集團簡介
瑞銀集團瑞士聯合銀行集團（瑞銀集團）1998年由瑞士聯合銀行及瑞士銀行集團合併而成。2001年年底總資產1．18萬億瑞士法郎，資產負債表外管理資產超過2．0萬億瑞士法郎。2002年淨利潤35億瑞士法郎。
瑞士銀行在50個國家共設有95個分行，全世界的雇員大約共有49000名。
瑞士聯合銀行是著名的金融服務企業，是世界最大的資產管理企業，最大的投資擔保銀行，在私人服務方面也居於領先地位，為四百多萬個人和企業提供服務。
瑞士聯合銀行為廣大的客戶提供一系列的產品和服務。銀行的核心服務是資產管理、投資擔保、科學研究以及商業零售服務，瑞士聯合銀行將服務內容的革新、全球的廣泛發展與經濟的穩定聯繫起來，實現優質的服務。
旗下由瑞銀華寶、瑞銀機構資產管理與瑞銀瑞士私人銀行三大分支機構組成，瑞銀機構資產管理目前擁有的客戶資產超過1萬億美元。2000年瑞士銀行收購了美國第四大證券經紀商普惠公司。
年瑞士銀行以13．9億美元的代價收購英國最大的投資銀行華寶集團的投資銀行業務，形成瑞銀華寶公司。瑞銀華寶是歐洲最大的投資銀行集團，2002年收入123．7億瑞士法郎，稅前收入約13．7億瑞士法郎。
瑞銀華寶曾擔任3家H股公司海外上市的全球協調人，同時是香港的三大股票經紀商之一。
據日內瓦金融中心（Geneva Financial Center）董事史蒂夫伯納德說：“如果從安全方面來講，瑞士（銀行的安全性）非常強，比新加坡或其它地方都強。”
伯納德表示，對許多投資者來說，奉行銀行保密制度的瑞士絕對是一個理想之所。“因為（銀行業上）遵循不歧視慣例，瑞士一直以來都是很吸引人的地方。”
瑞銀集團是瑞士銀行業中的佼佼者，並被《歐洲貨幣》從2004至2007年連續四年評為全球最佳私人銀行，被《金融亞洲》從2002至2006年連續五年評為亞洲最佳私人銀行。
百年老店
1997年12月8日，總部位於巴塞爾的瑞士銀行公司（Swiss Bank Corporation）與總部位於蘇黎世的瑞士聯合銀行（Union Bank of Switzerland）宣布合併，成立瑞銀集團。瑞士銀行成立於1872年。因此，新成立的瑞銀集團有著悠久的歷史傳承。
瑞銀集團的業務遍及全球各大金融中心，在超過50個國家設有辦事處，全球員工超過7.5萬名。
其中，39％的員工在美洲、36％在瑞士、16％在歐洲其他國家、9％在亞太區。瑞銀為瑞士上市公司，於瑞士證券交易所、紐約證券交易所和東京證券交易所掛牌上市。
截至2005年12月31日，瑞銀集團總資產為2.6520萬億瑞士法郎，約合人民幣16.6280萬億元。
在瑞士，瑞銀的零售銀行和商業銀行業務都是市場的領導者，管理著逾300萬個個人賬戶及按揭賬戶，為當地約260萬名個人客戶服務。同時，為近13.65萬個公司客戶、機構投資者、公共企業和基金會，及逾3000家金融機構提供全面的銀行及證券服務。
三大業務
瑞銀集團的業務主
瑞銀集團要包括財富管理、投資銀行及證券和資產管理三大塊。
在財富管理方面，瑞銀是全球領先的財富管理機構。集團擁有超過140年的財富管理經驗和遍布全球的龐大網路；在美國，瑞銀是最大的私人銀行之一。
瑞銀財富管理業務主要是為高端客戶提供量身訂造的全面服務，業務涵蓋資產管理到遺產規劃、企業融資顧問和藝術品投資服務等。
投資銀行及證券方面，瑞銀在股票、股票掛鈎和股票衍生產品方面（包括一手和二手市場）穩居領導地位，於各主要的業界排行榜上長期高居前列位置。
固定收益方面，瑞銀在業界遙遙領先。外匯業務方面，瑞銀在全球多個主要的業界排行榜上名列前茅。投資銀行業務方面，瑞銀為世界各地的企業客戶提供顧問服務及執行能力。其所有的業務都是以客戶為中心的，提供著創新的產品、高質量的研究和進入全球資本市場的渠道。
同時，瑞銀是首屈一指的資產管理機構，為世界各地的金融中介機構及機構投資者提供多種傳統及另類投資管理方案。
瑞銀曾獲得《全球投資者雜誌》環球股票類別2005年度卓越投資大獎；被《南華早報》和標準普爾聯合評為香港地區近五年最佳基金管理公司；獲得2005年度香港、日本、瑞士理柏最佳基金獎。
集團地位
瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鐘錶，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，
瑞銀集團持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行占有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上。 瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。 支撐瑞士銀行產業的是它的“大銀行”。經過1993年和1997年兩次重量級的“大象聯姻”，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合併、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合併，如今的瑞士“大銀行”僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。 瑞士聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致讚賞，以致國外有分析家認為：“如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點，那就是它成功太多和太久”。 為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的註腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。 從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。
集團發展
1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士“大銀行”的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合併。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合併案例，合併的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合併使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合併？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合併，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國滙豐銀行對米特蘭銀行[的收購已經完成
瑞銀集團並組建了滙豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合併也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購併高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購併成為必然。1998年，兩大銀行合併完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協定，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部衝突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕達有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其併入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司 (PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根史坦利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購訊息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購併也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和]]瑞銀普惠]]兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。 2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同一”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和滙豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。 瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購併，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購併行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有滙豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合併前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。 1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。
成功經驗
瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及滙豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取捨、團隊精神、風險控制等因素密不可分。
市場選擇
1998 年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務範圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了“守”的戰略，只謀
瑞銀集團求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機衝擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到 38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。
業務取捨
僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。 首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。
第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。
第三，瑞士聯合銀行集團的購併具有強烈的選擇性。在選擇合適的購併對象實施購併時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，儘管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：“瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。
由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，占全球交易量的九分之一。
團隊精神
團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。
瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為“金字招聘”的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。 實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。 當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。
風險管理
瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險“就像白髮老太太一樣謹慎小心”。 在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高淨值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，占到公司總利潤的40%。 瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。 在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：“瑞士聯合銀行集團是風險的局外人”。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關係。 正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。
打造品牌
瑞銀集團的市場資本總額已經達到了875億美元，位居歐洲大陸銀行的首位。通過改變經營藝術，瑞銀集團已經成為全球最盈利的金融機構之一。2005年第1季度，瑞銀集團的淨利潤達到22億美元，淨資產收益率達到了32.4%。摩根斯坦利預測說，2005年瑞銀集團的稅前利潤將達到89億美元，比上一年增長8%，今年的淨資產收益率也將超過花旗、高盛和瑞士信貸等許多國際大投行。 不過，瑞銀集團並沒有指望成為像花旗、滙豐這樣的金融超市，私人財產管理仍將是其核心業務。與全球投資銀行業由幾大投行操縱不同的是，財產管理市場仍舊處於四分五裂的狀態。在這個總價值約為30萬億美元的市場，瑞銀集團的市場份額只有大約3%。不過瑞銀集團的執行長Peter A. Wuffli很自信地表示，隨著監管成本的不斷增加，將有越來越多小規模財產管理機構成為瑞銀集團的收購對象，“現在是我們的黃金時期”。
理財帝國
瑞銀集團的管理層認識到，如果他們能將其核心業務——私人財產管理業務進行更新和精簡，並改善投資績效，那么他們就能創造一個全球聞名的理財品牌。像所有替闊佬提供理財服務的私人銀行一樣，瑞銀集團強調資產管理能力，其業務範圍相當廣泛：從幫助客戶管理龐大的家族資產(如投資規劃等)，到提供避稅建議、參謀遺產遺贈問題，甚至還提供收藏鑑定，代表客戶到拍賣場所競標古董，得標之後，財務顧問還會幫客戶用古董作抵押向銀行貸款，再用借款投資生利。此外，近年來瑞銀集團還對私人理財業務進行了整頓，讓客戶無論在香港、紐約還是在蘇黎世都能享受整齊劃一的服務。 瑞銀集團的觸角已經伸到了世界各地。對所有的被收購方都直接針對各自國家的高端客戶。比較重要的幾次收購行動包括：2003年7月，瑞銀兼併了勞埃德銀行在法國的私人財產管理業務；2003年10月，美林銀行德國分部的私人財產管理業務劃歸瑞銀旗下；2004年年初瑞銀一次買進兩家英國私人財產管理機構--Goodman Harris和Laing & Cruickshank。而美國運通在盧森堡的私人銀行業務也已落入瑞銀手中。 瑞銀集團目前正在進行的併購並不是沒有風險，隨著它對國外機構併購數量的增加，它必須解決後者對它的信任問題,而且它還面臨來自花旗、滙豐等國際金融機構的強大競爭壓力。畢竟，30萬億美元對於任何銀行來說都是一個讓人垂涎的巨大市場。以至於很多銀行的經營策略都已逐步從零售業務轉向了財產管理。花旗銀行去年甚至已經打出“花旗銀行等於財產管理”的廣告。而財產管理中的高端客戶群更是成為幾家國際金融巨頭近幾年來爭奪的焦點。根據畢馬威國際會計事務所2003年對世界186家著名金融機構做的調查統計，1/3的被調查銀行表示將在今後3年裡加強私人財產管理業務，至少兼併一家財產管理機構。銀行兼併活動的首要目的是擴大市場份額，其次才是提高營業額和信息的合併。被調查的30家瑞士金融機構中，有同樣意願的銀行高達60%。但像瑞銀集團這樣一年時間兼併5次，實在也是絕無僅有。負責收購事項的瑞銀財產管理公司董事會成員馬塞爾·羅納表示，歐洲私人銀行理財業務年均利潤高達35%，年均盈利增長12%到15%，遠優於一般的零售銀行業務，不過由於連續收購，瑞銀的財產管理業務目前並不盈利，去年瑞銀集團歐洲離岸私人銀行業務還虧損了約1.86億美元，根據最樂觀的估計，瑞銀在此項業務上盈利也要等到2006年底。不過執行長Wuffli表示：私人理財本來就是“一個需要長期承諾的業務”。馬塞爾·羅納也表示，集團並不後悔之前進行的一系列收購行為，因為從長期來看這有利於鞏固瑞銀在歐洲私人財產管理市場上的領導地位，並很好地應對行業競爭對手的挑戰。
理
相輔相成
儘管私人銀行是主要關注的焦點,但瑞銀集團也擴大了在投資銀行方面的業務，這和同時期歐洲其他金融機構的發展趨勢並不一致。湯姆森金融證券數據公司的數據顯示，2005年上半年，瑞銀集團的股權交易居全球第一，達到191億美元，併購交易達2458億美元，居全球第五。執行長Wuffli經營戰略的一個關鍵因素就是從財產管理客戶那裡得到投資銀行業務，
瑞銀集團投資銀行會給這些高端理財對象提供很多“結構型產品”——讓這些客戶選擇瑞銀集團投資銀行的證券。瑞銀集團的高管還希望這些理財對象們在籌集資金和決定賣出他們的公司時能夠優先考慮他們的投資銀行。高盛公司估計，瑞銀集團從私人理財客戶那裡獲得的證券收入占其收入總額的10%至15%，大約為16億美元。另一方面，私人財產管理業務的無風險收入也給投資銀行業務提供了很好的保障，這樣瑞銀集團就可以承擔較大的交易風險了。瑞銀投資業務近年來取得的成功也離不開Wuffli的遠見卓識。5年前，由於經營業績不佳，瑞銀的長期資產管理客戶紛紛撤資，僅2000年撤資金額就達到了530億美元。2003年Wuffli執掌大權後就放棄了傳統的經營方式，轉而提供替代型投資產品，比如對沖基金、私人股權和房地產等投資工具。這些投資工具的收費比起普通的共同基金要高的多，現在已經占據瑞銀集團收入的12%，而5年前這一比例僅為3%。瑞銀集團甚至還在美國投資銀行業占有一席之地。迄今為止，瑞銀集團最大的一起併購就是2000年以125億美元對美國PaineWebber銀行的收購。今年上半年，瑞銀在美國的交易金額達1556億美元，在美國排名第三，僅次於高盛和摩根斯坦利。在寶潔今年1月以570億美元併購吉列案中，瑞銀集團代表吉列；在美洲銀行今年6月以350億美元併購MBNA信用卡公司的過程中，它代表MBNA。5年前的瑞銀集團在美國市場卻還是個無名小卒。
推廣策略
併購後的整合：“one UBS”
瑞銀集團為了加強和客戶及媒體的聯繫，其公司網站包括英、德、法、義大利等四國語言。儘管在《瑞士商業月刊》的調查中，“UBS”是該國管理最佳的公司品牌，但該公司在歐洲以外的北美和亞太地區的知名度還有很大的提升空間：收購普惠不僅使瑞銀在美國金融市場的品牌知名度從2000年的不到10個百分點上升至2002年的40%（在個人富豪中）、55%（在機構客戶中），而且還有力地推動了該公司在美國的團隊發展，和吸引了優秀人才加盟。 瑞銀集團為了簡化品牌形象，向客戶更準確地傳達整合業務模式，提高市場推廣效果，在對分布於14個國家的機構和個人客戶調查後，2002年11月宣布該公司自2003年6月起正式啟用“UBS”作為旗下機構全球統一的品牌標識，覆蓋所有主要業務部門。至此，集團旗下瑞銀華寶和瑞銀普惠分別更名為 “瑞銀投資銀行”（UBS Investment Bank）和“瑞銀財富管理公司”（UBS Wealth Management），“華寶”與“普惠”兩大環球金融市場上著名機構的標誌從此消失；而針對細分目標市場的特定品牌（例如O'Connor）則予以保留——強大的品牌形象成為瑞銀組織增長戰略的重要組成部分。
強化品牌策略：“You and us”
近年來，隨著併購交易的增多，環球金融機構的品牌呈現“單一化”的發展趨勢：全球性銀行集團，花旗、滙豐控股、瑞士信貸等，都在收購完成後進行品牌重建；摩根大通也從2005年4月起將著名的資產管理品牌“富林明”（Fleming）從其下屬基金公司名字中去除，只有區域性銀行，例如蘇格蘭皇家銀行等，保留了多品牌策略。
理念的超越：摯友的問候
“瑞銀與您，環球夥伴，同步一心。”——“You and us”的品牌推廣主題突出了瑞銀集團以客戶為中心的服務理念和運用全球業務資源提供個性化金融解決方案的承諾。考慮到不同國家和地區員工和客戶的偏好多樣性，瑞銀特地設計了7種不同的電視和平面媒體廣告實施方案。不同於傳統銀行廣告中單純推銷金融機構的具體產品和服務，“You and us”的主旨希望體現的是瑞銀和客戶親密無間的信賴關係和強大的公司資源。同時，廣告語的聲音也力求人性化。
[編輯]對地區性差異的把握：提高親和力和認知度
在理念確定後，瑞銀的廣告需要根據不同地區客戶的文化差異和需求來專門設計，比如英文廣告語就安排了美國口音（面向美國）和英國口音（面向美國以外市場）。文化和語言的差異給“You and us”的品牌推廣帶來相當的挑戰：在世界第二大經濟體日本，瑞銀的品牌推廣也面臨複雜的局面。調查顯示，由於含義容易混淆，日本人非常不喜歡用片假名音譯外國語言；因此面向日本市場的宣傳語會另外設計與發布。瑞銀執行董事、亞太區品牌管理主管黃穎欣指出，在日本的推廣活動中，客戶與公司關係的構想必須得到對本地市場承諾的進一步支持。
中國發展
瑞銀集團的中國業務在歐資投行中開始最早。早在1965年，瑞銀就在香港開設了辦事處，成為第一家在亞太地區開設分支機構的瑞士銀行。1985年，該公司開始在內地開展企業融資業務，如1987年，瑞銀華寶作為全球經紀人，為中國銀行發行了第一筆歐洲美元債券；瑞銀華寶企業融資部主導了中國首次B股發行（電真空）、第一家和第二家中國海外可轉換債券的發行（中紡機和南玻）和首次H股的全球二級配售（儀征化纖）；瑞銀華寶項目融資部還擔任了中國第一個 BOT項目——廣西來賓的中方財務顧問，該項交易獲得《金融亞洲》1996年最佳項目融資獎。 瑞銀在QFII與中國證券研究領域優勢明顯：2003年5月，瑞銀成為在華首家取得QFII資格的境外投資機構。在已獲批准的近30家QFII（總額40億美元）中，瑞銀憑藉擁有的8億美元投資額度高居榜首。 2004年2月，瑞銀把投資策略部主管洪樹堅提升為環球資產管理公司中國區主席，彰顯“集團所有業務將以中國為核心市場的決心”。瑞銀債券及利率衍生
瑞銀集團產品中國區主管金紀湘指出，從全球來看，該公司最大的客戶群是保險公司。隨著中國保險市場的快速成長，瑞銀將提供國際投融資全方位的服務。此外，瑞銀在內地的第一家分行——北京分行於同年8月開業。2005年2月，瑞銀北京分行又獲準經營衍生產品交易業務。該行廣州代表處也於6月正式設立，作為瑞銀在華南地區的業務聯絡總部。 中國證監會於2005年4月批准瑞銀集團通過購入深圳中融基金管理有限公司49%的股份，與國家開發投資公司控股的國投弘泰信託投資公司組建合資基金管理公司（更名為國投瑞銀基金管理公司，註冊資金為1億元人民幣）。這也是政策放寬後內地基金市場上首家外資持股達到49％的基金公司。隨著中國市場的進一步開放，在法規允許的範圍內，國投瑞銀將開展更多的投資管理業務，包括養老金管理等。合格境外機構投資者（QFII）和合格境內機構投資者（QDII）將會為新公司的業務拓展帶來更多機會。 2005年9月，瑞銀重組北京證券的方案獲得國務院審批通過，擬出資17億元人民幣，收購北京證券3億股份，在重組後的新公司中瑞銀持股比例將達20%，這使得該公司成為北京證券的第一大股東。瑞銀因此成為首家通過直接收購獲得內地證券綜合業務牌照的外資公司。瑞銀環球資產管理主席兼CEO費冠恆（John Fraser）預計，未來20年，中國將成該公司最重要的市場和收入來源。
2010年8月19日，瑞銀委任蔡衛為瑞銀投行部中國區聯席主席，同時兼任瑞銀投行部亞太區副主席，將常駐香港，向瑞銀投行部亞太區聯席主管 David Chin和 Matt Hanning 匯報 。
