概述
採購物流現代物流是基於非短缺商品市場這樣一個巨觀環境來研究物流活動，在這種市場環境下，供應在數量上的保障是容易做到，企業在採購物流領域的競爭關鍵在於：如何降低這一物流過程的成本，同時有一個使用戶(在企業中是下一道工序或下一個生產部門)滿意的服務水平。這可以說是企業物流的。
包含內容
採購物流課程採購有政府採購、企事業單位採購，他們採購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以採購包括企業採購和政府採購，企業採購有生產型企業的採購，還有零售型企業的採購。觀念的採購，比如引進一套培訓系統，引進一套軟體系統……這也叫採購，只不過是比較特殊的一種採購方式。
政府採購在加入WTO以後也採取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應商，現在為了降低成本、提高效率，有時候也採用比較靈活的方式。
過程
採購物流取得資源
取得資源是完成以後所有供應活動的前提條件。取得什麼樣的資源，這是核心生產過程提出來的，同時也要按照採購物流可以承受的技術條件和成本條件輔助這一決策。
組織到廠物流
所取得的資源必須經過物流才能達到企業。這個物流過程是企業外部的物流過程，在物流過程中，往往要反覆運用裝卸、搬運、儲存、運輸等物流活動才能使取得的資源到達企業的門口。
組織廠內物流
如果企業外物流到達企業的“門”，便以“門”作為企業內外的劃分界限，例如以企業的倉庫為外部物流終點，便以倉庫作為劃分企業內、外物流的界限。這種從“門”和倉庫開始繼續到達車間或生產線的物流過程，稱作採購物流的企業內物流。
傳統的企業採購物流，都是以企業倉庫為調節企業內外物流的一個結點。因此，企業的供應倉庫在工業化時代是一個非常重要的設施。
模式
採購物流這三種方式都有低層次的、高層次的不同管理模式，其中供應鏈方式、零庫存供應方式、準時供應方式、虛擬倉庫供應方式都值得我們關注。
三種採購物流模式的內涵及套用
（一）委託社會銷售企業代理採購物流方式
企業作為用戶，在買方市場條件下，利用買方的主導權力，向銷售方提出對本企業進行供應服務的要求，作為向銷售方面進行採購訂貨的前提條件。實際上，銷售方在實現了自己生產的和經營的產品銷售的同時，也實現了對用戶的供應服務，以此占領市場。這種供應服務是銷售方企業發展的一個戰略手段。
這種方式的主要優點，是企業可以充分利用市場經濟造就的買方市場優勢，對銷售方即物流的執行方進行選擇和提出要求，有利於實現企業理想的採購物流設計。
這種方式存在的主要問題，是銷售方的物流水平可能有所欠缺，因為銷售方畢竟不是專業的物流企業，有時候很難滿足企業採購物流高水平化、現代化的要求，例如，企業打算建立自己的廣域供應鏈，這就超出了銷售方面的能力而難以實現。
採購物流第二種方式是在企業完成了採購程式之後，由銷售方和本企業之外的第三方去從事物流活動。當然，這第三方從事的物流活動，應當是專業性的，而且有非常好的服務水平。這個第三方所從事的採購物流，主要向買方提供了服務，同時也向銷售方提供服務，在客觀上協助銷售方擴大了市場。
由第三方去從事企業採購物流的最大好處是，能夠承接這一項業務的物流企業，必定是專業物流企業，有高水平、低成本、高服務從事專業物流的條件、組織和傳統。不同的專業物流公司，瞄準物流對象的不同，有自己特有的形成核心競爭能力的機器裝備、設施和人才，這就便企業有廣泛選擇的餘地，進行採購物流的最佳化。
在網路經濟時代，很多企業要構築廣域的或者全球的供應鏈，這就要物流企業有更強的能力和更高的水平，這是一般生產企業不可能做到的，從這個意義來講，必須要依靠從事物流的第三方來做這一項工作。
（三）企業自供物流方式
第三種由企業自己組織所採購的物品的本身供應的物流活動這在賣方市場的市場環境狀況下，是經常採用的採購物流方式。
本企業在組織供應的某些種類物品方面，可能有一些例如設備、裝備、設施和人才方面的優勢，這樣，由本企業組織自己的採購物流也未嘗不可，在新經濟時代這種方式也不能完全否定。關鍵還在於技術經濟效果的綜合評價。但是，在網路經濟時代，如果不考慮本企業核心競爭能力，不致力發展這個競爭能力，而仍然抱著“肥水不流外人田”的舊觀念，也不是不可能取得一些眼前利益，但是這必將以損失戰略的發展為代價，是不可取的。
服務
採購物流準時供應方式
在買方市場環境下，採購物流活動的主導者是買方。購買者(用戶)有極強的主動性，用戶企業可以按照最理想方式選擇採購物流；而採購物流的承擔者，作為提供服務的一方，必須以最優的服務才能夠被用戶所接受。從用戶企業一方來看，準時供應方式是一種比較理想的方式。
準時供應方式是按照用戶的要求，在計畫的時間內或者在用戶隨時提出的時間內，實現用戶所要求的供應。準時供應方式大多是雙方事先約定供應的時間，互相確認時間計畫，因而有利於雙方作採購物流和接貨的組織準備工作。
採用準時供應方式，可以派生出零庫存方式、即時供應方式、到線供應方式等多種新的服務方式。
即時供應方式
即時供應方式是準時供應方式的一個特例，是完全不依靠計畫時間而按照用戶偶爾提出的時間要求，進行準時供應方式。 這種方式一般作為應急的方式採用。
在網路經濟時代，由於電子商務的廣泛開展，在電子商務運行中，最基本消費者所提出的服務要求，大多缺乏計畫性，而又有嚴格的時間要求，所以，在新經濟環境下，這種供應方式有被廣泛採用的趨勢。
需要說明的是，這種供應方式由於很難實現計畫和共同配送，所以，一般成本較高。
發展階段
採購物流企業物流一體化是企業發展的必然，採購物流將是物流一體化的重要組成部分物流一體化針對企業內部各個職能的運作與協調，因此當然包括採購資源的計畫、分配和控制過程，實物配送和生產支持系統的管理，它將企業的各個功能和物流進行統一管理、系統最佳化，實現企業內部的一體化，形成企業內部供應鏈。人們越來越清楚地意識到在生產經濟性和市場需求之間存在著一定的交替損益，只有一體化從物流系統的總體效益出發，把所有相關的物流成本放到同一場所，用“總成本”這一統一尺度來衡量，從綜合經濟效益上衡量比較總的損益、得失、優劣，進一步發揮各功能的協調作用。如果運費上升的增加低於儲存費用的降低，物流總成本降低，說明這一決策是正確的、合理的。反之若運費上升的增加高於儲存費用的降低部分，這樣減少商品的存儲數量不但是無意義的，而且是不合理的。內部供應鏈的形成可以降低系統的庫存水平，信息通訊更有效地提高了整個系統的運作效率。但是內部一體化只能實現廠內的最最佳化，由於沒有與供應商和分銷商的一體化管理，仍然存在大量原料和成品的庫存，或將庫存轉加到供應商和分銷商。這些成本最終轉加到用戶身上。
供應鏈管理髮展使採購物流發展進入新的階段供應鏈強調原材料的採購、生產、銷售、服務、回收等整個流通管理、採購、生產、銷售部門與供應商、分銷商、零售商整合。供應鏈涉及將產品或服務提供給最終消費者的所有環節的企業所構成的上、下游產業一體化體系。供應鏈管理強調核心企業與相關企業的協作關係，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源最佳化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現經營一體化。
在供應鏈條件下，採購物流將容入其發展中，採購、庫存控制將與供應鏈中的其他成員緊密整合，採購、庫存將不再是單個企業的行為，市場競爭將是供應鏈間的競爭。生產廠商和供應商將結成戰略夥伴關係。信息共享使銷售商根據需求動態、庫存，利用網路向生產商發出商品信息，生產商根據生產情況和銷售進貨情況，制定生產計畫，原材料品種、數量定單，通過網路向供應商發定單。由於信息暢通、及時，使對客戶的需求作出快速反應，從而降低庫存，提高整體的服務水平。由於供應鏈管理的目標是將整個供應鏈上的所有環節的市場、分銷網路、製造過程和採購活動聯繫起來，以實現顧客服務的高水平與低成本，以贏得競爭優勢，因此採購物流最終將與其他部分整合在一起，成為供應鏈發展中不可分割的重要組成部分。
以上三個階段是採購物流發展的一般階段，不同的企業有不同的發展基礎，因此應根據本企業的特點制定發展採購物流的戰略。
注意問題
採購物流全過程供應商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩定的質量。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。所以從企業操作的角度看，採購物流最應該注意的是供應商的質量問題。不光是產品質量，還有供應商的服務質量、管理質量。
對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。
採購過程中，還要側重於採購模式，南方有一些企業，對採購進行外包，這也是採購整合、採購流程再造的一種方式。
為什麼要採購訂單而不採購庫存
一定要採購目前急需的東西，採購應該有了訂單以後再去採購，否則採購來的就是庫存。
日本豐田汽車公司提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。
採購訂單可以來自生產線上，也可以來自於銷售。對於製造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，採購就是採購商品，要由市場的需求來拉動採購活動。
少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人願意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。
採購訂單
一定要採購目前急需的東西，採購應該有了訂單以後再去採購，否則採購來的就是庫存。
日本豐田汽車公司提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。
採購訂單可以來自生產線上，也可以來自於銷售。對於製造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，採購就是採購商品，要由市場的需求來拉動採購活動。
少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人願意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。
原材料採購物流要點
企業在原材料採購物流環節中蘊涵著大量節約成本的機會，這些機會可能要花一些時間讓我們去發掘，但卻能帶來大量成本節約，並縮短原材料的採購提前期。一些領先的電子製造商正通過與運輸提供商緊密合作，利用後者的全面服務獲得更高效率的物流運作。以下6個方面是在原材料物流管理中的要點。
確定原材料運輸掏錢方
有些供應商喜歡將原材料運輸成本包括在他們產品的價格之中。需要特別小心這種做法，因為他們可能會提出最小訂單數量要求，並可能導致成本的增加。
將運費預付改運費到付
即你的公司接管了產品運輸或承運商的運輸費率時再付錢給供應商。如果是發貨人控制運費率，則被視為預付。花些功夫比較這兩種不同的付費方式，你將可以找到削減成本和改善控制的機會。“免費運輸”是一種帶欺騙性的說法，因為運輸產品總會產生費用，免費運輸的招牌可能帶來危險和對一些必要因素的忽視。
與你的採購團隊緊密合作，列出期望。藉助採購團隊的力量與供應商進行談判，尋找最佳的原材料運輸方式。
改善原材料運輸可見度
實現高效原材料運輸的一個關鍵因素是洞察供應商，以追蹤和控制庫存動向。許多運輸商可以提供關於在途貨物的實時信息。控制你的原材料物流，使原材料運輸有更高的可見度，這樣就可以有效率地配備貨場人員，及時了解關鍵原材料何時到達。
利用運輸規模降低成本
將進貨、出貨和退貨運輸合計在一起，這樣能夠提高你的談判力量，從而可以獲得更高的總體運輸成本折扣。保證你的運輸商能給你提供原材料運輸的折扣，並將你在原材料採購端節約的運輸成本納入整個公司的獎勵體系。考慮建立一個專門的平台來記錄每一家物流服務商的服務數量，以使你的總額折扣最大化。
制訂供應商管理計畫
該計畫不僅需要定義供應商期望，還需要提供評估和反饋供應商績效的方法，這是保證原材料運輸流程具備一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，該計畫還需包括路線指南，涉及的內容有包裝箱標籤、裝箱單、提單指南、指定運輸商和不遵守條例的懲罰制定等。
發展供應商關係
在原材料物流管理中最容易被忽視的因素是與原材料供應商和運輸商之間的關係。一些廠商試圖通過書面契約和業績指標來管理這種關係。雖然這些很重要，但與供應商和運輸商的緊密合作關係，經常可以在你遇到問題時，簡化解決流程。許多改善流程的想法來自於合作，而不是嚴格執行協定。
企業掌握這6點，可以帶來大量的成本節約。
