簡介
磨合效應
這一效應來自於：新裝機器通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合的現象。這一現象在新的腳踏車、汽車等使用上都會發生，使用一段時間後，必須加以整合車輛 ，這樣就更加磨合了。
產生
磨合效應為什麼會產生磨合效應呢？其主要原因有如下幾個方面：
一是新群體的磨擦作用。新組成的群體，其中每一個個體相互間都是陌生的，互不了解對方的特點，因而在新的群體中難免會產生一些磕磕碰碰的事情。經過一段時間的磨擦衝突，相互間得到了了解，得到了諒解，並逐步適應了對方，也適應了新的群體。即使不是新的群體組建，是一個個體進入另一個群體，這種磨擦也會有的，只是不直接表現出來而已。因此，組建一個新群體或是加入一個新群體，都可能產生磨擦，磨擦的結果就可能是磨合效應，另一種可能即是游離效應或衝突狀態。
二是新群體的溝通不善造成的。一個新群體相互都是陌生的，而平時習慣了的溝通方式雙方會經常自覺不自覺地表現出來。這種溝通方式也許對方很不喜歡、很不適應，礙於不熟，因此就壓抑下去，但經常性的溝通，又導致經常性的壓抑，從而導致心理衝突，衝突的最佳結果就有可能是磨合效應。
三是新群體構成要素的複雜性也是產生磨合效應的因素之一。一般來說，新群體構成要素越複雜，其磨擦程度就越大，那么磨合期就越長，磨合效應就越不易產生。例如，我國大學的合併，其複雜程度一般都較高，有不同學科特色的合併，如工科院校與藝術院校合併的，兩種特點十分懸殊，要磨合成新大學的特點，還真需要一些時日，否則磨合效應就難以產生。又如有些是大學、大專、中專合併的，這磨合期就可能更長。難怪有人說，磨合期總要經過物理磨合、化學磨合、生物磨合這樣三個階段，只有這樣才會真正產生磨合效應。
從上可見，一個新群體的組合能不能產生磨合效應？效應有多大？都不是一個常數，有待於我們去引發與開發。磨合效應是我們期望的，游離效應是我們要杜絕的，衝突狀態也是我們所不喜歡看到的。
運用
磨合效應第一，一個人到了新環境（年青人參加工作，到新單位），就必須通過一定時間適應新環境，通過磨合使自己的工作作風、處事方式及性格，達到新環境（新單位）的要求；第二，工作單位來了新領導或新同事，也需要磨合；第三，朋友、戀人、夫婦之間要很好的相處，更需要磨合，要做出必要的割捨。
啟示
新車買回來第一步就要磨合，磨合的好壞直接關係到汽車以後的使用，磨合對新車說是一個後期的“製造”過程，車中的零件都是相互配合使用的，新車剛出廠，新零部件由於製造誤差等原因，它們之間的相互配合併沒有一個非常默契的狀態，比如活塞和缸體之間的配合間隙並沒有達到最佳狀態，新車經過一段時間磨合後，這些邊邊角角會變的平滑。磨合好的車輛磨合期過後整體車況都會更上一層樓，比如車輛比剛開始有勁，更省油，更容易操控！人也一樣，尤其是剛結婚的夫妻，磨合的好兩個人都會更上一層樓，否則會下一層樓。
管理啟示
化阻力為動力
企業的運行也同此理，動靜之理亦寓在其中。社會學家李曾以“力場分析”模型，描述了鼓勵向上的助力與阻撓上進的阻力，如何才能呈互動或平衡的狀態。助力通常是積極、合理、自覺、符合經濟效益的力量；反之，阻力多半是消極、負面、不合邏輯、情緒化、不自覺等心理因素。
不設法消除阻力，只一味增加推力，就仿佛施力於彈簧上，終有一天引起反彈。如果能配合利人利己的動機、設身處地的溝通技巧與集思廣益的整合工夫，不僅可破解阻力，甚至可化阻力為助力。企業就像人的機體，必須血脈暢通，才能有效地運營。然而在企業運營過程中，往往會產生一些隔閡，使企業的運營效率大為降低。其中最為常見的隔閡有3種：上下級之間的隔閡、部門之間的隔閡和部門內部的隔閡。這是企業運營的關鍵問題所在。
上下級之間的隔閡是企業裡面最常見的癥結，究其產生的原因，可歸結為三點。一是目標傳遞不明確。許多主管在向下屬布置工作時。往往是三言兩語就 “交待完畢”，然後就要求下屬“趕快照辦”，導致下屬在不能完全明白任務目標的情況下，硬著頭皮按自己的理解甚至是想像做，其績效當然是不如人意的。於是上司責難，下屬委屈，隔閡因此而生。二是上司對自己的角色定位有誤解。不少上司把自己看成是下屬的監察者，於是他們的主要工作是給下屬挑毛病，有些上司甚至還以挑出下屬的毛病顯示自己的高明。這樣，上司與下屬之間就對立起來，隔閡也就不言而喻。三是上司對下屬的評價或者建議過於主觀。在上司與下屬的溝通里，有不少這樣的情況，上司不明其中的底細，但卻給出很主觀的指示，並要下屬絕對服從，這必然會讓下屬感覺上司是“坐著說話不腰疼”，產生厭惡之情，隔閡也漸深。
要解決上下級之間的隔閡問題，我們可以對症下藥。首先，上司有讓下屬明確目標的職責。上司在布置完任務之後，最好讓下屬馬上講一講他對目標的理解，印證下屬是否已經正確理解了任務的目標。其次，上司應正確看待自己和下屬的關係。上司是一個“教練”而不是一個“監察者”，關鍵的問題不僅是找出下屬的錯誤，更重要的應是善於幫助下屬改正錯誤。套用更有效的方法進行工作。再次，上司切忌“亂指揮”。在沒有了解情況之前，上司必須學會三緘其口；在給下屬指示之後，上司還要給下屬反饋的機會；在發現自己的意見偏頗的時候，還能自我否定。
部門之間的隔閡主要來自於對其他部門工作的不了解，企業內部缺乏合理的溝通交流的平台。實踐證明，適當的工作輪換可以解決這個問題。短期的工作輪換能使員工身體力行地感覺到其他部門的辛勞，能從真正意義上達到“換位思考”，這對於促進企業部門之間的理解有非常重大的作用。同時。這種工作輪換對促進部門之間的有效合作同樣意義重大。經歷過跨部門的工作或者培訓之後，員工對其他部門的工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，進而明確其他部門提出來的要求，部門間的合作也變得更加默契、更為有效。
部門內部的隔閡主要源於部門內部好的經驗無法共享，新人上手的時間太長，部門整體效率不高。解決這個問題的最好辦法，是設計一個業績獎酬體系。該獎酬體系使整個部門變成一個利益的共同體。從而防止員工將個人的利益凌駕於企業利益和顧客需求之上。
哲理故事
“將相和”，說的是戰國時期趙國的廉頗和藺相如，前者是有赫赫戰功的武將，後者是足智多謀的文臣。廉頗對以口舌之勞建功且位居其上的藺相如頗為不滿，聲稱見面時一定要羞辱對方。藺相如聞知此事後，想方設法躲避廉頗。時間長了，藺相如身邊的侍從非常不平。藺相如勸慰大家說：“諸位看來，廉將軍和秦王哪個更厲害更可怕?在秦國的大堂上，我敢大聲地呵斥秦王，也敢羞辱他的群臣，怎么會在自己的國家裡害怕廉將軍呢?我不過是顧及到強大的秦國之所以不敢輕易兵犯趙國，是因為趙國尚有廉將軍和我同在的緣故。如果我們兩個人爭鬥起來，勢必兩敗俱傷，給秦國以可乘之機。因此，我只能先考慮國家的安危，而後才能思慮個人的恩怨。”不久，這番話傳到了廉頗那裡，他感到十分慚愧和內疚，於是脫去上衣，背縛荊條，登門謝罪。兩人終於和好，結為“刎頸之交”(同生死共患難的朋友)。這個故事告訴我們，不打不相識，不“磨”不“合”，經過磨合，才能獲得和諧。
