的必要條件。
跨文化領導是一種在強化自我意識和尊重差異之間求取平衡的活動。對於跨文化領導者來說，強化自我意識比在傳統的單一文化體系中顯得更為重要。特別是對於那些高層領導者來說，在多種文化相互碰撞的過程中，通過自我意識的強化，把有效的領導理念和科學的決策貫徹到整個組織之中，顯得尤為重要。但是，自我意識的強化並不等於消滅文化的差異，它恰恰是在尊重差異的基礎上形成的，因為尊重差異是跨文化領導不同於傳統領導的重要特性。約翰·阿歷克山大和米納·S·威爾遜就提出，為了能在全球化環境中卓有成效，跨文化領導者必須能夠認識到不同人員和環境的重大差異。這當然不僅僅指對語言、傳統、文化等因素的認知，更是指能夠從截然不同的觀點中找到補充和發現綜合的能方、允許百家爭鳴和各抒己見的能力。尊重差異性、強化包容性就成為跨文化領導的特色，在強化自我意識和尊重差異之間求取一種平衡，就成為跨文化領導應對時代挑戰的必由之路。對中國的領導者來說，這一差異正呈現在他們面前，如何將這一差異轉化為強化領導能力的資本，是一種極大的挑戰，因為其最終目的是在駕馭環境和適應環境之間求取平衡，並能保證領導效績的最大化。
跨文化領導力跨文化領導是一種要求高反饋的活動。在單一文化體系下，人們由來已久的價值觀念可以降低領導者在推行決策過程中的成本。因此，傳統的領導活動相對於跨文化領導來說，對反饋的需求程度是不高的。但是，在多種文化碰撞與交流中形成的跨文化領導，則具有天然的高反饋要求。因為人們往往會按照不同的邏輯和不同的價值觀念，對跨文化領導者的決策及其領導方式進行評判。這樣，要提高領導績效，跨文化領導者就必須能夠在及時、暢通的反饋中獲取各種信息，以便及時調整自己的行為。日本人注重集體價值觀的傳統就促使美國管理人員及時改變了自己激勵員工的方式，而這一改變來自及時的反饋。因為日本的工廠幾乎從來不採用對個人施行物質刺激的方法，以個人為基礎的合理化建議制度也行不通。一家美國公司在日本開的工廠曾提出了個人建議制度，但在6個月內沒有一個工人提出任何建議。經理問工人為什麼，工人回答說：“沒有人能夠提出改進工作的方法。在一起工作，其中某一個人提出的任何一種方法實際上也是由於觀察別人並同別人交換意見的結果。如把建議歸功於某一個人，那會使所有的人都感到難為情的。”於是，該公司將合理化建議制度改為集體建議制度，獎金發給小組，取得了良好的效果。可見，跨文化領導對反饋的需求高於傳統的單一文化體系中的領導。
