簡介
隨著企業的規模增長， 原來不曾出現過的問題浮現出來，而人們往往看到的只是症狀，對病根缺乏直觀感受。採取的措施無非是緩解症狀之舉，暫時解除了壓力，但不久問題再度出現，再度重複前面“行之有效”的舉措，最後自己給自己釀造出無法下咽的苦酒。最明顯的例子，如以喝酒來暫時緩解心理上的苦悶，下次可能要喝更多的酒。最後，形成了酒精依賴，苦悶只是一次次緩解，而自己卻變成了不可救藥的酒鬼。針對捨本逐末，聖吉推出“增強治本的反應與減弱治標的反應”這一槓桿解，主張通過建立共同願景來治本，具體做法就是通過坦陳“症狀解”的真相，一步步追究到最根本的原因，描繪出更長遠的系統反應和演變前景，從而減弱治標可能帶來的長期損失。
“本末倒置”、“避重就輕”、“轉嫁負擔”、“治標還是治本”，都是“捨本逐末”這個基模中常用的語彙。
結構
捨本逐末模式以下是一個暫時使症狀消失，卻引來更大問題的例子。當個人的工作量增加到超出能力所能負擔時，壓力產生了。於是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術。如果工作量的增加超出的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機會；或者婉拒當地學校董事會的一項職位。也就是分辨事情的本末先後，加以取捨（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什麼都兼顧，壓力就愈來愈大，於是上焉者以運動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當然無法真正解決工作過多的問題，只是暫時解除壓力，把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現，酒也愈喝愈多了。捨本逐末的結構在各個層面隱伏，在現代社會中所產生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對症下藥，組織或個人就會一直習於捨本逐末，無法根除此一惡習。
捨本逐末的結構會將許多有效解隱藏在後面。但是儘管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認為應該把工作下授給部屬，但是仍感不安，所以一出現困難，就插手處理；部屬因此從未得到真正的經驗。又譬如，企業面臨國外強大的競爭，可能尋求關稅保護，久了以後就非保護不可，否則難以經營。許多第三世界國家遇上財政收支大幅失衡時，也往往借著印鈔票來融資，過了一段時間之後，通貨膨脹成了習慣性的生活方式，人民愈來愈需要政府的幫助，逐年擴大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟計畫、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負擔暫時轉嫁，並非治本之道。
如上圖所示，“捨本逐末”由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的症狀解，它迅速解決問題症狀，但只是暫時的。下面的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。
捨本逐末模式捨本逐末的結構說明了許多立意甚佳的“解決方案”，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。一段時間之後，大家愈來愈依賴症狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有捨本逐末的結構。譬如，忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題，但是並沒有改善其他人事相關問題的能力。最後其他的人事問題依舊發生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實，使管理者更傾向求助於專家；另一方面，專家們也因愈來愈了解狀況而更有效率。一段時間之後，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化。
擔心喪失競爭優勢，也常在不知不覺中使企業掉進捨本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創新而成功的公司，後來因為擔心喪失市場優勢，而逐漸以改良現有產品，來維持競爭優勢，然而卻因此漸漸失去創新能力，偏離原來的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由於忽略捨本逐末的結構，而讓危機逐漸形成。這家公司不論何時，只要有一個產品的業績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創新產品來解決問題。
捨本逐末最嚴重的後果是“目標腐蝕”。只要目標與現況有差距，就會產生下列兩種壓力：改善現況或降低目標。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發生。以美國政府為例，聯邦政府雖然希望充分就業，但“可容忍”的失業率仍從六十年代的4％，上升至八十年代初期的6-7％（上升了SO％到75％）。在六十年代初，3-4％的通貨膨脹被看作是嚴重的事情，但同樣的數字在八十年代初期，卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案，原預定在1991年達成收支平衡。不久以後，因預算削減沒有跟上預定進度，目標因此改為1993年。這個目標腐蝕的結構可以下圖說明。
其他目標腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中會討論企業的各種目標，諸如品質、創新、員工成長，和組織改善等。因為總能找到一些合情合理的藉口，因此極易染上降低目標的“癮”。
槓桿解
在工作中尋找槓桿解減弱治標的反應，需要誠實地說出那些“症狀解”的真相。譬如，管理者必須承認，雖可惜由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場占有率，但是實際上這樣做並不能真正擴大市場。政府領導者必須先勇於承認，許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成，才能跨出改革的第一步。
找尋捨本逐末結構的槓桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。在企業方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問的槓桿解，是學習將眼光放遠；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強開發的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發展自己的技能，而不是問題的解決者。
有時採用症狀解有其必要性，但必須認清那只是為了纖緩痛苦症狀的權宜之計，此時最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。
案例分析
用友軟體股份有限公司總裁用友軟體股份有限公司成立於1988年，致力於把基於先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主智慧財產權的企業管理/ERP軟體、服務與解決方案。2001年5月，用友軟體股票在上海證券交易所掛牌上市（股票簡稱：用友軟體；股票代碼： 600588）。2004年用友軟體股份有限公司被評定為國家“重點軟體企業”。“用友軟體”是中國軟體行業最知名品牌，是中國軟體業最具代表性企業。
用友軟體是亞太本土最大管理軟體供應商，是中國最大的管理軟體、ERP軟體、財務軟體、集團管理軟體、人力資源管理軟體及小型管理軟體供應商。中國及亞太地區超過50萬家企業運行用友軟體，每年超過5萬家企業選擇用友軟體，每天超過300萬用戶使用用友軟體。用友軟體讓企業業務更加高效，反應更加迅速，效益更加顯著。
用友軟體的ERP/企業管理軟體，集團企業和行業解決方案，小型企業管理軟體及線上服務三條產品業務線，全面覆蓋眾多行業領域、企業規模和成長階段。用友軟體擁有中國和亞太實力最強的企業管理軟體研發體系，規模最大的支持、實施、培訓服務網路，以及完備的產業生態系統。
用友軟體擁有由總部研發中心、南京製造業研發基地、上海先進套用研究中心等在內的中國最大的企業套用軟體研發體系和1400人的研發隊伍。用友的41家分子公司、60家客戶服務中心、150家培訓教育中心、3000名服務專家組成了中國管理軟體業最大的服務網路。在日本、泰國、新加坡等亞洲國家市場，用友軟體建立了分公司或代表處。用友軟體與超過2000家的各類合作夥伴一起為客戶提供優質的服務和創新的解決方案。
以用友軟體股份有限公司為主體的用友集團，定位於企業及政府、社團組織管理與經營信息化套用軟體與服務提供商，旗下還擁有用友政務軟體公司、海晟用友軟體公司、用友艾福斯公司、用友華表公司、用友移動商務公司等在內的投資控股企業。
用友軟體股份有限公司小型管理軟體事業2005年，中國管理軟體市場最熱鬧最轟動的事件莫過於用友軟體股份有限公司（以下簡稱用友）發起的“ERP普及化”風暴。捲入這一風暴的企業包括 IBM、英特爾、微軟等國際巨頭，同時還有眾多諮詢公司、服務公司、實施公司、行業產品提供商，以及教育培訓、圖書出版等相關產業的企業。用友推出的舉措包括：設立百問ERP網站，出版圖書《ERP123》，與千家用戶集體簽約用友ERP，與高校合辦ERP聯合實驗室，設立了100個ERP體驗中心，舉辦了2000場“ERP，我體驗”活動，等等。同時，用友的普及活動還滲透到IBM等戰略合作夥伴舉辦的眾多市場活動中。
