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英國特易購公司簡介
特易購(TESCO)公司成立於1932年，是英國最大的零售公司，也是世界三大零售商之
英國特易購公司特易購集團截至2005年2月26日的2004年財年，Tesco的稅前利潤增長了21%達到20億英鎊。370億英鎊的銷售額也比上一財年增長12%。2004年底聖誕大採購時，特易購更是出色的吸引了大批顧客，使得其老對手J.Sainsbury陣和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由於公司業績優異，2004年這位特易購公司的執行長被Fortune雜誌評為年度歐洲商人。特易購也在特里的領導下確立了世界第三大零售商的地位，緊隨沃爾瑪和家樂福之後。
在過去10年裡，特易購這家英國公司由一家打折零售店成長為世界級的大企業，不僅經營超市和便利店，還提供了全球最大規模的網上雜貨服務。在過去7年裡英國市場經歷了風風雨雨：極具侵略性的沃爾瑪打入了英國市場，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收購，而超市業更是受到了競爭委員會的兩次調查。但這些特易購都一一度過。特里·萊希感慨道：“對零售業來說，每一天都是全新的一天，你總有機會把事情做好。”這與特易購的Logo“細微之處見幫助（every little help）”正好不謀而合。
特易購於1924年由傑克·科恩（Jack Cohen）開創，首間店鋪始於英國倫敦北部。最初的店鋪經營模式只限於食品類零售服務，銷售理念也是本著囤積銷售的觀點，以低價搶進，市場範圍和規模並不大。歷經了20世紀60年代的飛速發展時期，以及超級市場概念從排斥到被普遍認可的時期，1995年在本土市場超過J.Sainsbury’s，又通過國際擴張發展成為一家國際性的零售巨頭。經過80年的努力，2003年特易購終於揚眉吐氣，首次在英國企業中排名第一。
1987年特易購在英國的連鎖超市只是排名第四，但是在1991年躍升為市場第一。特易購內部高級經理曾經認為，特易購制勝的原因其實很簡單，就在於他們進入市場的時間早。其實對於特里來說，並不是這樣簡單的事情：“過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。於是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。”
1990年代特里加入以後，將店面重新裝潢，以清新格調、親切服務、品質提升等特色，擺脫消費者心目中的廉價印象。特里通過員工管理傾聽顧客的心聲，據以改變組織結構。每位員工都有特製的可以放在皮夾內的小卡片，上面寫著：“為顧客創造價值，贏得顧客一生的忠誠。” 同時他的四管齊下的增長策略模型目前被證明是有效的。該模型的基礎是，保持毛利率穩定，同時將銷售額增長再投資，用於推低價格。
特易購成功管理
特里認為特易購的成功來自於優秀的管理，和工作效率與產量上適當的模糊。特易購將其運營理念劃分為四個步驟：管理層需要在監督客戶、運營、員工以及財務四個方面運用“交通信號燈”，綠色代表目標達成，紅色則是遇到問題。通過一系列針對效果較強的管理戰略，特易購漸漸的樹立起了自己的風格。特易購的“方向盤”系統操作採用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。傳統商業系統在零售業的套用上漸漸失去吸引是因為他們忽視了例如客戶關係等“無形資產”方面的東西。傳統商業目標一直就是：花費最少，賣出最多，其他一切都不重要。而特易購的戰略一反傳統商業觀點，在追求低價與運營目標之間尋得了自己的平衡。
在特里的帶領下，特易購的市場占有率，7年內從22%上升到27%。領先了市場第二Asda近10個百分點，更讓過去市場主導者Sainsbury’s退居第三。
特易購明白，要不斷在競爭激烈的市場上取得發展，只有創新才能不斷保持自己的地位。
1974年，特易購開始在超市外面開設加油站。這個主意最終得到了成功，到了1991年特易購已經成為了英國最大的獨立石油零售商，並且至今掌握12.5%的銷售份額。1995年，特易購還是第一家引進公司忠誠卡的超市。
1997年特易購與蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）合作開始了個人金融業務的開展。之後它還推出了Visa卡、家庭保險、汽車保險、寵物保險、旅行保險等業務，甚至引進了一家行動電話公司。特易購還推出了全球最大的網上雜貨業務。
價格的壓減一直是特易購追求的終極目標，也是特里採取的最有力的競爭利器。沃爾瑪下屬的Asda是特易購低價策略的有力競爭者。自從推行平價策略的Asda進入英國市場，並以疾風之勢搶占了大批低價市場份額之後，特易購與Asda就一直是市場上激烈價格戰爭的雙方。
18年前，特里從曼徹斯特理工大學畢業以後，作為市場銷售主管進入了特易購。8年前接過CEO的權杖時，特里就為特易購選擇了一條大刀闊斧的降價的道路，無論是這家超市裡的shepherd派到牛仔褲，甚至汽車保險也在被無情的削減。
在平價運動中，特易購市場份額與銷售額均得到了大幅度的提高。特里認為，只要特易購將低價與高質量堅持下去，終將會贏得更多的顧客。降價是一步一步積累的結果，特易購將利潤投入於降低價格方面，而不是單純追求提高利潤率。去年一年中，特易購僅在削減價格一項上就花費了大約2.19億英鎊。
在特里的指導下，特易購發展了世界首個即時貨運單元，將可口可樂、牛奶工廠或者咖啡工廠的產品直接通過渠道鏈運送到特易購，僅此一項就節約了18%的可操作成本。土地的稀缺是英國最大的困境，導致公司建築一直是很難進行的。於是特易購為使裝修成本降到最低開始與建築業進行談判。這使得在物價上漲的今天特易購還得以保持如此的低價。另外，特易購還有複雜的補給系統，直接與供應鏈掛鈎，缺貨了便可以馬上補足。這保證了特易購銷售的正常運轉。
TNS Superpanel最近發布的研究報告就指出，特易購的超市業務在2004年更是增長到26.5%。這個數據已經把競爭對手沃爾瑪所屬的Asda拋在了後面。Asda在英國所占的市場份額為16.7%。一家倫敦的零售業務諮詢公司Verdict Research估計說，英國零售業中每花出11英鎊，其中必然有一鎊是花在特易購里的。
倫敦Numis Securities證券的伊埃·麥克唐納（Iain McDonald）分析說特易購將購買力轉換成了低價：“這些數據真是令人高興得有些吃驚。”特易購也逐漸形成了一個良性循環：英國第一大零售商的地位使其在與供應商之間有了更多討價還價的餘地，這樣就使其進一步壓低價格並吸引更多的商家進入特易購的賣場。據特易購宣布其長期以來推行的降價策略已經使銷售額上漲了9.2%。同時特易購的實際價格已經下降了11%，而英國物價下降了約1.6%。
零售商在不斷尋求的價格下跌是有盡頭的。特里認為由於有中國和印度廉價產品市場的原因，降價還會保持一段時日。而隨著中國和印度經濟的增長，生產成本也會上升。零售商可以從全球化的市場獲利的程度也將打下折扣。
特易購不只是食品
最初只是銷售食品類的零售商特易購發現擴大商品銷售範圍對於利潤的提高也是至關重要的，於是採取沃爾瑪模式，開始在超市貨架上設立報刊雜誌專欄。Lad雜誌就是起源於英國，由於它們針對那些購買力強的年輕人，馬上吸引了大批廣告商，並很快占領了美國以及其他國家市場。不像美國80%左右的利潤來自訂閱，英國雜誌利潤90%都來源於攤位銷售，在這種情況下，特易購便可以在很大程度上左右出版市場。
由於英國人也開始抗議某些雜誌名稱過於粗俗低下，特易購也開始為進店銷售的雜誌定下規則，警告出版商要將封面處理得低調一點，否則要被收取“處理費用”。主管人員還會粗略看一下封面是否符合他們的要求：不能有裸體、猥褻以及針對婦女暴力的內容出現。當出版商面對的是占據英國雜誌銷售市場份額16%的特易購時，他們只能默許。
2003年沃爾瑪在美國開始制定雜誌細則，並且停止售賣Maxim、Stuff和FHM等雜誌，沃爾瑪此舉被視為運用自身權利左右供應商曾經飽受抗議。特易購此舉雖然出發點並無冒犯，但是也遭到一些人出面反對。英國期刊出版協會主管Ian Locks就抱怨說“超級市場權利太大了，但是他們沒有權利決定編輯內容的選擇。”
特易購的強勢也表現在爭取更多市場份額上，接下來還準備開設第一批非食品賣場,大部分超市除了擺放食品之外，還設有成衣以及日用百貨零售服務等。特易購還創立自己獨有品牌；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百貨部的“Value”至“Finest”系列。
2004年，非食品在特易購里已經占到了營業額的 20%，有的店還達到了50%。新開的一百多家店鋪主要銷售的是特易購增長快速的切諾基（Cherokee）系列品牌的衣服、電器和DVD。特易購向非食品銷售的擴張將會對專售化妝品的Boots、文化用品店WH Smith和百貨商店英國Marks & Spencer構成新的威脅。
去年年底特易購宣布將推出使用微軟的媒體播放器軟體平台的網路音樂下載業務，它期望能夠與蘋果公司的iTunes業務一爭高下。特易購的這一舉措有點類似於沃爾瑪進軍美國網路音樂市場，它們並沒有提供比蘋果的iTunes或者MSN更優惠的價格或者更好的店鋪。特易購的關鍵性優勢在於其電子商務領域的經驗。
特易購滲透到每一個角落
分析家認為特易購大力挺進便利店的舉動也可以視作其與競爭對手Asda分庭抗禮的舉動。2002年特易購在全英併購了1202家T&S便利店，2003年又在倫敦買下了45家。這些便利店是辦公室白領與假日購物人員購買午餐與其它必需品的方便場所。
然而這一舉動也不是預期中的那般順利。一些便利店、奶製品供應商、一個婦女組織和一些環境主義者還聯合起來向公平貿易辦公室提出發起鞏固超市行業調查的建議，他們的理由之一就是大規模連鎖超市正在以不公平的價格將中小超市從行業中擠出去。某些牛奶供應商也停止向Asda和特易購供應牛奶，原因就是價格太低。而最近在倫敦北部Highgate出現的一家特易購便利店就受到附近住戶的抵制。他們擔心特易購會影響到本地獨立的小零售商，以及報刊亭等。
特易購在世界市場上的零售地位是毫無爭議的。除了傳統式的店鋪零售，在2000年，特易購也配合了信息科技的發展，成立了網上銷售服務。直至目前為止，該網站仍是世界上最大的食品線上銷售渠道。它線上銷售系統已經開始盈利，並且與Safeway在美國合作，用特易購的銷售系統開展家庭購物服務。
除了食品銷售，Tesco.com還進行各式各樣的服務銷售。例如，網站上專門開設了法律服務專欄，並且開始努力樹立品牌特色。只要聯接到這家零售商的網站上，你就可以找到9.99鎊一整套的遺囑服務，或者在上面為買一張俱樂部會員卡討價還價。網站上的誘人的廣告就這樣寫道：“律師是昂貴的。為什麼不試著自己來解決問題呢？”
特易購全球發展
1990年開始，特易購逐漸向國際擴展。目前還是低調的以小零售廠商自居，但是特里表示特易購的目標是世界頂
英國特易購公司在選擇國際市場上，特里首先選定的是零售業發展程度不是很高的國家，他尤其看中的是那些經濟發展很快的如Asian Tiger之類的亞洲國家。這些國家的本土零售商的壯大還需時日，而這個時候利用自身技術推行低價政策的特易購進入就會很具有優勢。
在世界市場上，顧客對於零售商的要求會越來越高，而不僅限於價格。產品的產地、製作流程、工人的工作條件是否合乎規範等都是消費者在考慮的部分。這證明了消費者的要求比產品外觀和成本上更進了一步。特易購認識到並且不得不在商品循環流通以及包裝上多花功夫。特里表示，如果在這個方面能有政府協作的話，將會引發一個新的產業增長。
特易購的管理層在政府部門也起到著重要作用，由此便可看出英國政府對於特易購公司的態度。特易購前任CEO麥克勞倫（Ian Mclaurin）曾在上議院(the House of Lords)參政；現任CEO特里是國家貿易競爭諮詢顧問；貿易法和技術主管約翰·朗沃斯（John Longworth）也在消費品與環境諮詢委員會以及包裝諮詢委員會里占據重要席位。這一切都並非偶然。1997年和1998年，特易購向勞動黨每年贊助了5000英鎊以上。與此同時，他們也是政府新交易計畫的最大支持者並為之提供了1500個這樣的機會。
當特里運用特易購的連鎖超市模式帶領世界第三大零售商特易購開始大舉進攻亞洲以及東歐市場的時候，特易購在英國本地也遭到了是否勢力過大的質問。特里本人在近期接受歐洲華爾街日報採訪的時候，對近期英國消費者調查表示出的特易購過於強大的結果並不在乎。他認為，消費者並不會太在意一家零售商是否過於巨大或者複雜，他們更關心的是購物。服務是否足夠滿意？是否可以提供我需要的商品？零售商是否值得信任？作為零售商，每天都會有機會來打動你的顧客，讓他們對你動心。特里對特易購的未來期望還是相當符合保守的英國紳士風格：“只要我們做對了，特易購就會OK。”
特易購品牌資產的故事
在英國，英國人每8英鎊的消費中，至少有1英鎊花在特易購的連鎖店；在超市領域，特易購排名在沃爾瑪和家樂福之後，屬世界500強企業。
就像很多英國的企業不事張揚一樣，特易購總部設在英國一個叫赫夫岡德謝的鄉村，辦公大樓寒酸得令人匪夷所思———簡陋的鋼筋混凝土建築被很多衰敗不堪的酒吧圍繞。周圍的建築給人的感覺就是典型的英國式的古舊和悠遠。大樓內燈光暗淡，像是一家工廠。要不是門口的牌子提示我們，誰也不會想到，這裡竟然盤踞著一個頂級超市連鎖企業的國際總部。只有大廳牆上掛著的一排時鐘(顯示各個不同城市的時間)在告訴人們這是一家有著國際業務的跨國企業。
在品牌管理的戰略層面，特易購的“方向盤”系統操作採用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。傳統商業系統在零售業的套用上漸漸失去吸引力是因為他們忽視了例如客戶關係等“無形資產”方面的東西。而特易購的戰略一反傳統商業觀點，在追求低價與運營目標之間尋得了自己的平衡。
渠道為王
20世紀90年代初期，特易購所占據的僅是部分相對低檔的市場。當時在英國這種以購物場所判定所屬階級的國家，教養良好的中上層階級家庭婦女大部分都去塞恩斯伯里這樣的高級超市購物。但隨後英國便迎來了經濟衰退期，憑藉物美價廉的商品，特易購開始發力向中產階級市場擴張，業績蒸蒸日上，並逐漸染指各個階層的市場。進入21世紀後，有90%的英國人經常到特易購購物。
渠道的力量在特易購身上體現得淋漓盡致，它已經在某種程度上代表甚至塑造了英國人的生活方式，這不僅僅因為特易購是英國最大的零售商，1/3的日用百貨從這裡流向英國人的家中，更因為特易購的顧客以大致相同的比例涵蓋了各個階層的英國民眾，包括上層富人、新富階層、中產階級、手工業者與一般民眾。
特易購會員卡的上面帶有條形碼，如果每位消費者每周購買30件商品，那么特易購的資料庫中每年就將增添180億個新數據；而如果每位消費者每周購買40件商品，那么特易購的資料庫中每年就將增添240億個新數據。這是個非常龐大的資料庫，所以特易購需要用最先進的統計和分析技術將其歸類分析，得出有價值的信息。通過會員卡的記錄，特易購可以精確統計顧客在某段時間內購買了何種商品，以了解不同商品之間的潛在購買聯繫，並據此改變這些商品在店鋪中的擺放位置。
龐大的資料庫為特易購帶來了兩點好處。第一，這些數據方便公司向消費者提供特殊的、有針對性的優惠服務。每季度末，會員卡持有者都能收到特易購寄來的現金折扣券，其價值相當於顧客當季消費金額的 1%。同時，特易購還根據資料庫中儲存的顧客數據，查出顧客過往購買的商品，分析出顧客可能有興趣購買的商品，並將這些商品的折扣券一併寄給消費者。所以這個系統有幾個方面的功能：有針對性的客戶服務、超市貨品陳列的最佳化、對消費者需求做出更好的預測。一切都是為了更好地服務客戶。
自有品牌
近年來，英國零售業越來越重視開發有特色的自有品牌產品。過去，零售商自己的產品多以暢銷品牌為模仿對象，缺乏特色，質量偏低，只好通過大打價格戰來吸引顧客。如今，這種單靠低價促銷的手法已經明顯落伍。
最初，英國超市在生產自有品牌產品時為儘量降低成本，通常採用圖案簡單、質地較差的包裝。現在，越來越多的零售商認識到，產品包裝同樣可以吸引顧客，自己產品的包裝固然要簡單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設計同樣應追求時尚美觀，向名牌產品看齊。目前，英國超市在自有品牌產品的市場區隔方面已遙遙領先於競爭對手。
如特易購的“物有所值”產品，包括了“最佳”高檔產品系列、“綠色食品”系列和“健康飲食”系列等。對於英國零售業而言，推廣自有品牌的重點在於品質而非價格。如前面所說，價格的競爭是超市的共性，但是更高級的競爭發生於品牌層面，這是利潤更豐厚的層面，並且代表了超市競爭的未來趨勢。
另外要注意的是：並非所有產品都適用自有品牌。自有品牌商品應具備以下特點：一是消費者在選擇這些商品時除了價格因素外沒有太多的其他考慮，如衛生紙、毛巾等，這是因為這種商品的購買動機中價格占據了較大的權重，而這正是超市自有品牌所能獲得的優勢；第二類是單價和技術含量較低的商品，因為技術性較強的商品不好尋找生產廠商，也不利於控制商品質量和售後服務，所以技術含量低一些的商品超市容易控制其最終品質，還是將複雜的產品交給製造商去做；三是最好選擇一些保質期短、保鮮程度高的商品，如麵包、蔬菜、水果、速凍產品等，這主要是考慮到物流成本的高昂使得超市自己貼牌會更有優勢。
當我們在琳琅滿目的大型超市購物時，為能買到質優價廉的稱心商品，或許不得不進行仔細比較、反覆嘗試。但在英國，您只需選擇該超市的自有品牌產品，這一問題便可迎刃而解。目前，特易購在全球拓展業務，“物有所值”系列便是它在開拓的一系列市場上主打推出的“自家品牌”產品。如今，每周有1000 萬顧客購買“物有所值”系列產品。眼下，超市的“自有品牌”戰略在各國大行其道，不僅成為各大超市在激烈競爭中獲得的法寶，也開闢了全球零售業競爭的第三戰場。
特易購在英國連鎖超市中牢牢占據了主導地位，並不斷向海外擴展，自有品牌產品的發展起到了至關重要的作用。當年，特易購的經營者發現，消費者在超市購買的產品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應促進了其它產品的銷售。特易購由此推出“物有所值”系列產品，現在，該系列已從最初的41種發展到1200種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值”產品。
許多時候，自有品牌在激發消費者興趣、參與和吸引力方面都超過了全國品牌。專屬品牌決策者在給產品定價時通常會比較接近全國品牌，但卻沒有把成本作為差異因素。這體現了與以往的不同：人們認同，現在的專營品牌能夠超出傳統門店品牌的不利包袱和問題，為消費者創造獨特的、有利益共鳴的品牌建議。
商家開始認識到，他們不能只依賴全國性品牌商品招徠顧客並保持其購物忠誠。因為生產商的品牌大多情況下不受地域、經銷渠道或零售商的影響。正是因為全國性品牌這種強大的市場復蓋，顧客根本無須到哪個特定的門店去購買此類商品。只有專營品牌才是商家特有的，它能像磁鐵一樣把顧客吸進自己的店裡，從而帶動營業額的直接提升，保持顧客的購物忠誠。
肯定有些同類品牌要么被商家和消費者視為廉價品，要么是高檔品。他們的情況和策略對商家確定自有品牌商品給予了一定借鑑，更重要的是，它們提示商家如何才能在專屬、自有品牌上最大限度地獲取成功。值得指出的是，這些案例大部分出現在食雜店和大眾消費品店，儘管如此，它們仍然在自有品牌戰略經營方面給其它類型商家如藥店和百貨商店提供了部分經驗。
特易購自有品牌成功之道是通過量化手段分析和準確理解客戶需求，然後將這種需求通過自有品牌為客戶提供高性價比的商品。它的品牌價值正是通過高性價比的自有品牌打造的。自有品牌的高利潤又支撐了它的國際化步伐。
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