簡介
《孫子兵法·虛實篇》曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。
搶先戰略《漢書·息夫躬傳》有勸喻聖上的話：唯陛下觀覽古戒，反覆參考，無以先入之語為主。以先聽見的話或先接受的意見為主，以後再聽不同的話或意見就排斥或不相信。
知識經濟時代，要善用先入為主的策略。
知識經濟的一個特徵是“未來引導”。由於套用了虛擬現實技術，以及由於網路化等特徵，知識經濟的增長已不再只是靠投入勞動力、資金和資源一獲得，而主要是依靠持續的新需求來拉動。在這一意義上說，創新就是要創造需求。而創造需求，也就是創造市場。創造市場，就是要去創造消費者。就此而言，不僅要有售後服務，而且要有售前服務，以此來創造、培養消費者。創造需求，創造市場，以及創造消費者，這就是知識經濟時代創新的動力和方向。
現代商業競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚(以快打慢)。研究表明：從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5%，其餘95%的時間都沒有增值，這些無效時間正好為時間戰略提供了挖潛的廣闊空間。把握市場先機可以在商場上先發制人，所謂飲“頭啖湯”。
套用
在正在成長的市場上，擴展業務能力的一個方法是實行搶先戰略。這種方法是企業試圖封鎖市場的主要部分，使
搶先戰略搶先戰略本身是一種冒險的戰略，因為在市場情況明朗之前，它就要求較早地把主要資源投入到市場。此外，如果搶先戰略不能成功地阻止競爭對手，那么由於嚴重業務能力過剩的結果，並且由於其它試圖搶先的企業已經對市場做出了重要的戰略投入，再向後退很困難，它會導致災難性戰爭。由於搶先戰略的代價和危險，闡明成功所必需的條件是重要的。搶先戰略之所以有風險，部分原因是因為所有下述條件都必須滿足。比預期市場規模相對更大的擴容。如果擴容不比預期市場規模相對更大，就不能算是搶先。因而有明確的關於擴容規模的條件，它是搶占一個未來需求情況已經明朗的市場所必需的。然而，關鍵的問題是每一個競爭對手和潛在的競爭對手對未來需求的預測。如果任何競爭對手或潛在的競爭對手確信未來需求之大，足以吸收搶先的擴容能力行動，而且還遠不止於此，那它仍會選擇進行投資。因此，一個企業試圖搶先，要么必須確信它了解其競爭對手的預期，要么必須通過確保其行動被視為搶先來試圖影響其競爭對手的預期。
如果競爭對手對潛在需求的預測不切實際地偏高，那么搶先企業也必須傳達即使未來需求證實比最初的預測高，它也可以迅速進一步增加業務能力的可信訊息。
與總市場需求相比更大的規模經濟性或顯著的經驗曲線。如果與總市場需求相比規模經濟性很大，較旱的搶先擴容行動會使競爭對手難以得到達到效率的剩餘需求。在這種情況下，進行投資的競爭對手必須大量投資，並且冒滿足生產能力的流血戰爭的危險，或者如果他們小規模地投資，他們將承受伴之而來的高成本。換句話說，要么他們的投資完全受阻；要么如果他們小規模投資，他們將處於長期的成本劣勢。
如果有顯著的經驗曲線起作用，其利益能夠具有獨享性，在業務能力上較早的、大規模的投資者同樣會有持久的成本優勢。
信用
搶先企業必須在其公告和所承諾的行動中表現出信用，並且能夠實施其搶先戰略。這忡信用包括擁有的資源、所
搶先戰略在競爭者行動前發出搶先意圖信號的能力。企業必須能夠在競爭者決定投資之前，發出搶占市場的信號。因此，它必須甚至在競爭行考慮擴容決定之前，實現搶先能力規模，或者類似地，它必須能夠宣告或通過其它的可靠方式傳遞它的意圖。像前面講過的，企業必須具有實施搶先戰略的信用，並且，它還必須具有表明搶先是其目的的可靠方法。
風險
搶先戰略假設競爭對手會權衡與搶先企業競爭的潛在回報，並認為不足以抵消風險。一些條件可以妨礙這一決定，這是為在特定的彼此爭奪的業務方面建立或保持重要市場地位而被認為具有較高利害關係的一條通常思路。針對下列類型的競爭對手，搶先行動將會有風險：
1.並非完全出於經濟同的的競爭者。如果由於長期的歷史或其它感情上的義務，競爭者高度重視在產業中的參與，則儘管存在上述其它搶先的有利條件，他們也可能試圖保持他們的市場地位以對付搶先者。
2.這項業務對其來講是一種主要的戰略推進或與其業務組合中其它部分相關的競爭者。在這種情況下，即使企業作為一個競爭稈孤立地觀察競爭中的業務而不與搶先者爭鬥是明智的，它也會發覺其在行業中的存在非常重要。因此，幾乎不可能成功地進行搶先。
3.具有相等的或更強的持久力，具有長遠眼光或以利潤換取市場地位的強烈願望的競爭者。會有這樣的競爭者，他們對在行業中的成功具有一種長遠觀點，並且願意花較長時間實現它。在這種情況下，搶先戰略就有問題了。
方法
搶先戰略可以由下面一些途徑來實現：
搶先戰略(1)從供應系統著手其搶先優勢是通過率先獲得最好或最便宜原材料或生產設備。如航空公司率先簽訂購買新型號飛機契約，使競爭對手較晚一段時間才能下定單，因為飛機生產周期較長。
(2)從產品著手其搶先優勢是通過率先將產品導入市場而獲得，如果新產品優秀的話，那么搶先戰略會大大強化企業在市場中的地位。
(3)從生產系統著手，其搶先優勢是通過率先引入降低成本或提升質量確實有效的先進生產工藝而獲得。關鍵在於能動地不斷改進、完善新工藝。
(4)從顧客著手通過長期購銷契約或提供長壽命的輔助產品來達成；鼓勵顧客學習、掌握使用該產品的技術而忠誠，尤其是這種學習需要較大精力與時間投入的話，這些精力或時間可能成為顧客轉移其他廠家產品的障礙；通過對顧客特別熟悉而獲得顧客忠誠。
實例
1、寶潔先聲奪人
搶先戰略寶潔(P&G)創始人哈萊·普洛斯特曾說："在新產品上市之前，我們還要做一些準備工作，一定要使它上市之後一鳴驚人，造成一種奪人的聲勢。"
西方軍事家有言："阻止一場入侵的最佳戰場是敵人尚未站穩腳根的海灘。"
2、長虹先發制人再創業規則的制定者必定是規則的受益者。誰掌握了行業標準的制定，誰就贏得了市場的先機。這是經濟社會的鐵律，也是由人類趨利避害的天性所決定的。長虹深諳其中真諦。業績曾有大幅下滑的長虹在2001年開始回升，此乃長虹先發制人的戰略在起作用。2001年9月20日，長虹"精顯王"背投影彩電通過國家級技術鑑定，成為唯一一家獲得信息產業部背投電視生產許可證的國內企業(另外兩家合資企業是福日和兆維)，此舉提高了競爭門檻，延緩了競爭對手的入場速度。同時，長虹也拿到國內唯一一張等離子彩電準生證。為以後殘酷的市場競爭埋下了伏筆。背投彩電目前尚無國際標準，長虹躍躍欲試，欲成為背投行業標準的擬定者。
一直以業，我國生產的彩電是引進、消化、吸收的，在核心技術上沒有自己的專利，這使中國家電企業處於整個產業鏈的下端，賺取的只是辛苦的幾個加工錢。經過2000及2001兩年中國家電市場的風雨飄零，長虹重新振作，抓住在數字彩電上與國外廠家站在同一起跑線上的時機，努力去直接掌握世界最新的高端技術。以"精顯王"彩電為市場突破口，成功拓展了美國市場。長虹對美國市場進行了慎密的調查研究。發現美國人在彩電上的消費觀念已有所改變：過去美國人買彩電多是為了看新聞、獲取信息，對螢幕尺寸的要求不高，但現在看電視，看DVD片成了家庭里的一種主要娛樂方式，對大螢幕彩電、DVD機的市場需求急劇上升。而長虹的"精顯王"背投彩電在富裕的美國西海岸及至全美各地都非常受歡迎，美國消費者在使用"精顯王"時發現，其技術、質量水平很好，很好地滿足了他們高質量視聽水平的要求。而"精顯王"的價格相比卻便宜。以一個美國普通人年收入5萬美元計，定價2000美元的長虹"精顯王"背投彩電只需半個月的收入就可購買一台，其市場前景十分廣闊。2001年11月，長虹CEO倪潤峰走訪長虹在美國的幾個大的合作夥伴。美國西海岸加利福利亞州的洛杉磯市有長虹的一個重要商業夥伴，當倪潤峰一行到達該市時，該市市長組織了一個隆重的歡迎儀式，把象徵該市榮譽市民的"金鑰匙"授予給倪潤峰，並表示歡迎長虹公司到該地區進行技術、商務、投資等多方面的合作。到目前為止，長虹是我國國內少數在美國某個市或某個地區得到了這種帶有政府行為的實質性肯定的家電企業。而且就在中國加入WTO的前4天，長虹得到了這把"金鑰匙"，其開啟美國市場的象徵意義就更加明顯。
據悉，倪潤峰一行訪美解決了3個問題。第一就是開闢了新市場，第二就是擴寬了新技術合作的項目，第三就是為長虹帶來了生產新門類產品的合作機會。
長虹領先一步，在美國市場上站穩了腳跟。
3、康師傅先到先得比別人先一步思考、創新和構想，這是一種競爭的快樂。
搶先戰略20世紀90年代初，台灣地區飲食業商人紛紛涉足祖國大陸，以京津兩地為他們搶占的首要制高點。當時，祖國大陸的快餐面業處於一種諸侯割據、群龍無首的局面，產品質次、品低，缺少一種可以一呼百應的品牌。正當不少台商、港商躍躍欲試之時，台灣頂新集團一馬當行，橫衝直撞，先聲奪人推出了"康師傅"快餐面。結果它搶占了祖國大陸許多市場，其他欲涉足的商人只能搖頭退去。而台灣地區飲食業的"龍頭大佬"不甘被拋於馬後，想奮起直追，與"康師傅"同分羹盞。然而最終因後人一步，處於劣勢。
4、哈默搶先一步賺大錢
30年代初，哈默研究當時美國國內的政治形勢，認為羅斯福肯定會掌握美國政權,新政一定會成功。一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除。為了解決全國對酒的需求，肯定需要相當數量的酒桶，特別需要經過處理的白橡木製成的酒桶，而當時市場上卻沒有。於是，他向前蘇聯訂購了幾船桶板，並在紐約碼頭貨輪的泊位上設立了臨時桶板加工廠。當哈默的酒桶從生產線上滾滾而出的時候，恰好趕上廢除禁酒令，人們對啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒廠生產量急
劇增加，急需大量酒桶。於是哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒廠用高價搶購一空，哈默獲得了成功。
5、占儘先機倒賣月球
每天，我們抬頭都可以看到月球，她美麗而神秘，可望卻不可及。如果，有人告訴你，她已屬於了一個地球上的美國人，而這個美國佬正在全球出售月球上的土地，你一定會說這是個笑話，但事實的確如此，這位奇人就是美國加州的丹尼斯·霍朋。
1990年一個月明星稀的晚上，霍朋舉頭望明月，忽發奇想：這廣袤的月球寂寞無主，若是搶先一步占為已有，再分售給他人，豈非不盡財源滾滾而來，這個奇思妙想徹底改變了他的命運：第二天，霍朋就行動了起來。他為此查閱了幾乎所有與行星土地擁有權有關的公約檔案。1967年的聯合國太空公約雖然禁止任何國家或政府獨霸地球以外的任何土地，但對於團體和個人卻沒有作出規定。1984年的月球公約規定：個人不得獨自擁有太空星體。但當時聯合國的184個成員國當中，只有6個投了贊成票，所以這條規定並未產生法律效力。由此他認為，自己可以合法地在太空擁有自己的土地。於是他與當地政府的所有權登記處聯繫，告訴那裡的管理員他想註冊並擁有月球表面所有的土地。頭3個管理員都認為他有神經病，並未理睬他。但霍朋並未放棄，而是依據法律檔案據理力爭，終於最後一個管理員嘟嘟囔囔地說了一句："真見鬼！給我10美元的手續費吧。"然後霍朋就簽署了檔案。其後，霍朋給聯合國大會、美國政府以及蘇聯政府都發了信函："我想分割我在月球上的土地，賣給私人投資者使用。"雖然未收到任何回復，霍朋仍和所有與他的土地有法律關係的政府部門都辦理了相關手續，並且向他們支付了5.5萬美元的土地管理費。
此外，他還用同樣的方式註冊了包括太陽系裡除地球之外的所有行星，以及它們的衛星上的的所有土地。至此，霍朋成了太陽系的惟一合法擁有"月亮使館"，因此開始分割他在月球上的土地，每一塊相當於曼哈頓那么大的土地售價為10美元。在1990年聖誕節到來之前的兩個星期內，他一共賣出了600塊。如今，"月亮使館"的全球客戶達到25萬人，包括兩位前美國總統和兩名好萊塢明星，其中一個是大名鼎鼎的湯姆·克魯斯。每位購買者在交了15.99美元(包括契稅在內之後，就會拿到一張標明所購買土地在月球上位置的地圖、一張由霍朋起草的"月球章程"的複印件和一張7191平方公里土地的地契。霍朋說："每個購買者有著不同的原因。有近半數的購買者要求以自己家庭的名義註冊，有些人認為在未來的10-15年之內他們就會到月球上面去，然後就可以開始使用他們已經買好的土地了。"雖然大部分的交易都在網上進行，但是霍朋的"月亮使館"還是在加拿大和德國設立了23個代理處，各指定了兩名“大使”，並賦予他們在該國內的“專賣權”。霍朋說，到目前為止，各代理處為他賺的錢已經超過340萬美元。
除了月球以外，霍朋還出售火星、金星和木星上的土地。他說："開始我也沒想到會這么火，認為只能維持一兩年，但沒想到生意越來越好。每天就能賣出10塊土地，而現在全球每天的平均營業數量是900塊，而這種強勁勢頭似乎沒有消退的跡象。"
6、好來塢作秀奇招--預告片：洗腦戰略
搶先戰略預告片可能是電影行銷戰略中，最重要的一項武器，它的功能也就是所謂“洗腦”，不斷的進行“勸說”，讓觀眾徹底地改變與皈依，讓那些愛看電影的觀眾，會為了一部即將上映的電影而興奮不已。觀眾有多愛看這些預告片呢？舉個不可思議的例子，你就會明白了……兩年前，觀眾等不及要看《星球大戰前傳》，甚至有人為了要看它的預告片，買了全票進電影院，就是為了要看預告片！美國福斯電影公司的行銷、宣傳部的主管JefferyGodsick說：“有一天，我與900名觀眾一同購票進入Westwood的一家電影院，等到《星球大戰前傳》的預告片一播完，大約300名的觀眾馬上站起來離席，這種現象真是太不可思議了！”同樣的情形，最近也發生在《哈利波特》預告片的身上。
預告片在今日的影壇，是一筆很大的商機，以前它都是電影公司自己動手製做的，但是現在都發包給製作公司，拍攝每一部預告片要付出的錢大約是15萬美元到75萬美元。這些預告片的製作公司為了吸引不同的觀眾群，通常會製作好幾部預告片，強調這部電影的各個層面，以吸引不同的觀眾群。某位電影公司的行銷專家透露：“頭一部預告片，通常是陽剛味較重的，為了吸引年輕的男性觀眾，在上映首周就掏錢買票。”接下來，電影公司可能會針對女性觀眾群，發行第二部預告片，強調這部電影的浪漫氣氛。
