科技名詞定義
中文名稱：觀念管理
英文名稱：Concept management
詳細釋義
簡介近幾年來，新的管理觀念汗牛充棟，在各式各樣的管理雜誌和諮詢公司的推波助瀾下，各公司忙著實施一個又一個的新運動，從早期的SWOT分析、BCG矩陣分析、國際化，到五力產業分析、核心競爭力、戰略聯盟、流程再造、平衡計分卡、價值鏈分析、ERP、TQM、資料庫行銷、供應鏈管理、顧客關係管理、知識管理，到最近的執行力、公司倫理、公司治理，真是洋洋灑灑，每有新的觀念產生，就引起一陣漣漪，一堆書、文章大量推陳出新，讓企業家眼花繚亂、應接不暇，諮詢公司也大發利市，為企業介紹新觀念、新做法。企業為了要學最新的知識，雇用MBA的薪水也水漲船高，各樣管理大師也應運而生。但這些新的觀念對企業真正有效嗎？答案當然是∶不見得，要視情況而定。如同邁可‧波特（Michael Porter）認為戰略定位優先於核心競爭力的構建，核心競爭力的一派則認為戰略定位應根植於公司的核心競爭力，因此核心競爭力優先於戰略定位。到了現在大家又發現，還是執行力最有用，沒有執行力，任何觀念都是天馬行空。
觀念在企業經營時，所謂的“觀念”是指改善商業績效及管理的各種做法，也就是可以加速改善公司內部績效的觀念，例如全面質量管理、企業再造、知識管理、作業基礎成本（ABC法）、平衡計分卡、六標準差，以及其它上百種可以讓企業有更佳表現的觀念。
商業觀念對組織有兩項基本功能，其一是改善（或企圖改善）組織的績效。雖然不是每一次都會有效，但新的觀念如果實施良好，便有助於組織改善成本、周期時間、財務表現及市場份額等等。觀念的另一項功能是提供正統性。引進觀念，意味著組織與身在其中的人正兢兢業業想要改善他們的企業——不管是真是假，通過企業文化影響下，所有人都會感受到組織的企圖心。
許多人多把觀念能否成功的重責大任歸於商業大師。如果觀念成功，在各組織內流行起來，是因為大師天縱英明，如果觀念只是曇花一現，大師就成了替罪羔羊。“大師”這個字眼有些諷刺，意指擁有這個頭銜的人有遠見、神秘、特殊。有些書歌頌這些人，有些書甚至教導人們如何成為大師。大師在促進並傳播觀念上，扮演重要角色，然而，大師並不是觀念能否成功最重要的因素，真正的因素而是在組織內落實觀念的那些人，這些人往往是默默無聞的，正是他們將觀念付諸實現，並發展出一套實踐觀念的做法，也同時協助發展觀念，因此他們既是創造者、也是實踐者。這些人對公司有好有壞。壞的一面是，他們在實踐觀念時可能無法持久，浪費公司的時間，也讓新的觀念蒙受惡名。因此，沒有全然一無是處的管理觀念，只有不好的處理方式。因此，觀念是否妥善被管理，有沒有創造一個正面的環境來善用管理觀念，觀念實踐者要負很大責任。觀念又多又廉價，但實行起來往往是很困難的。觀念實踐者要決定哪些觀念對公司有益，修改它們以符合公司需要，並動員組織將之實現。許多時候，他們既是觀念創造者、闡釋者，也是使用者。他們承擔風險，並且經常運用好不容易才積累出的社會資本，來推廣他們的信念。
社會一般大眾都將公司內所有的觀念變革歸功於有遠見的執行長，而觀念實踐者通常是中層經理人。的確，有些CEO會帶領組織擁抱創意，如果要成功地執行觀念，執行長終究得在背後支持。但是，觀念的原始擁護者與傳播者，通常是公司中低層的員工。他們可能是運營單位的主管、事業功能的規劃者，甚至只是個人貢獻者，他們靠熱情和說服力來做好事情，而不是靠權力。
“理念”，顧名思義，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是對管理的進一步認識，簡而言之，就是對管理的重新定義。
公司管理理念的要素
企業的理念中有五大內容是不可或缺的：
1.高水平的道德標準
在處理內、外部關係過程中始終保持高水平的道德標準，這是實現最大成功的關鍵；
道德標準高尚的企業與水平較低的競爭者相比主要有三大優勢：
道德標準高的企業更能激發員工的幹勁 道德標準高的企業更容易吸引到高水平的人才，從而擁有了基本的競爭優勢和獲利保障 道德標準高的企業可以與客戶、競爭對手和公眾建立起更好的關係，從而更有利於企業追求利潤
2.在事實基礎上決策
決策要以事實為依據，客觀思考---即以事實為根基的全面決策；
以事實為根基的工作方法一旦得以充分發展並貫穿組織的上上下下，就會成為強有力的管理武器。其意義將體現在以下方面： 決策質量更高。 靈活性更高。 士氣更高。
3.環境作用力
業務經營應不斷按照企業所處環境的各種作用因素進行調整；
4.按業績評判個人
評判員工應以業績出發，而不應以性格特徵、教育程度、個人特點和技能高下考核員工；
成功的企業在評判一個人時看他的行為和成就，而不看他們的個人素質與技能。業績評估是公司理念中影響巨大的要素，它有據可依，也沒有素質與技能評估那么主觀，因此，它與以事實為根基的工作方式密不可分。
5.對競爭的緊迫感
經營中應保持競爭的緊迫感。
(1)有競爭緊迫感的企業領導人會抓住機會，利用機會，會更願意建立優勢而不會在不足的地方投入、支撐。
(2)有競爭緊迫感的企業領導人會尋找問題、直面問題。
(3)有競爭緊迫感的企業領導人不會在困難的人員安排問題上退卻。
(4)有競爭緊迫感的企業領導人會致力於在保持贏利的前提下擴大市場份額，他所採取的所有行動都是從長遠著眼，為的是建立更為強大的競爭地位，但他們的行動卻是從現在開始的。
第一，觀念管理的問題似乎愈來愈大。許多證據顯示，商業觀念的數量持續增加，愈來愈多的觀念創造者，如學者、顧問、記者，甚至律師與投資銀行家，都有興趣提出新觀念，這些專業人士間的界線也愈來愈模糊。全世界的諮詢顧問業在1990與2000年代初期，每年成長約20%，即使在經濟衰退時刻，商學院仍持續成長蓬勃，諮詢顧問業是快速成長產業之一，更多人急於把更多的想法提給經理人。比以往更明顯的經濟不確定性，讓經理人更急於改善公司的表現，也因此對提出意見的人與公司抱持更開放的態度。需求創造供給，而供給又創造需求。
第二，商業媒體也為觀念市場增添炒作。網站、管理雜誌、商業書籍不斷地製造許多管理上的話題，為整個觀念管理起了推波助瀾的作用。除了觀念的供應者與渠道都增加之外，1980年代以後，人們提出觀念的步伐也比以前加快。
第三，創新的商業觀念對公司的重要性已超過產品與服務。由於全球化與全國性的產能過剩，各項產品愈來愈普及。公司要在這樣高度發展的經濟環境下，達到商品的差異化，就要能提供“解決方案”，而不只是產品。解決方案通常會結合產品、服務與觀念來解決所面臨的問題，例如顧問式行銷…等。通常各家提供的服務之所以不同，便是在於觀念的不同，此一趨勢未來只會更加明顯。
有的新觀念只是膚淺的觀察，只對少數企業有用，還和其它觀念衝突。例如許多企業追尋成本領導戰略，當產業中的企業都追求成本領導戰略時，結果卻是價格戰，血流成河，得不償失。沃爾瑪（Wal-Mart）是追求成本領導戰略，但追求成本領導的方式是靠複雜的戰略活動系統和組織程式達成，其它公司無法模仿，這才是創造成本領導優勢的正確做法。
有的公司在勇敢擁抱新觀念時，卻忘了執行的困難度，通常新觀念的實行，需要企業文化、結構、戰略的改變，一意執行，只會創造組織內部的緊張。禁得起時間考驗的管理觀念，都是有理論基礎的觀念，例如BCG矩陣分析多角化策略的工具，因為缺乏理論基礎，其套用性有限。
新的管理觀念可以幫助公司到達新的境界，提高公司管理水平。但各國國情不同，在我國五千年文化下，許多觀念不一定適用，例如西方管理極力提倡的參與式管理，但在我國的傳統教育方式下，員工不知如何參與，也少有創意，結果還是體承上意，徒有參與的形式，還是老闆說了算，又浪費不少時間。企業不能忽視這些新的管理觀念，但也不能照單全收，如何拿捏，這就要靠經營智慧了。
