杜邦標誌
杜邦標誌杜邦公司橢圓形標誌、杜邦TM、及 SUVA®均為美國杜邦公司及其關聯公司之註冊商標或商標。
起源發展
杜邦家族在200多年前的法國已經赫赫有名。18世紀60年代，出身於鐘錶世家的老杜邦是一個經濟學家兼政治活動家。他撰寫的一系列國民經濟研究文章，得到伏爾泰和杜爾哥等人的關注；他的重農主義著作深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。他從政府退休後參加了結束美國革命的巴黎條約談判，並很幸運地結識了後來成為美國總統的傑斐遜。
杜邦
伊雷內·杜邦老杜邦的小兒子伊雷內·杜邦和他父親完全不一樣，對政治沒有興趣，卻十分喜歡化學。他14歲就寫了一篇火藥製法的文章，並得到父親幫助，進入法國中央火藥局，得以追隨現代化學奠基人之一拉瓦錫，學習高級爆炸品製作技術。
28歲時，伊雷內隨父來美。他偶然發現，美國的火藥質量奇差，簡直與法國貨無法比擬。敏銳的伊雷內決定開辦火藥廠。1801年，獲得父親同意，伊雷內和哥哥維克托返回法國，購置了最新的生產設備並吸引了一些投資。1802年杜邦家族在美國德拉瓦州威明頓市的白蘭地酒河畔創建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。
傑斐遜顧及和老杜邦的關係給了杜邦公司第一筆政府訂單。與美國歷史幾乎同步的杜邦公司，開始了二百年的光榮之旅！
單人決策時代
第一個100年(1802—1902)
伊雷內於1834年去世，他酷愛化學和數學的長子艾爾弗雷德繼承家業。當時，家族的所有成員都住在位於工廠旁邊統一的房子裡，在杜邦公司工作的所有家族成員都不支取薪水，家族財產屬於公司，日常所需皆由公司供給。以後，隨著公司領導權轉給艾爾弗雷德的兄弟亨利，公司變成軍事化管理，——因為亨利畢業於西點軍校，人們都稱亨利為“將軍”。
1885年杜邦家族的工廠亨利不懂炸藥技術，技術上完全信任熱愛化學的侄子拉摩特，但他很有管理和經營能力。在長達39年的任期內，他通過行業協會和兼併同行企業的做法，令杜邦帝國迅速發展。
1885年為杜邦家族工作的工人1872年，美國經濟出現嚴重的衰退，各行業都面臨危機。亨利用獨門手段勸說所有大公司都加入了“美國火藥同業公會”。“公會”的總股本44票，杜邦和另外兩家最大的公司各占10票，其餘的分給三家小公司。這是繼洛克菲勒帝國之後的美國的第二家托拉斯。公會成員按照統一價格銷售，並各自有固定的銷售領域。後來，杜邦秘密獲得三巨頭之一哈澤德公司以及西海岸的加利福尼亞火藥公司的股票。這樣一來，行業公會基本上就是亨利說了算。
到1889年，亨利將軍去世，杜邦公司的大權交給了尤金·杜邦。繼承人尤金很難與亨利相比，由於經驗不足，管理無能，導致了企業的衰弱。
體制
第二個100年(1903—2003)
《LIFE》封面之杜邦家族1902 年，杜邦百年大慶。也在這年，尤金突然離世。幾個年邁的董事措手不及，無人願意擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司，當時的估價是 1200萬美元。
艾爾弗雷德·伊雷內·杜邦董事中唯一的年輕人，創始人伊雷內的曾孫艾爾弗雷德·伊雷內·杜邦對老人們的決定大為不滿，他覺得祖宗基業怎能旁落他人之手，何況是賣給一直以來的手下敗將。艾爾弗雷德提議，與兩個堂兄弟托瑪斯·克萊蒙·杜邦和皮埃爾·塞繆爾·杜邦攜手接班，這就是日後人們津津樂道的杜邦中興三巨頭。
當時，只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個都在其他企業，並且在礦業和鐵路積累了豐富的管理經驗。他們意識到單人決策的局限，決定實行集團式經營管理。新的管理架構決策權依然掌控在家族手中，但是在執行層面上，他們不再親力親為，交由執委會執行。
在集團經營的管理體制下，由於實行了統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，公司各崗位的職責十分清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。而後來，杜邦公司又發現集團式經營權力過於集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，於是又進行了改革，實行多分部體制。把權力下放，使得公司能很好地適應市場變化。這兩次改革都是在集權和分權之間調整。
托瑪斯·克萊蒙·杜邦尤金時代，杜邦公司作為行業聯合體的領袖企業，雖然可以通過股份控制其他企業的資產，但是卻無法對這些企業實施管理。比如，財務專家皮埃爾等人在仔細盤點杜邦的資產後發現，公司的資產居然兩倍於董事們的估計。這說明，企業自身的有效信息傳達是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，更談不上資源的有效利用、單位成本的降低以及勞動生產率的提高。於是，皮埃爾三兄弟借杜邦重組的機會，把這個鬆散的行業聯盟變為一個一體化的集權管理的企業。
在對公司所有資產盤點完之後，他們決定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火藥公司。科爾曼利用個人魅力，說服其他企業的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和財務層面上的設計完成之後，皮埃爾集中全部精力進行公司的組織結構設計。在財務、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和 J. A. 哈斯克爾、H.巴克斯戴爾一起努力，在6個月內整合了美國炸藥工業2/3的資源，包括以400萬美元的代價收購唯一競爭對手拉夫林·蘭德公司。據《美國企業史》作者塞利格曼的統計，自 1902年起，到1905年杜邦共兼併企業64家，實際控制 69家。
艾爾弗雷德喜歡技術，科爾曼具領袖風範，皮埃爾精通財務和公司組織結構設計。三兄弟接管後，他們在建立中央集權的管理組織結構過程中，明確了管理者的兩種職責，即企業家活動和運營活動。前者巨觀，在乎企業未來發展和運營評估；後者微觀，關注日常運營。為此，製造部門和銷售部門就有了副總裁和經理兩個職位的設定，其他五個職能部門，基本材料部、發展部、房地產部、法律部和財務會計部都直接向總裁報告。
家族怪人
約翰·杜邦電影《狐狸獵手》（Fox Catcher）就是根據杜邦集團繼承人約翰·杜邦（史蒂夫·卡瑞爾飾）真實生平改編而來的。
杜邦家族在旅美作家胡曼荻的文章中，她這樣描述約翰·杜邦：“杜邦夫人生了個兒子，叫約翰·杜邦（John du Pont），是杜邦家族的繼承人之一，據說他在八十年代就身價兩億美元，在小鎮上是顯赫知名人物，他的一生充滿戲劇色彩，卻以悲劇收場，濃縮了富貴金錢並不能帶來快樂的哲理。約翰孤僻乖戾，從小在費城郊外最知名的貴族私立男校就讀，被常春藤盟校賓夕法尼亞大學招收，卻中途輟學，跑到邁阿密大學就讀動物學，然後又回到費城郊外的一所大學獲取自然科學博士。四十五歲出車禍手受傷，就此認識小他十六歲的理療師，不到六個月就閃婚，結婚不到一年馬上又宣布婚姻無效，結果被前妻訴訟五百萬離婚費，被控訴約翰用槍指著她，還把她往壁爐里推，人格變態。”
《狐狸獵手》便是這種“人格變態”的再次升級。約翰·杜邦他在賓夕法尼亞州創立的一個摔跤訓練基地。當時著名的奧運金牌摔跤手大衛·舒爾茨與馬克·舒爾茨應徵入隊訓練。一直以來，大衛和杜邦都是好朋友，然而在不斷的而出過程中，約翰讓人捉摸不透，還攛掇馬克吸毒，這直接影響了馬克的摔跤成績，再沒有獲取任何一枚奧運獎牌，直到1996年大衛被杜邦槍殺致死。杜邦最終被專家判定是妄想型精神分裂症患者，被判服刑30年，2010年死於獄中。這也無疑成為了杜邦家族的一段黑歷史。
管理模式
杜邦家族中央集權組織結構的建立，顯示了皮埃爾在企業家和管理者兩方面的卓越才能。1909年他接替了科爾曼的總裁職務。為了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃爾的精心設計下，科爾曼將股份賣給了他。這個舉動遭到艾爾弗雷德的強烈反對。三巨頭終於曲終人散。
兄弟鬩牆，為人不齒。然而，正是因為皮埃爾的舉動，杜邦公司慢慢完成了從家族企業向職業經理人管理的企業轉變。皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續擔當這個高層的職位。
1914 年董事會支持皮埃爾的重組計畫，在公司執行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業、經驗豐富、且效忠於皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟伊雷內·杜邦，他擔任統管制造和銷售的總經理，比前任總經理艾爾弗雷德的職權更大。 1919年，由於皮埃爾必須抽身關注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內。
由皮埃爾主導建立的中央集權職能部門的組織結構，經過了第一次世界大戰的考驗。由於來自歐洲戰場的訂單劇增，杜邦公司的規模幾何級數膨脹。戰前的1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠的年生產能力為 840萬磅，到了1917年4月，產量已經達到 4.55億磅，增長54倍。1914到1918年，杜邦的員工總數由 5300人增加到85000人。
家族榮譽
杜邦公司從1990年起，杜邦公司已經達成了自動減排 72% 的溫室氣體，超出原來自訂的減少 65%的溫室氣體排放目標。
這段時間被美國商業周刊 Business Week選為「綠色企業」的首位。又被氣候控制協會 Climate Control Group 以下的 Pew Center 的Ceres 報告氣候變化類環保獎：美國第一名，世界第二名；評選為溫室氣體「降低地球碳含量企業 Carbon Cutter」美國第一名，世界第二名。
美國「財富雜誌」 「美國最受讚賞的公司 」排行榜 – 化學公司類第一名。
接受美國國家安全協會的綠十字安全獎章。
美國環保署綠色化學獎創新類。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百九十七。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。
總收入：2001年總收入為247億美元。
淨收入：43億美元。
雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。
全球分布：我們的公司在全世界遍布70個國家開展業務，有135個生產和加工設施。
科研機構：在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。
財富500強：杜邦在財富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位。
獨特體制
危機
時至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。
杜邦家族非常重視對家族成員的培養，家族所有男性成員都必須從基層工作開始，奮鬥五六年後，由幾位長輩對其表現做出評估。如果評估的結論不好，他就會被請出公司；如果評價很高，那么就會得到進一步的提升和鍛鍊。家族的第五代掌門人科普蘭就是這樣培養出來的。
市場是不斷地變化的，企業想生存下去，就只能不斷地完善自己以適應它。60年代初，當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現了很多勁敵。公司面臨著重重危機。杜邦家族擁有的 10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的優良資產被剝離；而家族控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
轉機
1962年，科普蘭臨危授命，出任第11任總經理(兼董事長)，擔當起 “危機時代的起跑者”。
公司經營上出現問題，說明舊的經營模式已經不適應公司的發展。為了應對這場困境，科普蘭提出新的經營方針。1967年底，科普蘭把總經理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制，體現了“三層金字塔”的組織形式。科普蘭認為，這種組織層次，是未來世界性大公司必須採取的安全組織層次。這種 “有效的富有伸縮性的管理工具”的建立，標誌著杜邦公司實現了第三次轉變：由家族企業向現代巨型公司轉變。
科普蘭無疑是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在科普蘭之前，杜邦家族只是個傳統的家族，杜邦家族以外的人不能擔任最高管理職務，家族內部甚至採用落後的同族通婚方式以防止家族財產外溢。如今，故步自封的家族習俗被科普蘭·杜邦徹底拋棄，他發起了一場跨時代的變革。有人指出，一個傑出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是管理企業的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領導者，有如此寬廣的領導者胸懷，才使得杜邦企業能越走越遠。
科普蘭的變革取得了令人滿意的效果，杜邦公司很快恢復了活力，除了化學事業之外，又向建築、汽車、鋼鐵等行業發展。進入 20世紀80年代，杜邦公司以“創造科學奇蹟”為理念，加速企業發展。如今，杜邦公司成為一家全球性的工業界領導，帶著 “責任關懷”的核心價值觀進入了公司持續發展的第三個百年，繼續為人們的“衣食住行 ”創造科學奇蹟。
財團規模
現如今杜邦財團是美國的十大財團之一，經濟實力以工礦業為主。1974年該財團的工礦企業資產占其資產總額的69%。工業資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。
杜邦公司是美國最大的化學公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來，一再受到石油危機的衝擊。80年代以來，該公司轉向發展塑膠工業和大力開展科學研究，生產不以石油為原料的產品，如用微生物發酵生產合成纖維等。
杜邦財團的另一家大公司通用汽車公司(與摩根財團共同控制)，是美國規模最大的汽車公司。
在華企業
杜邦公司與中國的生意往來可追溯到清朝（1863年）。伴隨著中國的改革開放的步伐，杜邦公司於1984年在北京設立辦事處，曾幫助青島王氏進軍澳新銀行，成為最早開展對華投資的跨國企業之一，並於1988年在深圳註冊成立“杜邦中國集團有限公司”，時為國內第一家外商全資擁有的投資性公司。經過25年的努力，杜邦已在華建立了39家獨資及合資企業，擁有員工約6,000人，當前在中國大陸的總投資額逾8億美元，產品和服務領域涉及化工、農業、食品與營養、電子、紡織、汽車等多個行業。
慈善捐贈
2008年5月14日，杜邦大中國區總裁苗思凱給杜邦中國全體員工傳送郵件，號召他們為地震災區捐款捐物。與此同時，該公司還通過中國紅十字基金會向災區緊急捐贈價值102萬元人民幣的2萬副防切割手套和3500套特種應急救援防護服。
2008年5月24日，杜邦向中國紅十字基金會捐贈1.4萬箱杜邦醫用抗菌擦手濕巾，總量超過288萬片，價值25.8萬美元。
美國十大家族
世界著名家族
| 以婚姻和血緣關係結成的親屬集團，是社會的基本單位。它不斷維持著最直接的人類社會的延續性，並形成家族體系。家族有對內和對外兩種職能，這兩種只能把人與人之間緊密的聯 家族親情 系起來，形成不可分割的團體。 |
