簡介
海星超市例如其最初的經營模式是類似香港華潤的門店模式，面積在400平米左右，以新奇的商品和開架式購物來吸引顧客，那時主要的超市購物群體是收入水平處於中上等的消費群體為主。
然而，這種門店在中國的發展是很受局限的，注定了將會失敗。因而也就會有之後企業有相當長的一段時間是停滯不前。這一根基上的問題給日後的發展帶來了不良的影響。
發展
海星超市的門店在模仿華潤超市了幾年之後，發現原來華潤超市的經驗也並不適合國內的企業，其不成功的原因很多：其一是選址和店面的差異，在香港的選址經驗和在西安本土選址是不能套用的，所以就出現了在1998－1999年的海星超市不僅沒有怎么開店，反而關閉了大量的門店，這些門店都是屬於門店面積與實際經營不適應造成的。但是在之後，海星又在原本關閉的一些門店附近，又開了新的門店，並且門店效益還不錯，例如海星超市於1999年關閉了在西安的藥王洞一個將近300多平米的店面之後，於2000年和2001年先後在原來店面100米和500米的位置上建立了兩家面積在80平米左右的便利店，表面上看好像是化整為零了，其實海星也是在經歷了一番研究和調查之後這樣決定的，原本的香港的選址經驗是不能套用的，以當時香港的消費水平和習慣來在大陸開店，那簡直就是“刻舟求劍”。
其次，就是香港的超市的管理體系和內陸的超市管理體系的不同。香港的超市管理體系是建立在對於每一個員工完全信任的機制上的，沒有太多的預防和監督機制。而內陸的超市管理體系是建立在不信任的基礎之上的，對於很多諸如商品的報損削價等有很完善的管理監督體系。正是原本香港超市管理體系與內陸超市管理現狀的不相符合，導致海星不得不逐步脫離了華潤超市體系。
海星在經過了1993～2000年共6年的發展之後，門店僅有20家。而在這一個發展時期中已經有若干個西安本土超市的發展曾經超過了海星超市。而在這6年中，海星有大量的中高低各級員工外流，導致之後的海星擴張面臨更多的難題。
西安分店
2000年，海星發現在西安忽然開出了天津家世界，人人樂，好又多，愛家等特級市場，自己原本的門店經營受到了嚴重的影響。面對這“逆水行舟，不進則退”的競爭局面，海星不得不加大發展自身的門店的力度，否則是難以鞏固自己的連鎖零售的地位。僅在2000年7月至20001年1月海星超市就開了20餘家門店，總數達到45家。海星超市在這一段時間裡，擴張開店耗費大量的流動資金用於添置固定資產和支付門店租金，進而無形之間抽調了大量的流動資金去開發新的門店，迫使中央採購的結款壓力不斷加大，使得採購員天天面臨“無米下鍋”的局面。門店暢銷商品短缺，這種短期的供血不足尚能勉強堅持，長期的供應鏈的供血缺乏就將使門店陷入難以自拔的漩渦。
從表面上看，海星超市作為海星集團的全資子公司，門店的發展應該是資金充足，具有快速發展的實力和資本。然而，海星超市在之前的發展的六年中，一直沒有正常的使用於門店的發展上，而是用於諸如海南農場等外延項目，並且海星超市的經營也並不像是表面的那樣紅火。海星超市一直到了2000年才在學習其它的零售企業收取大量進場費的情況下完成了小額的盈利。
從顧客的角度來看，據大部分的西安的市民在海星購物的反映上看，基本上是一半以上的人都反映其價格高於其它的賣場，這個賣場的範圍包括了大賣場和與其相類似的中小型超市以及一些私人個體店鋪。大部分市民反映在海星購買的商品以一些簡單或者應急的生活用品為主，通常不去海星購物。而在另外一個方面來看，供應商對於海星的反映是海星的結款速度慢，商品周轉慢，門店還經常有大量的破損和瀕臨過期的商品等待處理，不是很願意和海星打交道。
海星超市的資金鍊條緊繃已經由來已久了，由於存在集團與公司之間的諸多帳務結轉問題，導致公司的發展資金一直不到位，進一步決定了門店在進貨方面只能大量的採用代銷模式，正是因為代銷的大量存在，又使得公司的商品進價居高不下。
在零售行業，10萬元的代銷進貨進價也不及採購100元的現金進貨價格，這就導致了連鎖門店的零售價格總是高於其它的一些競爭對手，但是要現金進貨的話，公司不具備那么大的資金量，做採購的帳期結算當然是一種能相對降低自己進貨進價的一種方式，但是這又要求門店的商品的周轉率要高，而海星超市門店之間信息不暢，店鋪廣泛，存在商品調撥費用過高和調劑調撥速度較慢較慢等現象。另外一個角度來看，由於門店眾多，門店的管理水平不能不高，導致門店的殘損商品過多，加大了供應商的送貨費用，進而影響到供應商的商品供貨價格。
面對這樣一個情況，海星集團今年加重了對於超市部分的投資力度。在2002年9月13日，以擁有的海星利達70%股權與海星集團擁有的海星超市95%股權進行置換，並已於2002年9月17日公告了《資產置換暨關聯交易公告》（詳見9月28日《上海證券報》）。海星集團簽定的《資產置換協定》將以公司擁有的西安海星利達電子有限公司70%股權與海星集團擁有的陝西海星連鎖超級市場有限責任公司95%股權進行置換。本次資產置換的審計和資產評估基準日為2002年7月31日。置出資產的價格為人民幣3192.74萬元。置入資產的價格為人民幣4305.89萬元。置出資產與置入資產價格的差額1113.15萬元人民幣，由公司沖抵與海星集團的往來款解決。
至此，海星超市似乎已經完成了對海星超市發展的後勤保障工作。在最近從2000年7說至今的發展，可以說公司取得了很大的發展，但是從整個全國的連鎖行業的排名上我們看到的是這樣的一組數據：
1997年：在全中國連鎖企業經營情況調查統計中，海星超市的銷售總額列全中國零售行業第50位、陝西省第1位；2000年：海星超市以46家門店，1.79億元的銷售額全國連鎖百強企業第90名；
2001年：海星超市以門店數95家，銷售額2.68億元的銷售額下滑到了連鎖百強第100名，連鎖超市排名69名。從各項發展指標上來看，海星的步子還是遠遠的落後在百強的的發展水平之下的，造成這樣一個情況的原因是海星的定位的變化。
西安事件
海星超市星超市面對瞬息萬變的市場變化以及日益萎縮的市場份額，沒有採取開設大型的門店直接應對的方式，而是放棄了西安本地的廣闊市場，在寶雞，安康，渭南，銅川等周邊地區發展自己600－2000平米門店，在西安的門店以便利店為發展的主要模式。
海星超市之所以採取這種模式表面上看是在揚長避短，這種模式有以下好處：1.西安開設便利店的模式可以掩蓋了自己的採購能力弱，進價高的弱點;2.在外地開大型門店還能保住自己大型連鎖超市的面子，並且那裡沒有市場競爭，暫時還有比較高的利潤空間來支持自己的發展；3.開發便利店在西安還沒有什麼對手競爭，這一部分市場在西安還是空白。
然而這種模式也有其局限性：1.公司投入資本大，回收成本慢等缺點，這樣無形之間更加曝露出資金緊張的經營缺陷，不利於公司的長期發展；2.從企業整體的效果上看，門店的增長率上升較慢；3.由於企業一直處於人才培養機制不健全，這樣大面積開發小型門店，將加大對於中層管理人員的需求，使得企業的發展面臨人才危機。
海星這種“鴕鳥式”的生存理念不知道將會給自己的發展帶來什麼樣的影響，最直接的可能就是明年我們已經無法在連鎖百強的排行榜上看到它了……是固步自封還是節約資本？
海星超市由於是一個計算機公司起家的集團的下屬子公司，在商業軟體的選擇上，一直是使用的是自己設計的軟體。在公司發展至今的9年裡，一直沒有更新過新的系統，導致超市的分析統計系統在很多方面和國內的同類型企業的差距較大，很難以滿足超市的進一步發展。例如：海星現在還沒有實施訂單制訂貨，向供應商訂貨完全是憑藉自己的工作經驗和口頭通知，這樣是沒有辦法將自己的經營管理水平提升到一定程度的，同時更難以控制門店的商品周轉。而今年，海星超市正在準備切換沒有任何大型連鎖超市經驗的海星萬方軟體公司設計的超市商業軟體，這樣當然是能夠節約很多的資本，但是這樣的軟體能否送海星步入中國連鎖企業前列卻是值得疑問的。
過去，海星超市在競爭激烈的連鎖零售市場環境下生存下來，完全是因為西安目前還沒有什麼能夠安心做連鎖經營的專業企業。這樣就造成海星在將近9年的時間裡一直是鶴立雞群，獨樹一幟的情況，而以後，它還會這樣樹多久呢？
