簡介
安排任務的管理人員應經過專門訓練在職體驗（輔之以教練、輪流作業及其他廠內培訓）是管理開發中使用最為普遍的方式。工作輪換是管理人員培訓技術之一，包括讓受訓者到和部門去豐富工作經驗，確定春長處和弱點。利用工作輪換方法，你可以讓管理的人去各個部門學習以擴大他們對整修企業各一切工作的了解。為提高輪換計畫的成功率，你可以做以下努力：應當根據每個受訓人需求和能力特製工作，則不是讓所有受訓人員遵循統一標準的步驟和程式；應當將企業的需求與受訓人的興趣、能力傾向和職業愛好結合起來考慮；受訓者從事一項工作的時間長短，應依其學習進度的快慢而定。此外，為受訓人安排任務的管理人員本應經過專門訓練，能夠熱情而有效導提供反饋、控制工作績效。
內容
1自我認知：角色認知、責任認識2溝通能力：自我溝通、人際溝通、組織溝通、會議溝通
3管理過程：目標設定、目標分解、反向推理、過程控制
4管理技能：任務分析、預案開發、流程再造
5追隨能力：積極投入能力、獨立思維能力
6領導技能：下屬激勵、績效指導、團隊管理
7自我管理：行為管理、資源管理、自我發展
過程
當然，這種開發活動的最終目的是提高組織的未來工作績效。由這個最終目的所決定的管理人員開發過程為：
① 評估和滿足本企業的需要（例如：為管理職位空缺充實人員，或使企業更善於應變）；
② 評價特定管理人員的工作績效和需求；
③ 開發這些管理人員。
重要性
管理人員開發之所以重要有幾個原因。其中一個重要原因就是：內部提升已成為管理人才的主要來源。一項對84家公司的調查表明，約有90％的主管人員，73％的中層管理人員，51％的高層管理人員是從內部提升的。反過來說，事實上這些管理人員都需要經過某種開發活動，以具備承擔新工作或未來可能工作的能力。同樣，通過幫助員工或現任管理人員順利勝任更高職務，管理開發可加強組織的連續性；通過讓接受管理培訓的人樹立為本企業工作的正確價值觀和態度，管理開發可幫助這些個人完成社會化過程。
計畫
管理人員開發相關書籍① 人員（管理人員）規劃與預測；
② 管理人員需求分析與開發。
管理人員開發計畫可能是全公司性的。這種計畫為公司所有或大多數新的或潛在的管理人員招募活動服務。
1. 接班計畫 管理人員開發計畫也可能是相當個別化的。這種計畫直接為某一具體職務（如CEO職務）配置人員（也許是從兩個候選人中挑一個）的目的服務。在為經營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺並最終為之配備人員的活動的過程被稱作接班計畫 （succession planing）。接班人計畫活動包括：
① 進行個人預測，制定個人計畫；
② 為設定的、最終要配備人員的高級職位進行管理人員需求分析和開發。
職業興趣與志向以及工作績效評價在管理人員開發中具有相當重要的作用。人在從事自己喜愛的並適合自己特點的工作時，工作績效最佳。因此，在管理人員開發計畫中，應給參加者以評價個人興趣的機會，包括進行一些比較正規的職業興趣測試。同時，工作績效評價可用以了解一個人的進步和潛力，說明可能需要開展哪些開發活動去糾正或修正這個人的不足之處。
2.員工的能力 包括三個方面，即基礎能力、業務能力和素質能力。其中前兩種能力屬於能力評價範圍，素質能力主要通過適應性考察來評價。
1）基礎能力包括知識（主要包括基礎知識、專業知識和實務知識）和技能，主要通過書面測驗、企業內訓練課程成績、技術職稱或專業資格稱號的取得等方面得到了解，評價較為容易。
2）業務能力包括的內則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、套用力、規則力、開發力、表達力、交涉力、協調力、指導力、監督力和統帥力。由於這些內容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了儘量客觀地評價業務能力，只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理，本人職務與能力水平相適應的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業務能力水平。但是工作成績只是能力中已發揮作用部分的反映，常常可能出現能力沒有完全發揮的情況。比如，上作分配不當，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據工作成績來評價能力時，評價者應充分注意到影響能力發揮的因素，在評價中排除其影響。
步驟
管理人員開發① 製作一個組織設計圖，在這裡，要根據業務擴展或縮減等因素來設計部門的管理人員需求；
② 由人事管理部門盤點本企業管理人才庫，以確定當前聘用的管理人才狀況。這種人才庫的內容包括教育和工作經歷、職業愛好、工作績效評價等方面的資料；
