概述
業績導向管理，是由JanSchouten和WimvanBeers共同提出的一種現代管理方式，此二人都是荷蘭裔的管理專家。
業績導向管理目的在於，通過事先簽署的清楚無誤的、可以衡量的契約將績效結果最大化。
業績導向管理作為一種管理風格，認為員工將會具有更大的工作熱情，產生更大的工作愉悅，如果能夠做到以下幾點的話：
1、員工清楚地知道對他們的期待和要求是什麼；
2、員工被融入到制定形成這些期待目標的過程中；
3、員工被允許自我管理，決定如何實現這些期望目標；
員工能夠獲得關於他們績效表現的反饋意見。根據業績導向管理，管理人員設定業績目標、決定優先事項，並提供和配置時間、金錢和設備條件等資源。員工則提供他的時間、知識和能力，並告知達到預期結果需要什麼樣的工作條件。如此，完成工作任務、實現預期目標則完全成了他個人的職責。
業績導向管理與SMART管理
業績導向管理是與業績導向協定（ResultOrientedAgreements）是相輔相成的管理系統。系統內的各個部分，都清楚自己的目標任務，並就任務結果保持溝通交流，要確保樹立SMART目標，即明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可得到的（Attainable）、相關的（Relevant）、可追溯的（Traceable）。在SMART協定框架內，員工有充分的自由去決定如何實現具體的目標任務。
步驟
業績導向管理法幫助將企業目標闡釋為更為具體的戰略事業單元的目標和員工個人目標。這一流程通常通過自上而下法（TOPDOWN）來實現，具體包括以下幾個步驟：
1、設定目標：長期的企業級目標；
2、將企業目標分解為戰略事業單元目標和個人目標；
3、針對目標設定結果導向協定，構建SMART協定框架；
4、貫徹實施，自我激勵、自我管理，並進行管理匯報；
5、周期性評估，流程控制與調整。
如何建立業績導向的績效管理體系
圍繞富士康員工連連跳樓事件和很多企業的管理者對話，筆者深切感受到不少HR管理者的視野和思維，早已不再局限於英美等國的模式和理念，而是發生了多種轉向，有已經深度關注中華幾千年傳統智慧和思想的，有正在體悟日本、法國等文化背景下孕育的管理精華的，還有深度反思自身管理模式和理念的優劣力圖改良的。
大家匯聚而成的“意見領袖”，似乎都是在聲討英美企業管理那一套，尤其是“有功於”績效管理將人過度工具化、流程化、精細化的“科學管理”，更是一時間似乎淪為眾矢之的。但是在主流聲音森林般的巨臂之下，還是有這樣清晰的聲音，激動地表示自己並不苟同他們發自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且感覺非常良好，因為相比過往，新的管理理念和模式讓同一企業如獲新生!當然，其實踐也許已經是前人範本的改良品，而這種改良要么是基於前人的教訓，要么是基於他們企業發展階段和企業性質等特點，至於知名國際諮詢公司如何打磨過程尚不得而知，但現實結果是指點之後他正生機勃勃、風華正茂。按照此類新生企業發展實踐來推理，我們也許應該這么評價：任何企業的管理出現問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關鍵也許是各個階段發展匹配性的問題。曾經非常優越的管理模式和理念，如果不隨著企業的發展而導致環境或條件變化做出相應的變化，很可能會成為發展的障礙。所以，對於遭遇管理問題的企業而言，質疑曾經的選擇以及全盤否定選擇對象都不是對策，對已有的選擇做出改變或尋找更加匹配的理念和模式才是解決之道。
企業績效管理起航
講述這個企業案例的主人公是某針織品企業的副總經理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長起來的一家家族企業，現任的掌舵者正是這個家族企業曾經的核心管理層成員，四年前他開始帶領這家純家族式的企業轉身，如今已經是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業經理人加盟、生產一線員工加行銷隊伍近千人的民營製造企業。
和很多企業一樣，該企業為了適應發展需要，一年前向國際知名諮詢公司求援，然後在諮詢公司的指導下，引進了美國的六西格瑪管理理念和模式，並將企業從組織架構到流程，貫徹IT、財務、銷售、人事各部門進行了一次徹底梳理，同時細緻深入到績效管理等人力資源管理的具體模組，在信息系統所需IT技術支撐、績效計畫所需財務支撐等方面給予了切實的方案。實施一年後，該企業如今已初顯流程清晰、權責明確、管理科學等良性發展狀態。
以績效管理為例，全面預算評估的管理模式，如涵蓋績效獎金計畫，不僅有效地解決了此前日常管理預算不準的問題，而且因為將業績獎金等納入預算體系，避免了業績表現突出卻由於事前預算不到位而無法給予獎勵的情況，員工也不至於抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動性得到很好地發揮;再如考核指標在單純的業績、行為指標之外，還設定態度、價值觀、領導力等指標，通過考核結果可以全面了解員工的
行為、技能和想法，並可給予有針對性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓，管理者則就領導力、業務水平等培養提升。
總體而言，基於希望將全體成員擰成一股繩並號召大家能齊心協力達成企業目標的願望，該企業的績效管理作為整個企業管理改革的部分，由原來粗放式的簡單管理，已經逐漸步入系統化、科學化和精細化的軌道，不再單純地只是作為一個工具，用以監督考勤和作為發放工資、獎金以及人員晉升的依據。而且，雖然尚屬起步階段，並且公平地體現對員工付出的回報也仍然是一個很重要的方面，但是績效管理體系已經明顯深得管理層和員工的認可，推行也得到大家的配合和支持。
作為該企業的人力資源部負責人，聶子龍先生在歸納這個轉變過程時，總結了新的績效管理體系得以順利推行的三大因素：首先，它與企業發展階段的需求相一致，很多企業也許至今還是無法實施這樣的績效管理體系，因為財務、IT技術等系統無法給予相應的支撐，就像我們曾經一樣，基礎條件的準備是必須的;其次，需要契機，在各方面的需求已經呈現後，抓住恰當時機開展變革，並尋找到有效的方式落實會更加快捷。當然，特別要注意收集領導層的核心理念、變革意願，最終推行大多數企業要依賴諮詢公司來完成;再次，落實和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，而且對於已經獲得的方案要長期推行，帶領全員穩定地落實。
儘管不知未來企業績效管理的發展如何，但是正如這位管理者所言，這個企業的管理者和企業一直都共同成長，現在的改革也是建立在改善過去的基礎上，而且非常適應目前企業高度機械化的生產和經營模式，未來的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現在代工制企業極端消極影響的風險，想必公司會做出另外的調整和變革，所謂生命在於運動，企業的成長發展大概在於不斷地變革創新。
業績導向離不了績效輔導
對於很多非代工性質的製造業企業而言，建立和保護自有品牌以增強企業核心競爭力，乃是包括很多世界級知名企業在內的共識，即便是服務行業，口碑效應也能形成很好的品牌市場，有了品牌保證則會省卻宣傳推廣等人力和財力，市場的穩固性相應會提高很多。但是對於這個由家族企業轉身的製造企業，卻在企業發展依賴的六大基石中，將品牌塑造位列第五，績效導向緊隨其後。
這六大基石是公司近十年發展的基礎上總結提煉出來的，將是未來公司發展過程中保持相對穩定並遵循的方針指南，也是公司績效KPI考核管理體系的基本框架，下面再逐步細分出一級指標、二級指標、甚至三級指標，形成一個指標庫。每年的經營方向、發展的側重點可能會有差別，但這會體現在每一基石的下層分解的指標中，如指標的刪減、各項指標賦予的權重調整等。這樣可以保證績效考評體系的持續性和靈活性。另外在考慮晉升、提升、加薪等問題時，除了KPI的結果外，還會綜合考慮到一些軟性的技能，如領導力測評或領導力發展潛力的評估。這樣保證被提升的人不僅僅只是業績上優先，而且也是一個可以凝聚團隊的領導者。
績效管理是一個組織確保戰略實施成功的一個有效工具，它對於組織的保持可控、降低不確定性、減少風險是非常必要的。這是管理科學體系的一個重要組成部分，但是如何有效推行、實施績效管理是一個藝術的過程，如果只是簡單的將人視為價值鏈上的機器或是螺絲釘，而不注重人的感受、認同，不注意發揮主觀能動性，這樣的績效管理推行起來是會有問題的。也許從某種層面上說，近者如富士康的勞工跳樓事件，遠者如源於美國至今遠未消退的次貸危機、歐洲的債務危機都跟金融部門、金融證券經紀公司在績效管理過程中過度強調業務導向，指標年年攀升、層層加碼是有一定聯繫的
對於業績導向這個疑慮不是沒有道理的，聶子龍先生在隨後談及績效管理難題時指出：難點之一就是績效溝通、反饋和輔導，比如因績效目標過高導致員工無法完成目標，管理者不能只為要求結果而不管過程和監控，並缺乏相應的溝通，由此需要相應地提高各級管理者的溝通技巧、管理水平，並切實幫助員工尋找達成績效目標的辦法，實在不能完成時還應該考慮適當地調整、降低目標。
鑒於此，績效導向的管理模式，其實需要配套很多的基礎工作，作為管理者而言，除了需要監控績效計畫的制定、實施、結束全過程，給予相應地獎勵或按照契約扣除績效獎金，還需要結合員工的績效反饋，分別就沒有達標的團隊及成員、團隊達標但是個別成員沒能達標等情況開展輔導，幫助其查找原因和尋找解決辦法，比如是預算和現實對接的環節出現問題，就需要將原來的預算進行調整，而不是說不顧目前的實際和當初制定預算時的差距強行要求。總體而言，績效導向的管理模式下，績效溝通、反饋和輔導至關重要。企業&績效管理=腳&鞋
儘管參照的是來自美國GE多年積澱的一套管理系統，但是聶子龍先生強調，這一套系統更多的是一種方法論和工具，就像資本、科學、藝術一樣都是沒有國界的。但他同時表示(全文以下全系轉述)，就目前的事實來看，西方歐美甚至日本等國的企業早已經不那么關注績效考核這樣的管理方法了，像微軟這樣的企業，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛圍來達成業績等管理目標，當然前提是員工要深深地認同企業的文化、目標、工作方式(包含靈活地工作時間控制)，並對於加入該公司工作以及獲取工作成果有著很高的榮譽感和成就感，企業對員工的激勵方式很簡單但是效果很明顯。
但是大多數中國的本土企業，尤其是本土的民營企業，仍然還是在管理的初級階段，主要表現為管理從缺乏規範開始向有規範的方向發展，這個規範的過程中，是繼續粗放式的績效管理還是採用科學的績效管理體系，個人認為並沒有絕對的優劣之分，關鍵在於是否與企業的發展階段相適應，好比人的雙腳和鞋的關係。如果粗放式的管理尚沒有在管理上給企業的經營發展製造障礙，繼續沿用也未嘗不可;如果模仿他人的績效管理體系卻沒有很好的貫徹實施，最終無法對管理的效果進行修正和提升以致無功而返，那這樣的模仿不要也罷。
當然，現實並不是這么簡單，企業的發展也不可避免需要經歷摸索的過程，管理方式如何才更合理，要結合多重因素分析，包括國家經濟、文化、社會大背景以及企業類型、規模、文化、員工素質等。
總體上，畢竟歐美等國家的管理要比中國早很多年，儘管中國的經濟發展速度很快，用幾十年的時間取得了別人幾百年發展的成果，但是像企業文化、管理思維這樣的東西，還是需要時間的沉澱和長期積累。所以，類似台資企業所強調的數位化、可量化的管理理念，內地的很多本土民營企業難免需要一段時間來模仿和學習，但是也不能走向極端，這方面的負面教材，比如以工資為中心的績效管理後果大家已經很熟知了。而且，即便是富士康這類企業，其在大陸的快速發展本身也昭示著問題的存在，即便此次跳樓頻發事件有其偶然性。因為從另一個角度而言，其麾下80多萬員工的規模是如此龐大，其管理可以說是將員工的價值全部都發揮了嗎?這種依靠人口紅利來經營的企業模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向將員工機械化、極度缺乏溝通等管理極端，問題爆發不過是時間早晚。
與以工資為中心的績效管理極端相對應的，是以人為本的管理理念，這也是未來社會的主流觀念，顯然，完全地以人為中心也是企業管理中難以實現的“極端”。理想的績效管理方案，應該是在二者之間尋找一種適合的折中方案，換言之，也可以說是將科學管理和以人為本兩種理念調和，包括在追求過程的可量化、科學化和精細化的同時，照顧到員工或者項目的特點、獨特性而作靈活的調整;在實際的考核結果面前客觀公正，但對特殊情況引發的問題區別對待。如此績效管理，才是真正的科學化和精細化，但顯然也是很難實現的模
式，有的企業可能偏向科學化，但是如果能夠注重給予員工行動和思想必須的自由，前者包括制度和紀律上避免過度嚴苛，後者可以是有效的溝通輔助，也不至於像富士康員工連連跳樓般的集中爆發。
不過，富士康以及同類企業引發的勞資糾紛對整個社會也許不是壞事，或許恰能因禍得福，即由此引發反思和變革，比如透視和反思富士康看似完備的績效管理系統的漏洞，探求未來的管理變革與管理創新。這種創新其方向之一便是在績效導向和以人為本這兩種極端之間尋求一個平衡，即將科學管理和以人為本的理念實現有效嫁接和融合，實現企業與員工發展的和諧一致，也只有在這種情況下，才可能使員工的現實能力更多地貢獻於公司的發展和價值增值，這與公司的效益最大化的價值取向仍然是相協調的。
結語
績效管理是應該更加信息化、科學化、精確量化還是應該放棄考核，一直是管理學界爭議和關注的話題。就個人而言，理想化的績效管理模式當然是類似於無為而治的非績效考核管理，但是如前所述，它有賴太多的因素，如要求個人要有很好的自我認同、自我激勵和自我管理能力，企業則需要有良好的聲譽、文化號召力以及目標認同感。
歷來也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教組織，甚至提取一些其績效管理的智慧，而很多中國本土的民營企業，其實也存在著適合自身的、非績效考核式的管理，包括歐美國家的企業，也會存在這樣的個案，問題是我們沒有發現，即使發現了也很難借鑑，畢竟這與一個企業發展的階段性、企業所處社會發展的歷史積澱息息相關。
現實中的績效管理趨勢，應該還是遵循科學化管理的模式，但是會越來越受以人為本的理念的影響，二者將通過結合而穩妥有效地發揮作用。這個過程中肯定需要做很多次相應的調整或變革，所以，人力資源管理者要扮演的角色，不能只是員工代言人、行政事務專家、戰略合作夥伴，更不是單個人力資源部的一個管理者，而應該是一個變革的推動者，並盡最大限度爭取更多力量的支持來一起推動和完善變革，使其有利地達成組織的經營和管理目標，推動企業和員工共同成長。在規範管理追求科學管理過程中時刻圍繞“以人為本”這個軸心，方可做到真正可持續發展。
