利潤管理方法
說到經銷商利潤管理，“無利不圖非商家”這句話就會呈現在許多人的腦海里，認為怎么可能做好經銷商的利潤管理呢？他們都是惟利是圖的。試想廠家在每年底的盤點時節，都會制定下一年度的銷售和利潤目標，然後把目標進行逐層分解，直至每一個經銷商。但確沒有廠家制定各經銷商實現經營本廠產品的目標能獲取多少利潤。當然廠家的行銷人員為了完成自己每年、每月的銷售任務，都會給經銷商畫一個做本廠產品如何贏利的大餅，可每月底廠家業代為了讓經銷商能多打款、多壓貨、多投入做促銷而絞盡腦汁，確很少有業代為經銷商做一個本月的銷售贏利分析。
隨著市場競爭的不斷加劇，經銷商的風險意識越來越強，利潤管理將成為制約廠商合作共贏的關鍵。區域經銷商利潤管理是區域市場行銷不斷升級並提高產品占有率的核心問題，具有調動經銷商經營本公司產品的主觀能動性，提高經銷商經營本公司產品忠誠度和建立本公司產品流通價值鏈的作用。這就要求業代具有區域經銷商利潤管理的能力，本廠給予經銷商經營產品的月度、季度、年度、開箱費、促銷支持費、贊助費、階段銷售獎等名目繁多的激勵是不是能恰當的滿足客戶的贏利需求，還是給予的各種激勵不能落實到經銷商激勵中，轉化為經銷商的良性利潤？雖然沒有一個經銷商會認為廠家給予的利潤是夠了的，但俗話說“物極必反”，如何度量各渠道成員間的利潤分配是促進區域市場良性擴張的工作核心。
各渠道成員利潤管理特徵
1、批發商利潤管理重點
批發商利潤管理不僅能有效占有渠道資源，還能有效提高批發商的積極性，提高批發商對分銷商的服務水平，從而有效提高分銷能力。批發商的核心競爭力除了雄厚的資金實力而外，還有自身優質分銷網路的數量是決定其競爭力強弱的關鍵。但在業代的工作開展過程中，常常會遇到批發商由於患“近視眼”而侵占分銷商利潤，最終使其倒戈相向的現象發生，嚴重的更會導致整個區域市場的崩潰。
確保批發商正常利潤空間的前提是分析批發商利潤構成。批發商的利潤構成包括廠家給予的月度返利、季度返利、年度返利、促銷支持、廣告費用、順價銷售的加價空間、各種銷售支持給予的特殊補貼等構成。幾乎所有的廠家在各種渠道激勵政策中都會給予銷售量的考核台階，因批發商強大的資金實力能有效吃進廠家給予的銷售台階獎勵，銷售台階獎、各種返利和順價銷售的加價批發空間構成了區域批發商的重要利潤源。
2、分銷商利潤構成利潤管理重點
分銷商利潤構成為月度返利、季度返利、年度返利、開箱費、樣機補貼、促銷支持及順價銷售產生的零售價格空間等，其中促銷支持和順價銷售產品的零售價格空間是分銷商利潤的主要來源。順價銷售利潤可分為零售利潤最大化和整體利潤最大化兩種情況。
零售利潤最大化主要適用範圍是經銷網點處於強勢，市場容量較少，區域市場經銷商較少的地區。由於市場容量有限，分銷商必須通過零售利潤最大化實現順價銷售利潤最大化。這時我們可以通過幫助分銷商加大促銷活動頻次與力度，培訓分銷商及營業人員的產品推銷技巧、提供高利潤產品型號實現其零售利潤最大化；
整體利潤最大化主要適用範圍是市場容量較大，區域市場經銷商較多，自身網點沒有明顯經營優勢，分銷商只有通過降低自身的零售利潤，加大產品的競爭力，促進銷量的提升。來獲取整體利潤最大化。在這種情況下，業代可通過提供部分促銷產品支持，提高終端促銷資源的投入、精耕終端管理，提升分銷商賣場人氣，幫助分銷商加速資金周轉而實現整體利潤最大化。
3、直營零售商利潤管理重點
傳統直營零售商的利潤空間是月度返利、季度返利、年度返利、階段性台階獎勵、順價銷售產生的零售加價空間、各種銷售支持等構成。促銷支持和各種名目繁多的費用要求是直營零售商利潤的重要來源。銷售支持應該用於支持終端銷售，確保直營商銷量的提升和本公司產品市場占有率的提升。
直營商利潤管理根據直營商的性質分為兩類。第一種是百貨類，了解商場的經營重心，也就是商場的主要利潤來源。分清本廠的產品是屬於其經營重心範圍內的還是作為商場形象提升的要素，以提高整個商場吸引力。對這種商場的利潤管理主要控制在6-8點，當然商場在節假日或增強促銷活動效果時，會以優惠券的方式，變相降價，以帶動消費者衝動購買非降價產品類銷售而獲利。對這種情況業代應充分利用公司終端促銷資源，主動與商場聯繫，以廠商聯合促銷的方式，促使商場加大本廠產品促銷力度，促進終端銷量的提升保證商場的合理利潤。
第二種是專業連鎖店類，這種商場一般在當地具有相當的影響力和商業品牌知名度，對產品的返利要求和各項費用投入比較高。業代在沒有豐富資源支持的情況下，可考慮通過包裝政策，將產品價格向上包裝部分價格資源。向公司申請加價資源使用的方式來滿足經銷商的返利要求和促銷支持要求，同時做好供貨型號的差異化，保證其他分銷商或直營零售商的合理利潤不受影響。
要提高直營零售商的獲利能力，必須考慮加大終端6要素的精細化管理，包括場地建設、商場客情關係、樣品展示、促銷活動、導購員管理、促銷贈品。
4、特渠客戶利潤利潤管理重點
特渠是指專業性大型連鎖超市和綜合性連鎖，其利潤構成為進入該渠道系統廠家需要支付的各種費用（場地費、員工管理費、電費、水費等），順價銷售所產生的加價空間、促銷支持等。
特渠利潤管理主要防止在帳面出現負毛利。負毛利產生原因是在市場價格混亂的情況下低價銷售，為避免這種情況發生，要嚴格管控市場終端價格，不同商業系統儘量區分產品型號。由於特渠目前主要在一、二級市場存在，為避免其常規主銷產品過於集中，利潤空間較低影響其他渠道成員的積極性，同時避免造成渠道混亂的局面，應根據實際情況，針對不同系統選出不同的產品，向公司提出申請由其包銷。
例：
業代向公司申請把相應型號產品在出廠價的基礎上扣減5%的價格資源後，得出價格A。根據特渠對此產品的返點要求，在A的價格基礎上加上特渠的返利要求得出價格B。具體計算公式為B=A/（1-特渠返利要求），工廠以B價格銷售給特渠。
這樣做一方面能控制常規主銷產品在特渠系統的出樣，保護好其他渠道成員的合理利潤，又補充促銷產品資源不足，由此可能產生的利潤還可以彌補其它因素造成的負毛利。另一方面可以替公司找到合適的銷售渠道，減少公司滯銷機數量，盤活公司資產，加快資金周轉。
區域經銷商利潤管理的方法
1、幫助經銷商做利潤分析
第一步，列舉經銷商費用明細：
進銷價差（萬元）：根據客戶從分公司（或批發商處）進價與銷售價格的平均差價點數測算。
各種返利之和（萬元）：指廠方給予的給階段返利、促銷支持、運輸補貼、樣機補貼、開箱費、客戶激勵等。
贊助費用/促銷補貼等：指廠方給予的開業費、店慶費、場地費、促銷資源補貼（如以1.96％包裝的單台讓利200元）等。如包裝成點數（％）輸出，則計入各種返利之和（％）；如直接以金額輸出，則計入本項。
廣告費：指客戶自身投入的報紙、電視推廣費用等。按客戶經營各品牌分開計算。
促銷費：指客戶自身投入的贈品、讓利、現場活動等的促銷費用。按各品牌分開計算。
工資：指客戶必須支付的管理、財務、業務、促銷員、搬運工、維修工等的人工費用。一般按該客戶經營各品牌的銷售額比重進行分攤。
業務人員差旅費：指客戶業務人員跑業務時支出的差旅費，按各品牌分開計算。
辦公費：指客戶辦公消耗的費用，如紙、墨盒、辦公設備購置（如電腦等）與維修等。按各品牌的銷售額比重進行分攤。
運輸費：指客戶從廠方進貨、送貨至顧客家中或分銷商倉庫的運輸費用。按各品牌分開計算。
倉儲費：指客戶庫存產品的倉租費。計算方法為：每平米租金×占用面積。按各品牌分開計算。
場租費：指客戶租用賣場、辦公場地的租金，如果是客戶自己的地盤，則計算折舊。賣場場租費按各品牌分開計算，辦公場租按各品牌銷售額比重分攤。
售後費用：指客戶維修我司產品支出的費用。按各品牌分開計算。
庫存資金占用費：指客戶庫存占用資金的利息損失。按各品牌分開計算。
融資費用：指客戶借（貸）款時支付的利息，或以承兌打款時向廠方支付的貼息。按各品牌分開計算。
營業稅：指客戶必須交納的營業稅金。按各品牌銷售比重分攤。
其它：指銷售費用明細項中未涉及的發生費用，如有，請同時在備註欄註明；如無，請空白不填。
第二步，利潤分析的計算公式
銷售純利＝銷售毛利－總銷售費用
純利率＝銷售純利÷銷售額；
銷售毛利＝銷售額×（進銷價差％+各種返利之和％）+贊助費用/促銷補貼等
總銷售費用＝銷售費用合計＋財務費用合計＋營業稅；
銷售費用＝廣告費＋促銷、推廣費＋……＋售後費用＋其它；
平均單價＝銷售額÷銷量。
毛利率＝銷售毛利÷銷售額；
利潤分析表
___年__月客戶利潤分析表
客戶名稱：性質：（填商超、大型連鎖、傳統零售商、批發商或分銷商）主推品牌：前3位主推品牌05年上半年銷售額分別為（萬元）：（），（ ），（ ）
項目G基本計算依據(如贊助費用：店慶費1萬元、1.93％促銷、樣機（開箱）補貼0.2元；工資：10人，平均2000元/人.月，計2萬元,以此類推)
高端產品常規產品促銷產品合計比例％
銷量(台)
平均單價（元/台）
銷售額（萬元）
進銷價差（萬元）
各種返利之和（萬元）
贊助費用/促銷補貼等(萬元)
銷售毛利合計
廣告費(萬元)
促銷費(萬元)
工資(萬元)
業務人員差旅費(萬元)
辦公費(萬元)
運輸費(萬元)
倉儲費(萬元)
場租費(萬元)
售後費用(萬元)
其它(萬元)
銷售費用合計
庫存資金占用費(萬元)
融資費用(萬元)
財務費用合計
營業稅(萬元)
總銷售費用(萬元)
費用率
客戶純利(萬元)
純利率
填寫說明：1、數據精確到小數點後1位；2、“比例％”欄計算公式為：該欄金額/銷售額×100％。
2、培訓經銷商
激烈的市場競爭導致了知識更新速度的不斷提高，不僅是廠家的管理水平面臨著越來越嚴禁的考驗，經銷商也感覺到生意越來越難做，以前的經驗已經無法確保自己能在商場上做長勝將軍，因而充滿了對學習、管理和創新的渴望。除了自身行銷和學習意識較強的經銷商會主動投資到學習中去，很多經銷商都把這種接受培訓的希望寄托在廠家，希望廠家能給予自己部分專業的培訓。而對於廠方來說要想保證一批優質的經銷商緊跟自己的腳步，實現市場的攻城略地，就必須以培訓的方式教會經銷商經營本廠產品賺錢的手段，那么該如何開展經銷商的培訓工作呢？
經銷商培訓工作開展的步驟：了解經銷商的培訓需求→制定經銷商培訓計畫→編制培訓內容→實施培訓計畫→培訓效果跟進→根據培訓反饋調整下一步培訓計畫→編制下一階段培訓計畫。
搭建經銷商培訓體系：培訓體系分為培訓管理體系和教材體系。經銷商培訓管理體系的建立，如條件較成熟的廠家可在自身的培訓部門設立專門的經銷商培訓小組，負責經銷商的培訓工作。而業代是該體系中最核心的培訓責任人和執行人。培訓教材體系的建立，應根據經銷商的實際需求和特性編制一套系統、實用、完整的培訓教材，如建立批發商培訓教材（進銷存管理、分銷商管理、行銷政策管理等）、分銷商培訓教材（終端管理、促銷技巧、導購技巧、行業發展趨勢等）、直營零售商培訓教材（終端管理、導購技巧、直營零售商行銷政策運用、廠銷售流程等）、特渠培訓教材（採購技巧、談判技巧、促銷策劃等）。
培訓的方式方法：一是創建經銷商培訓中心，對於在季度或年度對本廠銷量貢獻較大的前二十位經銷商，給予一系列名師培訓的機會。可取名為“精英學習班”，採用外聘行業內知名專家、廠高層領導共同授課的方式並給予充分互動的機會；二是通過網路、內部報紙、雜誌專門登載有關經銷商培訓的文章供經銷商參考；三是召開區域經銷商培訓會議，主要採用優秀經銷商介紹經驗的方式。四是採用案例分析進行培訓，生產廠有目的的收集不同行業、不同企業經銷商的成功和失敗的案例和資料，讓經銷商在案例探討和學習中總結經驗，學彼之長取己之短。
培訓效果檢核：經銷商培訓效果檢核如採用常規的問卷調查法、定量評估法、對比分析法
等，而應該採用三看來進行效果評估，一看銷量二看經銷商對經營本公司產品的忠誠度三看經銷商在經營本廠產品的投入程度。
3、銷售結構管理
進銷存管理：通過對經銷商的進銷存分析，發現經銷商的銷售結構缺陷，經銷商壓貨太多消化不良的話就會造成渠道堵塞，如經銷商庫存出現空間除了會損失掉銷量還會給競爭對手以有機可乘。所以業代須為經銷商建立1.5倍安全庫存管理。其基本公式如下：
安全庫存=（上期庫存+本期進貨—本期庫存）*1.5倍
實際進貨量=安全庫存—本月庫存
舉兩個例子，如果某型號上月餘存數為80台，本月又進了50台，月末還剩30台，那么該進多少貨呢？計算如下：安全庫存=（80+50—30）*1.5=150台
進貨量=150—30=120台
在使用1·5倍安全庫存理論的時候，應適當考慮市場淡旺季變化、主銷產品結構以及別的因素，具體比例可以根據實際情況進行適當縮小或者放大。在進貨管理方面還得注意兩個事項一是進貨流程的追蹤，二是驗貨入庫環節。
跟蹤每天經銷商的產品銷售情況並記錄下各型號及競品的銷量，為經銷商下一步進貨提供一份合理的要貨計畫至關重要。在銷售的過程中更要培養導購人員主推高端產品的習慣，從而實現廠商的利潤最大化。
不管是廠家業代為了完成任務而造成的被迫壓貨，還是經銷商為了貪圖渠道激勵政策、廠家支持資源等盲目進貨也好，對於廠商來說過剩庫存就是滯銷品的代名詞，就是占用資金的不良市場現象，採用如下方法可以解決這種不良現象的產生：
A、讓經銷商包銷某一型號：產品獨家銷售就預示著比正常銷售多的利潤，對於客戶而言只要有足夠的利潤沒有賣不出去的產品。
B、進行促銷推廣或者是降價銷售：通過投入促銷或者是直接降價的方式，吸引消費者購買，為了保證經銷商整理贏利水平，可相應調高部分產品的銷售價格，實現一點帶面的目的。
C、開闢新通道：如團購或者工程機市場，大單採購客戶一般很少關心產品的式樣是否新潮入流，他們只關心價格是不是符合其採購要求。可此之機向公司申請部分支持從而實現快速消化庫存的目的。
D、開展渠道促銷：如廠家政策是進15箱獎勵1箱，可將其變為提15箱送滯銷品，甚至可以將暢銷品和滯銷品進行組合包裝。
E、加大促銷力度：如庫存確實過大，而客戶又具有較強的零售能力的可考慮適當加大促銷力度，以刺激終端出貨。宜採用買贈方式，不宜採用降價方式。很多顧客本來就有想買之心，現在看廠家加大促銷力度，還不買更待何時？
F、提高導購提成：常言到重賞之下必有勇夫，針對滯銷產品制定獨立的銷售提出，加大導購賣滯銷產品的單位提成。
······
對於零售商應及時幫助梳理產品結構，通過銷售分析，對應賣場樣品陳列情況，做好及時解決滯銷品的消化，保證市場競爭力強的產品儘快陳列並快速周轉。
價格結構：區域經銷商的利潤管理離不開一個有機的價格體系支撐，要實現價格體系的合理化科學化就須做好渠道價格管理和零售終端價格管理兩個方面。
A、渠道價格管理方法：做好產品差異化供貨，按特價產品和利潤產品分系列和型號進行供貨。如甲經銷商賣桶面、乙經銷商就賣碗面；在傳統渠道與特殊渠道的價格管理方面，通過價格政策的合理制定來調控終端零售價格。如給予特殊渠道的供貨價格為傳統渠道賣場的最低零售價限價；簽訂市場價格執行協定：在與經銷商簽訂年度合作協定的時候就加入價格執行的條款，但此方面使用於品牌拉力較大的產品或贏利水平較高的產品。
B、零售終端價格管理辦法：規定每一個型號產品的零售最低限價；加強對賣場導購人員的監督為防止導購員惡性競爭相互亂價的行為，可以採用小規模區域的所有導購員平均分配薪酬的方案，以穩定市場價格體系，從根本上解放導購員“心結”；對於統一商圈的零售賣場，可選擇幾款最暢銷產品，在各賣場統一出樣，統一零售標牌價，統一成交價，從機型與價格兩方面保證上量產品的核心競爭力。然後將其它利潤產品和特價產品進行合理分配到各經銷商，實現區別經營。
4、市場秩序的管理
批發商在經營過程中最大的利潤損失來源於竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為。一個本身發展良好的市場不幸出現了擾亂市場秩序的行為，結果是“一顆耗子屎打壞一鍋粥”。
A、建立廠商一體化的新共贏關係，從根本上消滅竄貨，如建立聯銷公司模式。
B、廠家制定合理的台階獎勵和階段性銷售政策，以減少產生價差的空間。
C、成立市場督察小組，對擾亂市場的行為嚴抓不怠，幫助受災區域重振家園。
D、廠商聯合共建市場保護圈，打擊一切擾亂市場秩序的行為。
E、加大區域市場內產品流向監控。
F、合理的借用各方資源，如：經銷商的人脈資源、物力資源，工廠產品、促銷資源傾斜使用，打擊游擊商的擾亂市場的行為。
G、簽定控價協定，並收取市場秩序保證金，加大扣罰和獎勵的力度。
