招聘的標準
管理的願望、良好的品德、勇於創新的精神、較高的決策能力
招聘制的優點
一、吸引了大批人才。
二、每個人的潛能都得到最大程度的釋放。
三、激發了現有人員的活力。
四、便於人員的合理利用和管理。
對於企業作用
1.補充人員，維持人力，保證企業正常的經營
維持企業正常的運行必須有一定的人員作為保障，但是在任何一個企業中都存在著人員的流動，隨著經濟的發展，人員的流動率是不斷變化的，工作充裕時，員工流動率比較高，工作稀缺時員工流動率則比較低。企業保持適度的流動率有利於為企業注入新的活力。同時，企業內部正常的人員退休、人員調動及人員辭退都需要及時補充新的員工；在企業業務規模擴大時，有新的分公司成立時，內部結構調整及企業轉產時，都必須進行招聘。所以，招聘工作是保證企業正常運轉的重要手段。
2.吸引人才，提升企業經營業績
現代市場競爭日益激烈，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，哪個企業能夠在人才的競爭中獲勝，哪個企業就會在市場競爭中立於不敗之地。企業的經營業績是靠全體員工共同創造的，通過招聘得到優秀的人才是確保員工隊伍良好素質的基礎，只有這樣才能在今後的開發中保持員工的整體素質水平。為了提升企業的經營業績，在人才競爭中占有主動地位，進行人才儲備是非常有效的方法。
3.宣傳企業，樹立企業形象
招聘過程是向全社會展示企業風采的過程，尤其是用廣告招聘、參加大型的人才交流會和校園招聘時是樹立企業形象的最好機會，這比單純的做產品廣告效果要好得多，而且成本很低。許多企業正是認識到了這一重要性，所以在招聘時非常注重廣告的設計和美觀，如何才能吸引人，在進行招聘人的挑選時也非常慎重，因為招聘者的一言一行都代表著企業的形象,而應聘者正是通過這些點點滴滴的“小事”來感受這一企業的。所以對招聘者進行培訓是非常必要的，只有樹立企業的良好形象才能吸引到更多的人才。
招聘的作用
招聘在人力資源管理作業活動中起著十分重要的基礎作用。如果沒有人員的補充，其他管理活動也無從談起。招聘與人力資源其他管理流程的關係如圖所示。
企業的發展戰略和文化是招聘的依據，將企業發展戰略細化為業務量，從而確定招聘人員的數量和質量。人力資源規劃中的招聘計畫是招聘工作的具體落實，同時招聘結果也是制定人力資源規劃的依據。通過工作分析制定崗位職責和任職資格是篩選和錄用工作的標準。招聘工作的質量直接決定著所招人員的工作績效；完善的績效標準要求也是招聘的依據，同時，員工績效水平也是對招聘工作的一個檢驗。薪酬標準是企業吸引人才的有力武器之一，薪酬的高低直接決定著所招人員的素質高低。招聘中對應聘者綜合素質的考慮結果是今後培訓的依據。
招聘的原則
在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。聘用員工本著“公開、公平、公正、擇優”的原則，
按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。
招聘計畫制定
用人部門應根據需要提前一個月向綜合部提交《人員需求申報表》，由綜合部審核其是否超出人員編制。 1：在編制範圍內，如有職務空缺，則由綜合部按照《人員需求申報表》制定招聘計畫，由總經理批准
2：招聘計畫的內容分為以下三部分：
招聘標準: 確定受聘者的各項條件，如年齡、性別、學歷、工作技能、文秘部落 及其他方面的要求等
招聘人數：制定招聘人數時，應在充分考慮到原職工潛力的情況下，合理確定，嚴禁出現超編人員
招聘方式: 包括招聘方向、途徑、方法、程式等
招聘來源方法
1.招聘的來源
廣告應聘者、員工或關聯人員推薦、職業介紹機構推薦、其他來源 2.提升和填補員工的方式
常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試
外部招聘 優勢：外部競爭優勢、平息內部競爭者之間的緊張關係、輸送新鮮血液 局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內部員工積極性 內部提升 優點：調動員工的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利於被選聘者迅速展開工作 弊端：可能的“近親繁殖”、可能會導致同事之間的矛盾
招聘的要求
企業在員工招聘中必須符合的要求：
1、符合國家有關法律、政策和本國利益
2、公平原則
3、在招聘中應堅持平等就業
4、要確保錄用人員的質量
5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程式開展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。
招聘成本
招聘成本包括：
新聘成本； 重置費用； 機會成本。
招聘的實施
根據招聘計畫，綜合部將根據所需人員層次的不同選擇招聘方式和渠道，具體方式如下： 1、新聞媒介（網路、報刊、電視）發布招聘信息
2、通過定期或不定期舉辦的人才市場招聘
3 、直接到各高校招聘
人力資源處對所有應聘人員資料進行整理、分類及初步篩選 ，及時反饋給各用人部門。各用人部門根據資料對應聘人員進行初步篩選，確定面試人選，由綜合部通知初選合格的應聘人員參加面試。 招聘員工根據不同的應聘崗位常用的考核方法有面試、筆試等。 主管級及以上應聘人員面試時由總經理、用人部門主管等人參與面試，對應聘者進行直接考核。主管級以下應聘人員由各部門主管、綜合部及相關用人部門負責人共同面試。
面試考核流程：
1、由應聘者填寫《應聘人員登記表》，面試時應聘者需提供個人身份證、最高學歷證明、各種技能證書的原始證件
2、根據需要進行面試、筆試等
3、面試過程中，面試人員應作到以下幾點：
面試人員需要給人一種好感，能夠很快地與應職者交流意見
要了解自己所要獲知的答案及知識點
儘量避免考查有爭議的問題
要尊重對方的人格
4、面試人員分別填寫《複試意見反饋表》，待面試結束後，交綜合部備案
對於未能通過面試考核的應聘人員，應禮貌的回覆。 應聘人員如通過面試考核，由綜合部匯總情況報總經理審核通過後，通知錄用人員並確定到崗時間
招聘對策
面對管理人才越來越難招的現狀，HR或者企業管理者應該做好哪些對策，才能未雨綢繆呢？
1、做好人才儲備工作。
很多企業沒有提前做到3—5年人才培養計畫，只是到了火燒眉毛等著用人時才去招聘，如果我們提前做好規劃，提早在內部培養、內部提升，這樣人員比較穩定，成本也比較低。
2、減少新人流失。
據不完全統計，多數民企外招管理人才，存活率在10—30%，能達到30%已經很不錯了。筆者在與許多HR同行交流中發現，不少企業不是招不到人才，而是招來的人才沒有一個良好的發展空間，處處用“有色眼鏡”看人，有的以“考驗”為名設卡。比如某企業招到一名財務經理，上崗後一個月內看不到財務報表，拿不到關鍵數據；某企業招了一名IT部經理，上崗半個月後也不給公司IP位址、密碼，完全成了擺設；某企業招了一名生產經理，上崗後不僅沒人指導，連原來的制度也不讓看，理由是這樣有利於新人去創新。招到千里馬，但常死於“犬馬之中”，這真是悲哀。因此，必須從觀念上和環境上支持新人工作，讓他儘快上手，儘快安心穩定下來，這才是老闆和HR的當務之急。
3、建立引才和留才機制。
為了千方百計的吸引人才和留住人才，近幾年，珠三角不少企業也採取了強有力的措施：一是在薪資上出手大方，以高於市場薪酬吸引人才；二是在福利上提供優厚的條件，如順德某家電公司，凡經理級以上人員，入職後便可分到2室一廳的住房，滿5年後歸個人所有，滿1年可享受購車優惠，並且每年還有一次海外旅遊；三是做滿1年以上可享受配股；四是對表現優秀的，公司出資去名牌大學讀MBA；五是老闆或不定期與新人召開開座談會，通過加深感情留人。如果每個企業都能如此重視人才，何愁招不到人呢？
4、建立科學的面試標準。
面試憑感覺、憑印象是很多民營企業的通病，尤其是中高層面試，老闆親自在場，有的老闆用的是“相面術”便判定此人合不合適，有的憑藉著一二句投緣的話便馬上錄用，如某家大型企業招聘一名行政總監，當老闆問到應聘者在前一家公司為何辭職時，對方的說法：“是被總經理幹掉的”，於是老闆覺得此人豪爽直率，立馬定薪錄用，沒想到上班不到7天就發現是個草包，又立馬乾掉。如此草率的面試，的確比比皆是。
HR要建立一套科學的面試標準，如結構化面試、公文筐法、評價中心等，並且還應逐步去建立勝任力模型，才能找到適合企業的人才。佛山一家外資企業，招聘一名經理，面試時間為三個月，要去三個地方面試，花費的測試成本是2萬元，而該公司5年內招了50名經理，至今只有一名是不合格被辭退的，這說明磨刀不誤砍柴工。同時，還要積極想辦法去說服老闆，懂得用科學的方法去面試人，這就要取決HR的專業水平和影響力了。
