發展背景
瑞士銀行標誌組成
瑞銀在蘇黎世的總部瑞士的銀行體系由州立銀行（Kantonalbanks）、大銀行（Bigbanks）、地方和儲蓄銀行(Regionalbanks&savesbanks）、信用合作銀行（Raiffeisenbanks）和包括外資銀行在內的其它銀行（Otherbanks）組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。
支撐瑞士銀行產業的是它的“大銀行”。經過1993年和1997年兩次重量級的“大象聯姻”，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合併、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合併，如今的瑞士“大銀行”僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBSAG)以及瑞士信貸集團(CreditSuisseGroup)。
跨越式發展
一男子從瑞士蘇黎世的瑞士銀行標誌旁經過曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行櫃檯人員問他：“先生，您要存多少錢”？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴櫃檯：“500萬美元”。銀行櫃檯人員大聲地對先生說：“先生不要不好意思，儘管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯”。雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多么富庶和瑞士的銀行多么“牛氣”。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬，它是全球資產規模最大的銀行。
地位
瑞士銀行成功秘訣
瑞士銀行自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。
為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功 ？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的註腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief，One team，One focus，now，One UBS)”。
從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。
在華情況
瑞銀集團的中國業務在歐資投行中開始最早。早在1965年，瑞銀就在香港開設了辦事處，成為第一家在亞太地區開設分支機構的瑞士銀行。1985年，該公司開始在內地開展企業融資業務，如1987年，瑞銀華寶作為全球經紀人，為中國銀行發行了第一筆歐洲美元債券；瑞銀華寶企業融資部主導了中國首次B股發行（電真空）、第一家和第二家中國海外可轉換債券的發行（中紡機和南玻）和首次H股的全球二級配售（儀征化纖）；瑞銀華寶項目融資部還擔任了中國第一個BOT項目——廣西來賓的中方財務顧問，該項交易獲得《金融亞洲》1996年最佳項目融資獎。
瑞銀在QFII與中國證券研究領域優勢明顯：2003年5月，瑞銀成為在華首家取得QFII資格的境外投資機構。在已獲批准的近30家QFII（總額40億美元）中，瑞銀憑藉擁有的8億美元投資額度高居榜首。
2004年2月，瑞銀把投資策略部主管洪樹堅提升為環球資產管理公司中國區主席，彰顯“集團所有業務將以中國為核心市場的決心”。瑞銀債券及利率衍生產品中國區主管金紀湘指出，從全球來看，該公司最大的客戶群是保險公司。隨著中國保險市場的快速成長，瑞銀將提供國際投融資全方位的服務。此外，瑞銀在內地的第一家分行——北京分行於同年8月開業。2005年2月，瑞銀北京分行又獲準經營衍生產品交易業務。該行廣州代表處也於6月正式設立，作為瑞銀在華南地區的業務聯絡總部。
中國證監會於2005年4月批准瑞銀集團通過購入深圳中融基金管理有限公司49%的股份，與國家開發投資公司控股的國投弘泰信託投資公司組建合資基金管理公司（更名為國投瑞銀基金管理公司，註冊資金為1億元人民幣）。這也是政策放寬後內地基金市場上首家外資持股達到49%的基金公司。隨著中國市場的進一步開放，在法規允許的範圍內，國投瑞銀將開展更多的投資管理業務，包括養老金管理等。合格境外機構投資者（QFII）和合格境內機構投資者（QDII）將會為新公司的業務拓展帶來更多機會。
2005年9月，瑞銀重組北京證券的方案獲得國務院審批通過，擬出資17億元人民幣，收購北京證券3億股份，在重組後的新公司中瑞銀持股比例將達20%，這使得該公司成為北京證券的第一大股東。瑞銀因此成為首家通過直接收購獲得內地證券綜合業務牌照的外資公司。瑞銀環球資產管理主席兼CEO費冠恆（JohnFraser）預計，未來20年，中國將成該公司最重要的市場和收入來源。
發展
強強合併
瑞士最大的銀行——瑞士聯合銀行(UBS)合併原因
在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合併，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額 更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國滙豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了滙豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合併也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購併高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購併成為必然。
1998年，兩大銀行合併完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶 管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。
但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國 高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。
業務整頓
1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協定，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部衝突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行 ，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份 。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕達有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其併入它的私人銀行 。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。
業務調整
2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險 業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。措施
2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元 的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根史坦利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤 豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購訊息宣布的當天，普惠的股票 就上漲了40%。當然，此次購併也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗 。
2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。
2005年6月，瑞銀集團 正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同一”的公司形象廣告 。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和滙豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。
影響力
瑞士銀行資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購併，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購併行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行 ，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有滙豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合併前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款 消化和管理能力。
對比
對瑞士銀行集團與瑞士僅有的另外一家“大銀行”瑞士信貸集團的業務收入進行動態比較。1998年，當瑞士銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。
市場選擇
瑞士銀行投資銀行部中國區主席蔡洪平業務取捨
在1923-1934年間廣泛使用的保險箱鎖頭瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。
對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。
首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。
第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若鶩的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。
第三，瑞士聯合銀行集團的購併具有強烈的選擇性。在選擇合適的購併對象實施購併時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，儘管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：“瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。
由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，占全球交易量的九分之一。
團隊精神
團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。
瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為“金字招聘”的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。
實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。
當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。
風險管理
瑞士銀行在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高淨值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，占到公司總利潤的40%。
瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。
在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：“瑞士聯合銀行集團是風險的局外人”。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關係。
正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。
瑞士銀行的優勢
1.強大的世界國際金融地位使瑞士銀行成為商業人士的首選
長期以來，因為恪守“沉默是金、為客戶保密“的原則，成為被世人信賴的“世界銀行”，世界上約有四分之一的個人財富被存放在這裡，各國政要、商界巨子以及各界精英人士都為把財富存於瑞士銀行賬戶中而感到放心，這造就了瑞士聞名於世的金融業。使瑞士銀行在世界金融界擁有了獨特而穩固的強大地位。其完善並且流暢的金融運作模式成為了成為了瑞士銀行不斷強大的堅強後盾。
2.以絕對的客戶保密機制為基礎，為您專業避險、保值、理財。
瑞士在1934年就制定了西方第一部銀行保密法，這是瑞士銀行的繁榮至今的根本，瑞士銀行為客戶保密至上的服務態度有著一些地緣政治原因：瑞士是一個中立國家，很多瑞士人認為銀行保密原則正是瑞士經濟繁榮的基石，這一原則讓瑞士在全球金融業務的競爭當中立於不敗之地。因此，“保密”將成為瑞士銀行恪守並發揚的服務信念。
在以強大的金融體系為後盾的同時，瑞士銀行擁有著世界最高端、最專業的商務精英和理財精英，其多重幣種的選擇、全球信用的肯定都在為您提供著最保險、最前瞻的經濟導航。
3.廣泛的業務辦理種類。
瑞士銀行為您提供的主要業務包括：公司和個人的離岸和在岸往來帳戶、現金存款、各幣種借記卡和信用卡、網上銀行、經紀服務、資產管理服務。這些業務從不角度、不同層面上滿足了客戶的需求。
風險管理
瑞士沒有地下礦藏，二戰後依靠銀行業發起，至今瑞士銀行的存款已占全球總儲蓄額的1/3。瑞士銀行一直被認為是全球最令人信賴的銀行，世界上約有四分之一的個人財富被存放在這裡，各國政要、商界巨子和演藝明星都把存款放在瑞士而感到放心，這也造就了瑞士聞名於世的金融業地位。
銀行保密制度發展歷史
在瑞士這個永久性中立國家有數百家銀行，從瑞銀集團、蘇黎世銀行、瑞士信貸第一波士頓銀行和瑞士信貸這樣的龍頭，到瑞士聯邦各州的州立銀行，再到源自17世紀的私人銀行，顯然，所謂“瑞士銀行”並不是某一家銀行。 從14世紀開始，日內瓦等地出現私人銀行家和貨幣借貸者，他們使瑞士成為世界銀行業起步較早的國家。日內瓦成為瑞銀的發祥地，也是當時歐洲僅有的幾大貿易中心之一。但是，促使瑞銀真正誕生和發展的，是在宗教改革之後的法、意的宗教難民。17世紀以前，法國的國教雖然是天主教，但由於亨利四世曾於1598年4月13日簽署了著名的《南特救令》，法國王室一直容忍新教的存在。到了路易十四時，1685年廢除了《南特救令》，取締了新教，並開始大肆搜捕新教徒。由於日內瓦離法、意很近，又是新教的“羅馬”，於是，大量的新教徒紛紛從法國、義大利逃到日內瓦。在這些宗教難民中，有許多是腰纏萬貫的銀行家和精通銀行業務的技術管理人才，他們帶來的資金和管理技術使日內瓦的銀行業在短期內有了跳躍式的發展，促進了銀行的誕生。同時為了避免泄露這批教徒的財政狀況，銀行家們逐步建立起保密制度。 1713年，日內瓦會議制定了銀行法，規定了銀行人員有責任記錄客戶信息，但是禁止將客戶的信息透露給其他人。1789年，歐洲大陸爆發了急劇的社會變革和革命，擁有保密法的瑞士成為了政治改革受害者政治和金融的避難所。到了20世紀，這個制度遭到了一次決定性的挑戰，令此前的保密制度上升到了整個國家的法律的高度。 1930年代，納粹上台後，加緊迫害猶太人，造成德國資金紛紛逃外，瑞士銀行正是主要的去向之一。為此，1933年，德國納粹政府頒布了一系列的法令，要求德國的公民必須交代自己在外國的所有資產，如果發現作假或者拒絕交代，就會被處以絞刑。 在瑞士，負責追查德國公民在外財產的蓋世太保常常偽裝成普通客戶，進入銀行後拿出錢來，告知銀行職員，將這筆錢存入某某的賬戶，而這些賬戶的主人都是遭到納粹懷疑的人。如果能存入，則說明該人在瑞士銀行擁有賬號。隨後，蓋世太保回國後對儲戶施壓，令他們的財產從瑞士轉入德國。最終導致三人被處死。三人性命，使得這個僅在銀行界流傳的職業守則最終成了瑞士法律。 儲戶可以選擇自己認為妥協的方法在瑞士銀行開戶存款。儲戶被允許使用化名、代號、或者數字來代替真實姓名。不但開戶存款是可以委託代理人辦理，而且取款或者轉賬時銀行也可以完全按照與客戶事先約定的章程辦理，財產的真正擁有者可以永不露面。但是，一個關鍵性的改變發生在1987年。此後，匿名賬戶就消失了。即使客戶在敏感，瑞士銀行也要求職員“了解你的客戶”，即必須確認每個客戶的身份及經濟上的“合法性”——這一時期開始，世界範圍內德菲律賓的馬科斯、羅馬尼亞的奇奧塞斯庫、薩伊的蒙博托等獨裁者的貪腐統治被推翻後，總是能看到背後瑞士銀行保管著他們掠奪來的巨額財產，這類訊息激發的憤怒和難堪，或許正是這一變革的導火線。 銀行為客戶保密是指銀行履行對客戶所有事宜保持沉默的一項義務。這同時也是客戶的一項權力，因為他們才是那些被保護數據和信息的主人。銀行保密制度保護客戶的個人權益。它和其他的職業性的保密制度，比如醫生和律師的保密制度，是可以相提並論的。對私人權益的保護是瑞士法律的基礎，也是聯邦憲法明確規定的（參閱聯邦憲法第13條）。開設匿名帳號
不可以，這是不可能的。銀行要求職員遵循“了解你的客戶”的原則，必須確認每個開設新帳號的客戶的身份及他們經濟上的合法性。為控制有犯罪來源的金錢交易，各銀行都自設嚴格的、國際上承認的身份認證條規。
號碼賬號與匿名賬號
不是。與偵探小說，特工電影及某些媒體渠道所報導的相反，在瑞士並不存在匿名賬號。號碼賬號客戶的姓名在銀行內部很少人員範圍內是公開的。銀行對號碼賬號和其他賬號客戶使用同樣的銀行保密制度。
銀行保密制度與全球性的稅收合理化
任何一個國家都要為他們專有的稅收系統及合理的稅收負荷負責。任何一個政府都要明白，不斷增長的稅收負荷會削弱一個國家的吸引力，並且造成以負荷過重為藉口的偷稅漏稅。因此，稅收存在的不是合理化問題，而是－個稅收競賽化的趨勢。銀行保密制度針對這個目標是不會造成任何阻礙的。
重大變革
告別保密傳統
瑞士銀行不再“保密”2014年5月，據英國《金融時報》7日報導，世界最大的離岸金融中心瑞士承諾，將自動向其他國家交出外國人賬戶的詳細資訊。這是全球打擊逃稅舉措的最重大突破之一。
在6日於巴黎舉行的歐洲財長會議上，瑞士同意簽署一項有關自動交換信息的全球新標準。這是一次決定性的舉措，象徵著瑞士告別幾百年來堅持保護銀行客戶隱私的做法。
這對各國政府而言是巨大的進步。在全球金融危機和一連串稅務醜聞後，它們發起了一場聯合打擊逃稅的行動。
如果要“撬開”納稅人的隱秘賬戶，瑞士的配合至關重要，因為該國為銀行客戶保密的傳統由來已久，而且它的財富管理行業也很龐大，總共管理著2.2萬億美元的離岸資產。
這份在巴黎經合組織(OECD)簽署的宣言要求各國收集並交換銀行賬戶信息、公司的實益擁有權及其他法律結構(如信託)。瑞士政府表示，協定突顯出它整治稅務欺詐和逃稅的決心。
瑞士銀行家協會(SwissBankersAssociation)表示：“只要所交換信息僅與稅收目的有關，瑞士的銀行願意與其他金融中心自動交換信息。”
與瑞士一起簽署協定的還有至少44個國家，其中包括其他經合組織國家、G20成員國以及開曼群島和澤西島等離岸中心。這項全球性標準由經合組織制定，並得到G20支持。
其他離岸中心預計將面臨施壓，被要求配合。經合組織今年可能列出一份不簽署信息透明協定國家的黑名單。
據信，一些離岸賬戶戶主已將資金轉移到少數幾個抵制透明舉措的離岸中心，如巴拿馬和杜拜 。
