戰略簡介
速度戰略速度的商業價值
時間因素在這個快節奏的社會中已經變的越來越重要，在市場競爭中時間的價值更是明顯。時間成本已經成為了消費者消費過程中很重要的價值參考因素。比如人們常抱怨等公車、購物結帳所浪費的時間或送貨遲遲不到等，卻很少抱怨商品的價格。如今快餐及快餐式的各種生活方式也體現出了人們對時間觀念的重視。今天的企業應該把時間成本當作商品總成本的一部分，並且是很重要的一部分，進行整體思考。通過降低消費者的時間成本以提高商品總體價值，還可以通過最佳化時間達到增強管理質量、提高生產等目的，而減少時間成本的最好方法就是提高速度。
在減少消費者時間成本方面可以畫一張描述消費者消費過程的消費行為流程圖：將消費者從產生購買思想到購買結束的每個步驟按照順序和花費的時間成本排列，這時會發現整個流程圖中很多步驟是浪費時間的，甚至是多餘的，消費者有意識或無意識排斥的。這些環節消耗了顧客不必要的時間成本，如果可以最佳化這些環節，提高速度，就可以為顧客創造出更多的價值。如某超市為了不讓顧客結帳時等待太久，便建立了同等規模超市兩倍數量的結算台，雖然這樣增加了經營成本，但所獲得的營收卻高出成本的幾百倍，並且為消費者留下了最便利的超市的口碑。如果顧客購買了家具後，所購買的家具能比顧客更早的送到府上，也會大大提高顧客的滿意度。麥當勞以秒為計算單位的快餐提供速度使消費者感受到了高質量的服務，速度成為麥當勞成功的最主要因素之一。據統計，超市提高補貨的速度，可增加4.7%的銷售可能。互連網的快速與便捷也催生了電子商務及相關網路產業的爆炸式發展，如易貝的網路交易額一年可以過百億。
套用領域
一、服務領域
速度戰略二、生產領域
很多人認為商業中最佳化時間，提高速度的概念只適合服務型企業及產品，但事實並非如此，生產型企業也可以通過提升速度來增強競爭力。日本豐田汽車公司為了提高生產速度，開發出能搭配不同模具的生產機器，達到了可快速更換生產線的目的，因此可以迅速根據市場需求進行生產，其零庫存計畫也是建立在時間的最最佳化配置的基礎之上的。試想，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計畫嗎？企業提高生產速度可以快速對市場變化做出反應及提供更新、更好的產品或服務。三星電子將開發新產品的時間大大縮短，在對手還沒有反應過來的時候就已經擁有了大片市場。海爾家電推出了小小神童洗衣機，因為十分暢銷所以仿冒者眾多，海爾通過快速研發，生產換代產品，使仿冒者無法跟上新品開發的速度，打擊了仿冒者並獲得了豐厚的利潤。
三、企業管理領域
即使是企業內部管理，重視速度也是很必要的，如一家美國著名企業聘請曾成功改造通用電氣兩家子公司的職業經理人娜黛麗為企業進行改革，但因為這家公司抱殘守缺，維護個人利益的人眾多，而娜黛麗採用的又是步步為營的改革措施，使改革進展的速度很慢。不久，企業中一些人以改革進展遲緩、沒有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業進行整改時採用的就是閃電戰，在企業中反對勢力還沒有反應過來，找到對抗方法時改革已經取得了巨大成功，得到了上級及基層的支持，此時反對者在提出反對意見卻為時已晚，得不到其他人的支持。而企業內部管理的速度可以直接影響外部市場的反應速度。如一家製藥廠的一線人員敏銳地發覺了PPA感冒藥事件所能產生的商機，迅速向公司反映，可公司中反應遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會議上才被討論研究。在反覆論證探討的會議中，早已錯過了市場先機。
速度對一個企業而言非常重要，包括企業的戰略發展都要把速度作為重要考慮因素，比如軟體與互連網行業，如果不把速度作為重要的戰略參考因素將很快被市場淘汰。一家網路遊戲開發商，其戰略思想是準備推出一款超越以往所有網路遊戲的完美網路遊戲產品，於是潛心開發，但另一家網路遊戲開發公司的戰略則是搶占先機，而後再不斷完善產品。於是在產品還不很成熟時即推出了產品，即使不十分成熟但在當時來講也是非常有競爭力的，於是擁有了大批玩家，等那家追求完美的網路遊戲開發公司對產品達到了滿意後準備上市時才發現，市場已經被別人占領，自己的遊戲上市需要玩家付出高昂的轉換成本，獲得成功的機會十分渺茫，於是在消耗了大量投入後計畫破產。沃爾瑪通過提高商品周轉速度，使資金一年可以周轉48次，是同行的幾倍，也因此獲得了經濟學很難解釋的贏利速度。
站在戰略的高度看速度
現在提倡速度制勝的觀點很多，快魚吃慢魚、速度為王等管理、行銷論點層出不窮，但在市場實際套用中，往往差強人意，不是創造不出領先的速度就是有了速度卻並沒有轉化為價值。追求速度是正確的，尤其是對於中、小企業而言速度更是對抗規模的最佳策略，但關鍵的問題是，很多企業多是只把對速度的追求落實到了某一個或某幾個點上，這樣局部的追求速度極容易受其它環節影響而失敗或成功了局部卻失敗了整體。想使速度產生作用和持續性，就要從戰略的高度來思考速度的套用，而後管理協同，行銷落地，這樣才具有實用性並容易獲得成功。
組織結構
要提高企業的速度，先要弄明白是哪些東西讓企業的速度變慢了管理大師杜拉克說：當一家公司發展到員工必須佩帶“名卡”時，原先那種邊暢飲啤酒邊暢所欲言地交流的方法就不十分管用了。 企業大了，員工就會分成不同的“級別”，員工向上級匯報，上級向他的上級匯報，後者再向自己的上級匯報，本來應該一站到達的信息被迫在一個個 “驛站”停留，速度自然就變慢了。更加糟糕的是這個過程當中信息還會有損耗。本來應該傳到最高管理者那裡的信息大多數情況都被中途攔截了。 怪不得前微軟中國區總裁高群耀發出這樣的怨言，他說：微軟中國的報告渠道多達七個環節，通過這個渠道到達最高層有多遠？熱情能維繫多久？
高群耀作為中國區總裁還會有這樣的感受，那么一個普通的鍋爐工呢？因企業層級過多而影響溝通的典型例子莫過於韋爾奇的發現了：有一次他到一個製造工廠考察時發現，監督鍋爐操作的員工竟然被分出了4個管理層，韋爾奇把這比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結構的層次，它們都是隔離層，當你外出並且穿了4件毛衣的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。
這就不難理解格蘭仕是怎樣追求速度的了：他們採取了“分裂繁殖”來防止企業變大帶來的緩慢。在一個組織還沒有變得很大的時候就把其分開成為幾個不同的部分，每個部分都可以直接和上層對接，使得管理的“金字塔”不能形成，從而形成一種自我繁殖裂變的格線狀結構。
格蘭仕如此重視速度是因為他們吃到過甜頭：早年當他們和一個跨國公司競爭時，對方的實力遠在格蘭仕之上，但是很不幸，他們很慢：一項市場方案，要先送到香港分部審批，然後再送到美國總部審批，一來一回要兩三個月。這個弱點被格蘭仕抓住了，梁慶德當機立斷，每一個半月改變一次價格策略。結果對手只能眼睜睜地看著格蘭仕進攻，毫無招架之力，最終一敗塗地。格蘭仕由此奠定了自己微波爐霸主的地位。不止是格蘭仕的這個對手，很多跨國公司在中國表現不理想其實都可以歸結為“慢”。一位跨國公司前中國高管曾經感嘆：中國區是沒有“大腦”的。如果說中國區只有“手”和“腳”，而指揮它的“大腦”在大洋的另一邊，這個巨人的行動能不緩慢嗎？所以這位前高管接下來的感嘆就是“朝中無人莫做官”。
這種感嘆和高群耀的心聲如出一轍，他在今年接受本刊採訪時說：讓跨國公司的高管們拿一張紙，中間劃一條線，把每天做的事情分一下類：跟市場、客戶有關的事情列在左邊，跟公司內部有關的事情列在右邊。你會驚奇地發現大多數人的大多數精力都是花在公司內部的事情上，都是在公司內部“搞七搞八”，這就是高群耀所說的公司政治。
幸運的是高群耀現在終於能把很多精力放在市場上，在他重歸歐特克公司之後，他和歐特克全球總裁卡羅·芭茨做了一個體制上的創新——成立了“中國事務委員會”，這個機構由卡蘿·巴茨、公司COO、負責銷售的全球副總裁、亞太區一位副總裁和高群耀5人組成。每個季度都要開一次會，討論中國的情況。這意味著他領導的大中華區建立了和總部的“直通車”。
直通車的效果現在已經明顯地體現出來，這和高群耀採取了一系列完全針對中國市場的策略有很大關係。高群耀說：如果沒有這樣的體制，假如負責中國地區的經理和總部負責人中間有5層，你有事情要直接和總裁講，那5個人是什麼想法？而如果通過這5層上傳到了總裁那裡，信息還是原來的信息嗎？如果沒有這樣的體制，你相信才來了3個月就可以做出一系列的新舉措嗎？
據說不少跨國公司都對歐特克的“中國特別事務委員會”很感興趣，這種創新多大程度上可以效仿還不確定，因為高群耀是“朝中有人”啊——他是卡蘿·巴茨非常欣賞的人。不過那些非常希望在中國做出一番成績的跨國公司高管畢竟有了一個例子去跟總部要求更多的自主權。但是權利其實意味著責任，高群耀就說“自主權其實是掙來的，而不是別人送給你的。”對於中國的本土公司來說，這個例子同樣具有啟發性——體制上的創新釋放的生產力是多么巨大：去年歐特克在中國區的業績增幅超過了50%，徹底改變了高群耀上任之前歐特克業績在中國徘徊不前的狀況。高群耀前不久也因為業績出色，升任亞洲最大發展中地區總裁。
體制文化
速度的加快只是改革體制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的嗎？如果不去探究什麼是和這體制相配套的就貿然行動，無疑只是學“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司長期以來只有一個高層管理人員：亨利·福特——管理結構夠“扁平”了吧——但這卻導致了福特公司後來的衰敗和幾近崩潰，這種結構的背後是福特對管理人員的不信任。
速度戰略同樣，如果卡蘿·巴茨和高群耀只是成立了“中國特別事務委員會”，一年只開兩次會，這個委員會恐怕也會漸漸名存實亡。卡蘿·巴茨是怎么做的呢？歐特克總部的人隨身都掛著一個牌子，上面寫著公司的四個目標，其中一個就是“我們要在中國成功”。在高群耀的提議下，公司美國總部每年設立了一個“中國日”，這一天總部大樓里全是中國的裝飾，大廳里還有一個兩層樓高的佛像，總部的人這一天全吃中餐，在中國工作的人穿唐裝，從CEO往下數的80位高層這一天都要聽中國發生了什麼事情。其實所有這樣大張旗鼓的行為都是要製造一種氣氛，高群耀說：甚至要有意放大這件事情的重要性。目的是什麼？就是要讓官僚體制中的其他人注意到這件事，新體制才會發揮作用，而不是被現有的管理體制淹沒。
戰略要點
一旦無法掌控節奏，速度就變成可怕的東西。試想一部沒有剎車和方向盤的快車會開到哪裡去？中國很多風光一時的企業都是這樣呼嘯著衝到深淵裡去的。
速度戰略“占位置”是企業需要速度的重要原因。如家酒店的前任總裁季琦說：城市中心的地塊資源極其有限，只有快速占領區位優勢，才能占得先機。 然而當快速擴張到一定階段，如家放慢了腳步，這是節奏的要求。如家創立之初，為了迅速占位，曾經同時採用直營店、特許經營、管理契約以及市場聯盟四種方式全面出擊。現任總裁孫堅上任之後，明確表示如家兩年內以發展直營店為主，暫緩特許加盟，另外兩種基本上完全放棄。“就像將拳頭暫收回來，是為了更有力的出擊。”
格蘭仕空調市場總監趙為民說：有時候為了快，還必須要放慢速度。格蘭仕如果多元化，擴張的速度會很快，但這會破壞節奏。格蘭仕是在花了10年功夫把微波爐做到霸主地位非常穩固之後才在空調領域全力出擊的。格蘭仕提出要“系統制勝”，實際上和原來說的“保持陣形”是一樣的道理，他們認為競爭要和古羅馬軍團作戰一樣，強調快，但同時要保持陣形，才有戰鬥力。
套用實例
1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾案例震動了世界一流的工商管理學府。 海爾進入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼併原青島紅星電器廠的成功實踐。
張瑞敏說：“紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被我們兼併的時候淨資產只有一個億，但虧損是兩億五千萬元。
海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業海爾為什麼用這種方式兼併企業，張瑞敏解釋說：從國際上講兼併分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚：微軟起家並不早，但它始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼併麥道就是這種情況。對中國而言，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，快魚也不可能吃慢魚，鯊魚更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬體條件很好，但由於經營不善、管理不行落到市場後面的企業。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能重新站起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
每一個企業都能吃到休克魚嗎？宗慶後經常講到一個本田戰勝山葉的故事。1981年，日本機車行業的本田和山葉之間爆發了一場戰爭——山葉宣稱要取代本田成為全球最大的機車生產廠商，而本田則毫不示弱，立即應戰：“要徹底打敗山葉”。
大戰伊始，雙方各投入了60多種型號的機車。在隨後的18個月中，本田推出了113種型號，且每種型號新穎別致、功能先進；而山葉只推出了37種型號，且技術落後，與本田相比相形見絀。到1983年，山葉的滯銷產品堆積如山，存貨期超過12個月。最後，山葉宣布投降，總裁 Eguchi說：“是我們要求結束本哈大戰的，我們失敗了。”本田贏得競爭勝利靠的不是削價大傾銷和鋪天蓋地的廣告，儘管它也做了這一切，其成功的奧秘是頻率極高的產品更新速度和對消費者需求的快速回應，從而把山葉淹沒在新型產品的汪洋之中。
本田的勝利說明，在當今市場競爭中，不再是一個公司吃掉另一個公司，而是動作快的公司趕超動作慢的公司，做得好的公司趕超做得差的公司。這是因為，即使是作為“休克魚”類型的企業，在激烈的市場競爭中，已經基本不復存在了，他們要么被淘汰，要么被激活、正在成為一條鯊魚。現在的遊戲規則更清楚地表明，企業之間的競爭不再局限於誰吃掉誰的問題，而是比誰的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報。而那些動作慢的魚則會慢慢餓死。 競爭已進入全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的方式，如成本、質量、技術等等，很難再取得絕對優勢，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用速度這一戰略武器，在競爭中對市場作出快速反應。
娃哈哈在“速度”概念上實行最徹底的就是行銷的速度如果產品還沒有做到行業的前幾名，一定要加快速度追趕。如果做不到比對手的速度還快，可能永遠都追趕不上了。 而不能進入前幾名的企業，注定要被對手淘汰。 背後確實站著一個肢體強壯、轉動靈活的“戰爭機器”：這就是娃哈哈高效率運轉的生產經營體系，尤其表現在行銷上，可以用“速度”這兩個字來提煉娃哈哈的行銷特色。 現在娃哈哈的行銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。這是一個甚至令可口可樂和百事可樂這樣的對手都敬畏的網路，也是從一開始就傾注心血最多所在。
宗慶後認為，日本企業當年的競爭法寶是全面的質量管理，而今天美國新技術產業競爭的法寶則是速度。不僅小企業有天然的速度優勢，大企業也拚命追求速度，沒有速度，規模就是障礙，有了速度，規模就是更大的力量。GE前CEO韋爾奇對業務部門講，“The first important thing is to be the first.（第一重要的是做第一）”，他要求他們快速地跑出去，加快起跑的速度。
當傑克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司的執行長時，他採用的公司戰略主要是利用“速度”概念——數一數二法則，重構公司的多元化業務組合。他向通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰：成為他們各自行業中的第一或第二，如果做不到，這個業務單元就必須找到一種確定的技術優勢，並且能將之轉化為競爭優勢，否則就將面臨被剝離的命運。
到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業務——電視經營業務、小器械、採礦業務、計算機晶片，並花了240億美元以購併新業務，最出名的有RCA，ROPER（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和 KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業務被置於較大的“戰略業務單元”的指導之下，但是重要的是，在 1989年，通用電氣14個戰略業務單元中的12個在美國和全球都位於市場領導者地位。（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過於分散，無法進行排名）。
在90年代，將多數衰弱的業務剝離掉並將現存業務建設成領先的競爭者以後，韋爾奇採取措施大大促進了生產率的提高，減少了通用電氣的官員數量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力於每個業務單元的持續的成本削減，通過減少各種官僚主義的程式縮短對變化的市場條件的反應時間，通過縮短時間使企業獲得發展加快速度，從而大大提高各業務單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。
傑克·韋爾奇對於通用的速度哲學有一個形象的比喻：大象也要學會奔跑。
宗慶後認為，企業追求速度，在戰術層面上意味著要用信息技術改造價值鏈，用速度實現成本的有效性；在戰略規劃的層面上意味著企業要在執行過程中制定戰略，而不是先訂戰略後執行；而在對質量的理解上，以速度為中心的質量觀強調要從靜態質量走向動態質量，認為對質量的持續改善比質量本身更重要。
滿足顧客需要已經遠遠不夠，現在要的是更快地滿足顧客需要。 速度戰略的關鍵在於壓縮過程所需要的時間——製造過程、批發過程和銷售過程等。表現在製造業，首先且關鍵是要壓縮開發、製造、銷售或服務的時間，尤其是推出新產品的時間。這體現在每件事情上：從接受訂單到製造產品和發貨、回答客戶提問，以及努力使開發周期壓縮。據有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5％，其餘95％的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰略的實施提供了挖潛的廣闊空間。因而其實施的基本思路是：增加增值的時間，縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量、甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品系列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。資源競爭已被發展速度的競爭所代替。因此，了解全球市場和技術突破的不斷變化並為企業所用，不斷提高自身對市場和技術的反應速度，就變得非常重要。 有鑒於此，許多世界性跨國公司越來越重視時間戰略在其經營中的套用。據美國國際數據公司進行的一項調查表明，美國200家正在進行重新設計的大公司中，有28％的公司將縮短各個過程的周期作為主要目標，只有23％的公司將降低成本視為頭號目標。
娃哈哈高度集權的統一管理模式、分布細密的聯銷網路，都為了實現“速度制勝”。速度制勝的含義是，企業的決策要快，這就要求企業建立一種扁平化的、層級較少的管理體系；企業的創新速度要快，這就要求企業建立一套靈敏的市場快速反應系統；企業的製造速度要快，這要求企業規模製造的水平要高；企業的銷售速度要快，這要求企業建立一套快速的市場行銷網路。
速度跟上了，假設原來1小時的效益是1元，現在變成了2元、4元，規模效益就體現出來了，而且快速的企業流程運轉會使企業及員工的注意力更集中、潛能也更容易發揮。
宗慶後認為，實施速度戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是實施速度制勝的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。
所謂消費者導向，是指在強調對市場快速反應的同時，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當作惟一重要的任務。在追求速度的同時還需要消費者導向，如果沒有人買你的產品，再快也無濟於事。實際上，速度戰略要求“要快，還要好，以滿足消費者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會有好結果。所以，必須做到既快又方向準確、方式對頭，在快速的同時始終堅持質量意識，滿足消費者的需要。
不同的行業和企業有不同的速度要求，企業對市場反應的快速程度要適應行業特有的特徵和發展規律以及自身的適應性，即在快速的同時還要謹記“量體裁衣”的道理，贊成不要盲目追求無規則的快速。三株、巨人、秦池等企業就是因為過去速度太快而導致企業崩潰。
在宗慶後看來，企業過去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必須要做到的是“邊跑邊想”、“邊做邊改”，這就是宗慶後為什麼有時候憑感覺做事的直接原因。市場變化太快了，如果你坐下來去想，搞一搞不痛不癢的研究，研究出來的結果已早不適應又已變化了的市場，所以在關鍵時刻作為企業的領導人就要敢於出招、勇於出招。
速度戰略三星自1999以來收入增長了一倍，利潤增長了20倍，他們採用的戰略極為少見。60歲的三星執行長尹鍾龍表示：“為了趕上早起的鳥，我們在初創技術的商品化方面一定要做到最快。”
儘管跨國公司努力控制數碼時代，但是速度使三星等亞洲企業走在了數碼時代的前沿。日本在視頻遊戲領域正喪失領先，但是，新加坡以外的亞洲各國都在建立生物技術中心，印度正迅速成為研究中心，台灣在晶片領域正迅速趕上。不過，沒有一家公司能預計到或真正取得三星這么巨大的成績。
數碼時代的角逐牽涉到了很多領域的企業。消費電子企業正在與軟體巨頭聯合，戴爾等計算機品牌正在生產電視，使自己成為消費電子企業。動作緩慢的企業要捲土重來，柯達要努力趕上數位相機的熱潮，摩托羅拉曾經由於三星等企業在手機上添加數碼配件而失去了市場份額。Gartner分析師多諾萬表示：“三星看到了數碼時代的來臨，五年前三星在想法上已經領先了。”
三星生產數碼時代的基礎產品，如晶片、顯示屏等，因此，三星能向所有企業出售產品，而不必在主要設備或標準市場爭奪。索尼則在與微軟和諾基亞爭奪智慧財產權標準的控制權，努力推出重要的套用，但是這些努力還沒有使他們在數碼時代取得安全的地位。三星等待其它企業開發技術，然後進行修改，最終以最快的速度推出多種產品。尹鍾龍表示，速度是所有易過期商品的關鍵，如壽司和手機，他說：“無論多么昂貴的魚過了一兩天都很便宜，庫存對生魚片商店和數碼產業都是有害的，速度就是一切。”
這種模式適合當今輕快的商業周期。三星沒有發明第一部手機，但是製造了最多品種的手機，每年高達100種，而諾基亞只有二十多種。三星並不是MP3和數位相機內的快閃記憶體的先驅，這屬於東芝，但是三星現在統治著這一市場。三星沒有像高通那樣開發出CDMA技術，但是三星使這一標準在亞洲商品化。
因此，三星在利潤和市值上超過了競爭對手索尼。亞洲廉價製造商的崛起使得新產品能以較低的價格大量銷售，而且會被更新的產品迅速取代，三星是這一時代的王者，Interbrand認為三星是全球發展最迅速的品牌。
三星的崛起要追溯到九十年代中期。三星集團董事長李健熙要使三星從第二級的製造商提升到第一級的品牌。為了改善產品質量，一些抱怨多的產品被放在了企業大廳里，手機部門負責人李基泰由於15000部次品手機受到了批評。當亞洲金融危機在1997年來臨時，三星已經開始了改革，關閉了32種不盈利的業務並裁員40%，但是沒有削減研發投資，並抓住機會在半導體、液晶顯示屏等有發展潛力的市場增加研發預算。全球經濟的改善使得數碼商品的價格回升，三星的生產能力和質量都能滿足需要，今年的利潤預計將達到120億美元。
三星三星在水原的五層樓研究中心是主戰場，它被稱為“VIP中心”，裡面有最好的工程師、設計人員和英銷人員。三星聘用了1500多名博士，博士們可以有自己的意見，但是創新一定要使用，三星副總裁ParkSeungSoo表示：“我們要使數位技術商品化。這意味著要實現規模效益。”因此，手機和冰櫃的設計人員被鼓勵採用相同的零件，2002年，三星推出了30000種新產品，兩年前是18000種，但是零部件數目是一種的，都是67000種，這節約了大量成本。
但是也有懷疑者。三星的主要利潤來自液晶顯示屏等產品，其利潤率已經開始下滑，主要是由於中國的競爭壓力，與索尼一樣，三星要為質量索取高價越來越難了。一些專家認為，三星將被更廉價的競爭對手超過，除非他們能改變戰略。
操作實務
在當今的市場上，欲速不一定則不達。反應遲緩的企業所做的決策更容易給企業帶來災難性的後果。為了贏得速度，企業需要實施三步驟戰略。
微軟曾以前所未有的速度贏得市場。那是一個大多數經理人不敢嘗試的做法--把尚未完善的產品投放到市場，讓客戶來發現、舉報產品的缺點。儘管許多客戶因微軟產品早期版本不完善而不敢試用，但微軟作為市場進入的領先者所獲得的優勢卻足以抵消其早期喪失的客戶。
缺少微軟那種優勢地位的企業是不太願意把不完善的產品投放到市場。然而，速度卻至關重要。企業需要嚴謹規範的程式，快速生產高品質的產品。為了獲得速度，首先，企業不能將計畫與實施分開。其次，企業還要做得快。企業必須將戰略制定分權到業務層，讓業務層的經理在沒有重要員工和資源可諮詢的情況下就能快速、出色地完成任務。
戰略速度有兩個優點：首先，它有利於企業進行跨國運作，可把產品、資金和勞動力從價格便宜的地方轉移到昂貴的地方。其次，它有利於企業發揮協同作用，把從不同途徑獲得的概念整合，創造出一個新的想法。
遵從速度這一新戰略意味著要拋棄現有的習慣。許多企業的運作方式反映了一種古代軍事模式--把戰略的制訂與實施分割開來。總裁是制定謀略的將軍，經理相當於少校，負責分配任務，而員工就是來執行任務的士兵。戰略就這樣由最高層規定，一層層地傳達下來，再由最底層執行。
在今天快速發展的時代里，這種體系會使企業反應遲鈍，按部就班，信息閉塞。因此，企業常常是計畫那些無法實施的事，而實施那些沒有計畫的事。
同步運作
因此，一個能將戰略的制定與實施結合起來的制度就很必要了。換句話說，就是需要一個連續的過程，而不是因要產生績效才偶爾作調整；需要能反映整個企業的想法，而不只是少數高層領導的想法。
要滿足這個需求，需要一個三步驟戰略來獲得速度：尋找機會、形成競爭優勢和占領優勢地位。這個戰略確保不斷變化的全球商業機會得到發現、辨認和評估，以及把行動與資源配置到最有價值的商機上（尋找機會）；企業的自身能力得到發展，並確立戰略定位（形成競爭優勢）；企業價值得到實現（占領優勢地位）。
尋找機會需要能預見21世紀商業的新需求。近年來賺大錢的企業大多數是那些能預見到未來，特別是預見到市場變化，並能充分利用機會的企業。比如：美國數據機製造商Robotics公司不顧許多專家的意見，認為數據機將被衛星或基於電纜的通訊設備所代替，而是在20世紀90年代初大量投資新技術併購買了許多競爭者的公司。隨後，網際網路套用就開始爆炸性增長。Robotics公司在向消費者和網際網路服務提供商銷售數據機上就比其它任何一家公司都處於更有利的地位，並最後在高增長、高收益率的美國市場上獲得了80%的市場占有率。
預測未來同樣也意味著要對經濟成長和經濟結構調整所產生的非傳統行業的機會進行估計。Enron是普通行業里一個精明的企業家，他把煤氣輸送的基礎業務轉化成與金融相關的新業務。Denny's是美國快餐行業的眾多企業之一，因較早進入日本市場，才能夠在當時快餐還被認為是新異事物的日本市場上逐漸建立並占據統治地位。
知識共享
蘋果機企業必須為鼓勵知識共享這一天的到來做好準備。那些敞開知識大門的企業將比那些知識內用的企業進步得更快。蘋果電腦公司就是一個很好的例子。
製造基於網際網路電話的CIDCO公司的執行長DanEilers認為，蘋果電腦失敗的教育性在於其不能抓住Macintosh計算機（蘋果機）一直享用的領先10年的技術。“最好的技術不一定是常勝將軍，夥伴關係和商業模式與擁有最好的產品同等重要，甚至是更重要。”
Eilers注意到，Macintosh在出版業中能保持地位是因為蘋果電腦與圖片軟體生產商諸如Adobe，Aldus和Quark都建立了強大的夥伴關係。但是，Eilers也指出，蘋果電腦並沒有通過把作業系統授權給生產商或允許作業系統在英特爾微處理器上使用來擴大其影響力。
企業怎樣才能保證它在開拓一個行業或市場上所花費的時間，精力和資源沒有白費，沒有將投資回報讓給對手呢？價值實現不是輕易就落在創新者手裡的。速度戰略的最後一個步驟是獲取利潤，這包括在不損害未來利益的基礎上儘可能地獲得價值。微軟公司就是這樣做的。它在DOS產品還沒完全獲得最大收益之前，拖延下一代新產品的開發，但這個時間段掌握得恰到好處，因此又不會影響下一代產品Windows投放市場的時機。
在一個持續變化的世界裡，平衡價值的獲取和技術的創新既困難又至關重要。太多企業未能走好這最後一步，確保獲得產品可實現的全部潛在價值。為了充分獲得企業所應得的，企業必須要敢於同別人建立夥伴關係，即使那個行業是從來沒人合作過的。
關注機會
Sun公司是眾多知名大企業中採用三步驟戰略的企業之一。1994年1月，Sun公司應挪威奧斯陸的一些電腦工程師之邀，協助建設一個非官方的冬季奧運會網站。當時Sun只運去了一個工作站，就把該網站建起來了。
該網站很簡單，只有一些賽事報導和一些低質量的圖片，但卻引起了轟動。奧斯陸工作組構建了網際網路上首個體育網站之一，Sun的標誌也醒目的出現在該網站上。然而，在接到當時奧運會的官方贊助商IBM公司的抗議後，Sun的標誌才被取下。但Sun公司隨後很快就複製了一個同樣的、自己的網站，並通過電子郵件邀請全世界的人來訪問。結果證明這一舉措非常成功。
這很好地印證了——實施三步驟戰略是企業在全球市場獲得成功的關鍵所在。
尋找機會：Sun從網際網路中找到了機會，通過向中型企業提供伺服器來挑戰自己的競爭對手。
形成競爭優勢：Sun挑戰英特爾和微軟的程式語言，使計算機能夠發掘出網際網路的全部潛力。Sun通過大量的公關活動和市場宣傳把產品投放到市場上，並使公司能吸引到眾多有實力的聯盟合作夥伴。
占領優勢地位：Sun公司成功的獲得優勢市場地位並獲得豐厚利潤，此時網際網路也已經開始不斷的淘汰其它競爭競爭對手了。
由尋找機會、形成競爭優勢和占領優勢地位這三個步驟組成的戰略過程需要組織進行重組。企業要將戰略優勢滲透到業務層，及建立聯盟夥伴關係來整合資源。在當今時代，企業需要快速反應和更多分權才能繁榮發展。戰略制定必須從制訂者和執行者分離的狀態，轉化成組織各層次都參與的連續過程.
