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基於新經濟時代戰略管理會計目標與方法體系的構建
一、新經濟時代戰略管理會計的特徵
新經濟時代戰略管理會計是基於全球經濟一體化和國際性經濟競爭日趨激烈而形成的管理會計的新領域。它是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、數量與非數量信息並重，為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評提供依據，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉科學。其本質是一種新型的管理活動或信息系統，具有以下特點：
1．前瞻性。新經濟時代戰略管理會計主要著眼於企業外部環境中與企業經營有關的現在發生的和未來將要發生的各種信息，並結合競爭對手的現狀及動向，指出企業所處的競爭位置，以便企業進行戰略戰術調整。
2．外向性。新經濟時代戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間範圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。通過收集、計算與分析競爭對手和本企業的相對價格、相對成本、相對現金流量、相對市場份額、相對保本點、相對投資報酬率及產品售後服務的比較等方面的指標比較數據，揭示存在的問題，提出對策，實現企業的擴張經營。
3．長遠性。新經濟時代戰略管理會計超越了單一期間的界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久競爭優勢的取得和保持，甚至不惜放棄或犧牲短期利益。因此，作為構成競爭地位主要因素的市場份額就成了研究的重點。新經濟時代戰略管理會計不僅要取得市場份額信息，而且還要密切注視其變化情況；不僅要注意本企業的市場份額，還要注意競爭對手的市場份額，甚至在報表中予以列示。
4．全局性。新經濟時代戰略管理會計在範圍上兼顧企業的主次活動，將企業的人力資源開發與管理、技術開發、後勤服務等活動納入其範疇；在時間上，評價過去、控制現在、籌劃未來。既重視生產製造，也重視其他價值鏈活動，如人力資源管理、技術管理、後勤服務等活動；同時，它既著眼於經營範圍內的活動，也放眼於各種可能的活動，如擴大經營範圍的前景分析等。因此，新經濟時代戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，迴避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。
5．競爭性。在市場競爭中，為了生存與發展，針對競爭對手的經營戰略和市場環境以及企業內部現狀，企業需要制定具有針對性的經營戰略，甚至聯合盟友，以戰勝對手，謀求企業自身利益的最大化。
6．實用性。鑒於企業管理人員對會計信息理解程度及貨幣計量信息的局限性，新經濟時代戰略管理會計除提供貨幣信息外，還提供大量的非貨幣信息。如生產量、銷售量、市場占有率等；除提供財務信息外，還提供大量的非財務信息，如企業管理部門對戰略經營業績信息的評價、前瞻性信息、背景信息、競爭對手信息等。以使企業管理人員更為準確地理解和使用信息。
二、新經濟時代戰略管理會計目標的構建
美國會計學會(AAA)的下屬單位“管理會計學科委員會”曾對此作過研究，認為確定管理會計的目標是建立管理會計理論結構的一項基礎工作。另外，艾哈默德.貝爾考依教授在其《管理會計概念基礎》專著中還指出了管理會計的基本目標是幫助管理當局對資源的最最佳化使用作出決策。
筆者認為，新經濟時代戰略管理會計的總體目標取決於企業的總目標，並應與企業的總目標保持一致。企業是營利性組織，企業的目標是生存、發展與獲利。獲利或增加盈利是企業最具綜合能力的目標，是企業生存、發展的前提。企業目標要求新經濟時代戰略管理會計從長期、戰略的視角規劃企業的發展方向和經營方案。自20世紀中期以來，多數企業把企業價值最大化或股東財富最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利於社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。可見，新經濟時代戰略管理會計必須服從於企業的戰略選擇，通過提供和分析與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息，對企業戰略管理產生影響。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件；企業資源在內部如何分配與利用；如何使企業內部之間協調行動，以取得整體上更優的戰略效果。因此，企業整體競爭優勢的獲得以及價值最大化就是新經濟時代戰略管理會計的總體目標。圍繞其總體目標，可將新經濟時代戰略管理會計的具體目標分解為以下幾項：
1．向管理當局提供非強制性相關信息。在這個領域內，有三個方面特別值得關註：一是未來預測信息。相對於財務會計報告反映企業過去的財務狀況、經營成果及現金流量等狀況，未來預測信息對管理當局進行經濟決策的相關性更大。至於預測信息披露的範圍、程度和方式，以信息的供求雙方達到“均衡點”為目的；二是非財務信息。非財務信息有助於對企業深層次的了解和評價，同時也有助於預測企業的未來。對管理當局而言，非財務信息在某種程度上比財務信息具有更大的價值；三是社會責任信息。包括對債權人、職工、消費者、供應商、政府、社區和公眾等方面責任的履行情況，都需要適當披露。
2．協助管理當局審核管理決策。雖然這是管理會計的傳統職能，但必須要重新認識。即要充分體現企業整體的競爭優勢，站在企業戰略發展的高度，以增值為中心。
3．協助管理當局建立內部控制以及快捷準確的信息傳遞和反饋機制，為企業經營創新和組織制度創新提供信息支持。這裡所說的內部控制包括兩個層次，一是適應公司治理的需要，對執行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對公司日常運作的控制。
4．協助管理當局建立激勵與補償系統，為業績考評和確定報酬方案提供依據。包括對董事會、監事會、總經理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵。
可見，新經濟時代戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供相關信息，幫助管理當局規劃和實施適宜的企業戰略。其提供的信息既應符合一般會計信息所應具有的質量特徵，同時更應強調以下三方面的質量要求：①相關性。要求所提供的信息必須與企業的戰略管理密切相關。②可靠性。指所提供的信息必須準確地反映企業相關的業務活動情況，而並不是所提供的信息百分之百地準確無誤。③重要性。指所提供的信息應該是對企業前途和長遠利益有重大影響的信息，而對那些僅僅影響企業局部或戰術決策的信息則可以不予反映。
三、新經濟時代戰略管理會計方法體系的構建
目標構建決定了方法體系構建的基本方向，而方法構建的質量又將制約目標構建。新經濟時代戰略管理會計方法體系構建的科學與否，對實現新經濟時代戰略管理會計的目標至關重要。筆者認為，實現新經濟時代戰略管理會計目標的方法應包括以下幾種：
1．價值鏈分析。特定的產品或服務從設計到最後交到消費者手中，需要經過—系列的增加環節，每個環節都聚集了一定的成本，同時形成一定的價值，直到最後構成轉移給顧客的價值。這一系列的環節，就形成了價值鏈。
美國學者M．E．波特將價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈。從橫向看，就是在企業內部將價值形成過程劃分為基本活動（含進貨、生產、發貨、行銷、售後服務五環節）和輔助活動（採購、技術開發、人力資源管理、一般管理四環節）。每一個環節都占用著企業的資源，消耗一定的成本，同時又為價值的形成作出貢獻。要想取得競爭優勢，就必須了解各個環節的成本效益，如果某一環節提供了錯誤信息，就可能使企業作出錯誤決策，導致市場份額的喪失；從縱向看，就是超越企業的範圍，從整個行業對價值增值活動進行規劃，考慮供應商、經銷商和顧客在價值鏈中的作用與影響。例如可以將彩電行業劃分為原材料生產、彩管生產、彩電生產、彩電的經銷、顧客等若干價值活動。通過這一分解以深入了解企業當前所處的地位，以及各個環節對其價值形成的作用，從而考慮企業沿著價值鏈向前向後延伸是否有利，以增大企業的整體優勢。
不論是橫向分析或是縱向分析，重要的是對價值鏈的各環節進行效率分析：即考察其成本及其對價值的貢獻。以期達到：以較低的成本，使價值鏈中的一個或幾個環節的水平達到與競爭者相同的質量或以不高於競爭者的成本，使價值鏈中的一個或幾個環節的水平超過競爭者的質量。
2．競爭對手的分析。企業只有對自己現有的、潛在的競爭對手的各方面能力有充分了解，才能制訂出奇制勝的戰略。對競爭對手的分析是財務和非財務信息的整合。對競爭對手的分析包括：（1）核心潛力的評估。對方在各個職能部門內的競爭潛力如何？其最佳能力在哪個職能部門？最差能力在哪個職能部門？（2）增長能力評估。在財務方面競爭者能承受的增長極限是多少？能否增加市場占有率？能否承受增加對籌集外部資金的需求等等。（3）迅速反應能力及持久耐力的評估。競爭者對其他競爭者的行動的迅速反應能力及持久耐力取決於本企業的現金儲備能力、儲備的借貸能力、過剩的生產能力、未利用的成本潛力等因素。
3．顧客價值的分析。產品生產出來，只有為顧客所接受，才能實現其價值，企業才能有收入，補償所消耗的資源的代價後，才能有利潤。而顧客是否接受產品，取決於其對產品價值的判斷。因此，顧客價值分析對企業的戰略決策至關重要。顧客價值指的是在競爭條件下，特定的產品或服務對特定顧客的相對利益。它可通過產品的價格、價格對銷售量的敏感性、顧客對產品的滿意程度、重複購買率、同類產品的競爭程度等表現出來。分析的方法可以是定性的，如通過市場調查、確定產品對顧客的用途、用途的重要性、顧客對品牌的評價等；也可以是定量的，即通過計量顧客的購買成本、使用成本、維護成本等方法對產品的顧客經濟價值進行分析，以便為新產品的開發、顧客的定位、產品的定價提供依據。
4．質量成本的分析。戰略管理要求進行全面質量管理，提出零缺陷的口號。這就要求對產品的研製、設計、生產、一直到售後服務都要進行全面質量控制，以使缺陷在產生之前就被消滅。與全面質量管理相適應，質量成本分析將質量成本分為四個部分：預防成本，鑑定成本，內部質量損失和外部質量損失，以便全面掌握與質量有關的成本信息，為管理當局正確進行決策提供服務。
以上方法並不是孤立的，而是互相聯繫的。例如，在價值鏈分析中，就運用於對競爭對手的分析方法，要和競爭者進行比較；而顧客價值分析和質量成本分析，又體現著價值鏈分析中重視價值鏈的各個環節的分析思想。科學方法的選擇關鍵是要能根據企業所處的環境，綜合運用各種專門的方法，收集相關的資料，以對企業戰略決策提供信息支持。
