業績工資能否提升業績？
業績工資（performance related pay，PRP，也稱為merit pay），它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果掛鈎的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對個人業績進行考核，然後以之為基礎發酬，既體現了客觀公正公平原則，又最大促進了員工之間的競爭，從而推動企業提升業績。面對企業之間日趨劇烈的競爭挑戰，企業經理們無不在希望找到一條有效激勵員工以快速提升業績的捷徑通道，為鼓勵員工出色業績，以員工業績考核為基礎的業績工資體系就被企業經理們寄予厚望，而且也成為許多管理諮詢顧問樂意向企業經理們推銷並輕易獲取這些經理認可的模式。
然而，事實上，國外的一些調查結果以及筆者對一些企業的調研中發現，對於絕大多數的企業，業績工資並沒有起到經理們所期望的積極作用，反而卻給企業帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至
業績工資為何不能有效提升業績？
業績工資為何與經理們的期望相反，緣何不能有效提升企業業績，主要存在以下幾個原因：
1．團隊生產下個人業績考核的不精確性
按照激勵理論，對人員的業績作出精確的測量並且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風險”，從而降低激勵的效果，這也是提出業績工資體系的根本理論理由。然而，現代企業理論卻認為，企業生產實際上是一種“團隊生產”，並不是獨立的個體生產，在生產過程中，成員需要協作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業績）將是不可能的或者即使可能但衡量成本可能過於高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。基於員工個人業績考核的複雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么摻入主觀而失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工對工資體系的信服。
2．零和博奕的道德困境
在一種典型的以個人績效為基礎的業績工資制度下，企業經理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零—總和”（Zero-sum）的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來越少。因此，我的同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆台或不合作。在實行這種業績工資制度的企業中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協作，從而使經理渴望提升業績的初衷無法實現。
3．經理的管理能力挑戰
單從上述兩點就能看出，在企業中運作業績工資體系無疑將有相當的難度，要取得業績工資體系的有效運作，經理在有效化解業績工資運作矛盾方面的所應具備的管理能力就成為一個重要的方面，經理的這種管理能力表現在能否有效處理以下問題：是否能全面地定義業績工資？用什麼標準來測量業績、產出和投入？是否能夠客觀而公平地測量個體的業績？業績工資能否適應企業文化？業績工資對團隊精神和員工工作有什麼影響？能否對業績工資的負面作用給予積極影響等？這些要求對於經理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰，這需要經理具有相當的管理能力、經驗與智慧，而且這種管理能力的習得只有在長期的員工管理中才能磨礪出來，絕不是從MBA課程中培養的。
4．員工需求層次的多元化差異
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關係、互相尊重、友好合作、自我實現的成就感等需要，業績工資體系只看到了員工的單方面需要，沒有去有效滿足員工的多層次需要，同時，對一個企業而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的是還要培育員工之間的相互合作精神，這也是保證企業持續發展成長與培育良性企業文化的要。
如何有效採用業績工資？
採用業績工資的效果不佳也並不能就完全否定業績工資體系，從理想的角度而言，業績工資是具有最大的激勵性的，只是現實中的企業和理想中的企業存在著條件的差別。要有效採用業績工資，讓業績工資發揮作用，以下條件就必須成為必要：
·必須能精確地測量業績。如果不能精確地測量業績的話，員工就看不到努力與業績（預期），以及業績與獎勵（手段）之間應該存在的關係。此外，為使業績衡量成為一項有意義的活動，員工之間的業績還要應有顯著差異。一般而言，工作的程式性、規則性越強，業績測量就越容易，反之，工作非程式性、創造性、合作性越強，業績測量就越困難。業績測量的難度越大，越不適應採用業績工資體系。因此，是否選擇業績工資體系，就必須要對員工的工作性質和定義進行分析研究。
·工資範圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工看重的結果。對於追求高水平業績的員工來說，對這種業績所付的工資結果必須具有吸引力，並且具有肯定作用。或者說，增加工資必須要比其他結果，比如說休假，具有更大的作用。如果增加工資還沒有休假有吸引力，那么員工只是得到增加工資的許諾，而得不到更多的休息時間的話，他們是不會感到很有動力的。
·必須清楚地定義工資和業績之間的關係，能將業績測量的結果與工資結構水平掛鈎。企業必須要清楚地向員工說明工作業績與業績工資之間的關係，以確保員工可以用所取得的業績來獲得額外的工資，而且相信這是可靠的、公正的。
·經理人員應有熟練技能設定業績標準，並操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。經理人員應作好充分準備針對業績指標與員工進行積極的交流、說明，同時要應對困難決策問題。
·企業文化支持業績工資體系。企業文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業文化對績效工資體系的支持作用可能是最大的。由於企業文化的“路徑依賴（path dependence）”，這種文化更容易在新興企業中孕育，企業也需要在業績管理方面積累經驗。
·必須存在改進業績的機會。如果員工沒有提高或改進業績的機會，那么他們在工作中做出的額外努力是徒勞的。如果不存在提高或改進業績的機會，那么也就不存在預期動力和結果動力。在對業績進行預期之前，員工必須有完成任務所需的時間、設備、能力和指導，這就是機會，經理要善於給員工創造這些機會。
發展以團隊業績為基礎的業績工資體系
工作中不能沒有合作，合作離不開團隊，現代企業更注重團隊發展，業績工資體系的缺陷和局限受到挑戰顯而易見，為了利用業績工資體系的激勵效果，提升業績工資體系的套用性、可操作性與有效性，防止尊重個人業績而對團隊精神的侵蝕，發展以團隊業績為基礎的業績工資體系對於企業組織而言將是一種有效的策略。這種報酬策略並不是全盤否定個人業績工資體系，不去衡量個人業績，而是在衡量團隊業績的基礎上衡量個人業績。團隊作為一個單獨的業績單位，衡量起來將容易得多，而且也能夠鼓勵團隊成員之間的團結協作，信息共享與分享成功，從而推動企業業績快速提升。
要使團隊業績為基礎的業績工資體系發揮作用，團隊應滿足下列的條件：
·作為單獨的業績單位，必須達到明確的目標和標準；
·具有相當程度的自主權。只有在很大程度上自我管理操作的團隊中，以團隊為基礎的業績工資體系才最有效；
·應由工作互相合作、技能互補的成員組成，團隊全體成員都應該認識到，只有團隊成員共同努力，共同分擔取得成功的責任，才會取得成功業績；
·構成穩定，團隊成員適合在一起共同工作，了解團隊其他成員對自己的期望，明白自己與團隊其他成員間的相互關係；
·應該成熟，團隊構成合理，習慣於靈活地工作以達到所設定的目標，並且能夠很好地運用團隊成員各種不同的技能；
·應該由靈活、掌握多種技能及具有團隊精神的成員個體組成，但個體仍能夠表達不同意見，並且如果個體所提出的意見對該團隊有好處的話，就應該堅持下去。
在有效衡量團隊業績的基礎上再來對團隊成員的業績進行評價也就容易得多，業績評價也能找到一個有效的參照，對績效標準也容易進行有效的把握，並在評價指標的選擇上能有效貫徹既考核工作結果，又考核工作流程，這種自上而下的業績考核體系也能有效地實現把組織、團隊的戰略、目標有效轉化成每一位成員的具體工作任務和責任，並建立起戰略導向的業績考核體系。同時，以團隊業績進行付酬的機制也實現了將員工薪資獎金的發放從“零—總和”的博弈轉變為一種員工之間互促共贏的格局。
此外在付酬機制上還可以採用一些非經濟獎勵的形式也是相當有效的，對於完善以團隊為基礎的業績工資體系也是必要的。諸如：
·頭銜或稱號；
·正式表揚或獎勵；
·在公司出版物、報紙中進行表揚；
·賦予工作責任或時間上自由；
·公司高層領導對完成得好的工作的私下的、非正式的承認；
·鼓勵員工承擔具有挑戰性的職責；
·通過崗位變換，增加工作的多樣性與有趣味性；
·賦予重要而有意義的職責和責任；
·賦予在設定目標和制定決策時發揮影響力。
當然，所採用的獎勵形式是否有效就要看這些形式是否能成為員工所看重的結果。不同工作崗位、不同心理特徵等差別的員工，對於這些獎勵形式所具有吸引力是不同的，同一個員工不同的職業生涯階段對獎勵形式的要求也是相異的。但是有一點，對於出色業績員工的獎勵，必須讓這種獎勵形式成為有吸引力的，是能有效認可其創造的價值的。例如，一位職業生涯初期的出色員工，他可能更注重金錢，那我們就給他增加工資。
