《完美激勵》:《完美激勵》（美）迪安·R·斯皮策著，張心琴譯。每一章都提 -百科知識中文網

內容簡介

調查表明，73％的雇員表示，如今的激勵比過去更少；84％的人認為，只要他們願意，就可以獲得更顯著的成績；最讓人吃驚的是，50％的工人說，他們只付出了保住職位所需要的那點努力！這種危機需要從根本上加以應對。迪安·斯皮策用他原創的、富含思想性的策略，提供了相應的解決方法，以提升員工的動力和表現。

《完美激勵》並不糾纏於管理人員個人該如何去激勵每一位員工，而是向你指出如何讓整個組織實現“動力轉型”。本書以作者在多家公司的經歷和數千次採訪為基礎，《完美激勵》提出新的方法解決了一個古老的難題。它向你指出如何做到以下幾件事情：

清除“負激勵因素”。所謂負激勵因素，是指那些消磨組織積極工作成果的日復一日的煩惱，如玩弄權術、多餘規定、低效率會議、虛偽言行、平均主義。

增添“激勵因素”。所謂激勵因素，是指對那些渴望獨立、超越與挑戰的新生代員工最為有效的回報，如變化、選擇、參與、團隊合作。

把激發動力的原則滲透進你公司的制度中——包括規劃、生產、溝通、培訓、評價、薪酬等方面的制度——以實現長久的巨大動力。

建立一種鼓勵員工自我激勵的工作環境，這是振興整個組織的關鍵！

完美激勵不是針對士氣低落問題的又一個臨時對策。它是一個調動起動力能量的完整戰略，而這些能量將長期自我維持。

作者簡介

迪安·R·斯皮策（Dean R.Sptizer），博士，組織激勵領域世界級權威。斯皮策博士在其職業生涯中，擔任過財富500強公司的經理人、政府領導人、大學教授，並為多家世界上最大最成功的公司做過諮詢。他是Dean R. Sptizer & Associates公司（一家諮詢公司，總部位於佛羅里達州湖地市）總裁，也是SuperMotivation Consulting Group International（完美激勵國際諮詢集團）的創業合伙人。

媒體評論

忠誠也需要激勵！

來源價值中國網肖樂義

在一家公司呆多少年才算現代標準的“忠誠”？我不知道標準答案，但知道兩年以下，通常不能算。

有個朋友，最近一直想跳槽的做酒店公關的朋友，在去面試了新公司並準備簽約之後，突然又決定不走了：“我交了辭職信之後，老闆找我談了一次。”談話的結果是給她加了薪，但同時也給她多加了一份工作，於是她決定繼續為原公司效忠，原因是“做生不如做熟啦”。據說她們公司在員工離職時總是談一次話，然後根據員工的要求做最後的努力：加薪、調換部門，或者不加薪只加工作量……並因此留住不少人。

看來並非現在的人都沒有忠誠度，而是現在的老闆們不願意去了解：為什麼員工不再忠誠？

現在人才市場，是買方市場，而非賣方市場，只要你需要，人才是大把的。但是要想昨到忠誠的員工，仍然需要激勵。善於激勵，善於留住人，善於從利益上激勵員工，從感情上籠絡員工，這是讓員工忠誠於企業的必要條件。

忠誠也需要激勵！

在一家公司呆多少年才算現代標準的“忠誠”？我不知道標準答案，但知道兩年以下，通常不能算。

看來並非現在的人都沒有忠誠度，而是現在的老闆們不願意去了解：為什麼員工不再忠誠？

----來源價值中國網肖樂義

我建議公司、政府和學術機構的領導人都來閱讀本書，並將《完美激勵》的精髓套用到自己的組織中去。

——派屈克·J·沃德，加德士石油公司董事長兼CEO

對於任何從事管理、督導工作的人來說，《完美激勵》都是不可或缺的資料。它包含了多條明確而貼近實際的原則，適用於任何規模的組織、機構或公司。在我的國會職員管理工作中，我打算將書中的建議付諸套用。

——查爾斯·T·卡納迪，國會議員

斯皮策做了很好的工作，他講述了激勵、認可別人所產生的力量。我強烈建議大家把《完美激勵》當成一本提高員工參與熱情和工作效率的指南。

——約翰·A·帕桑特，孵化科技公司執行副總裁

如果你不想在那些自賣自誇的演說者及關於激勵的時尚學說上浪費金錢，那么，就請閱讀《完美激勵》。它提出了一些感性、實用的構想，這些構想可以建立這樣一種工作氛圍：員工受到激勵而獲得高水平績效，並使這種狀態一直持續下來。

——麥可·勒比夫，《怎樣贏得並留住消費者》及《世上最偉大的管理法則》作者

《完美激勵》正好符合當今美國的需求。它超越了小花招和權宜之計，直接揭示了讓員工更快樂高效、讓公司更成功的方法。

——查德·F·格爾森，格爾森·古德森公司總裁

《完美激勵》是每位管理人士必讀的書。

——理察·貝盧佐，惠普高級副總裁兼總經理

迪安·斯皮策比我所知的任何其他人都更懂得如何激勵員工。難能可貴的是，他知道如何將理論轉化為實踐。

——羅恩·澤姆克，《痛扁》系列作者之一

書摘

第1章　我們需要完美激勵
對激發動力的六種誤解

針對激發動力問題，廣泛存在著幾種誤解，這讓員工激勵問題更加複雜。這些誤解，導致許多公司在激勵問題上犯了嚴重的錯誤。當前美國工人之所以普遍缺乏工作動力，往往是由於這些錯誤造成的。

下面的六種誤解（可能還不止這六個），對今天美國工業的動力危機負有很大責任：

1.工作動力不是人人都有的。許多人相信動力是一種不可改變的、相對固定的個人品格。事實是，所有的　人都是可以被激勵而產生動力的！或許你的員工只是沒動力在你想要的時間，去做你想讓他們去做的事情。一些人在參與某些活動的時候會暫時地充滿動力，但在不同的環境下，這種情況可能又會改變。

比如，我們都曾看到過，有的員工在桌子邊或工作時間裡昏昏欲睡，可一到下班時間，他們就突然變得異常興奮。下班後，他們會精神抖擻地去打高爾夫、打網球、滑雪、釣魚，去當地雞尾酒娛樂廳交際，或參加任何讓他們興奮的活動。我們在第3章會看到，動力是情境性的，建立在人們所處環境的基礎上。

2.獎勵解決一切！傳統的美國式激勵一直都是以金錢和物質為主。工資、福利、分紅、地位和津貼都是美國式激勵辦法的典型標誌。

但是，真正的動力是買不到的！收買人心不是長期激勵的有效策略。人類心理所需要的，遠不止擁有金錢那么簡單。而且，一直以來，美國管理界都以錯誤的指標（如考勤、資歷、服從，以及非常勉強的一點績效）來頒發獎金。一次又一次地，員工總是以這樣的標準獲得獎勵：成績並不重要，重要的是忠誠！

3.對一些人來說，威脅是唯一能夠奏效的激勵方式。當獎勵不奏效的時候，許多管理人員轉而訴求於以懲罰相威脅。短時期內，威脅似乎是有效的。一些經理和主管就是以恐嚇員工為職業。打屁股的辦法，至少是在短時期內能讓員工去做管理人員想要他們做的事情，所以，這些辦法用得越來越多。

雖然威脅在某個時候很可能有效，但使用威脅手段過於廣泛，最終會引發員工消極、恐懼、逃避的心理，而不是高水平的績效表現。

4.快樂的員工就是有動力的員工。這種誤解所隱藏的危害或許是所有誤解中最大的，因為它與採用高成本的過度權利有很大的關係。據一位觀察人士講，許多組織還因為這種誤解搞出一些稀奇古怪的激勵計畫，比如“尋找最快樂的員工”。

很多美國公司為他們的員工滿意度感到驕傲，並把激勵方面的精力都集中在這一點上。但這種“鄉村俱樂部”式的組織，通常並不比他們所鄙視的“血汗工廠”有更高的生產力。事實上，快樂常常只會導致自滿，而不是巨大的工作動力。最近，一些自我感覺良好的“高滿意度”公司不得不大幅裁員，因為管理層混淆了快樂與動力這兩個不同的概念。

在現實中，職業滿足感與動力並沒有必然的高度關聯。20儘管有動力的人一般都會快樂，但快樂的人卻不一定有動力！

在第2章里你將會知道，輕鬆而沒有動力的積極情緒，與緊張但具有動力的積極情緒之間有什麼樣的區別。完美激勵所關注的，是構建一個更為緊張而富於活力的工作場所，而絕不是構建一個更為輕鬆的工作場所！

5.激勵是人事部門與主管的職責。美國管理層和董事機構曾有關注員工動力的傳統，但現在，他們已經長期不再關注員工動力了。對此，這種誤解負有主要責任。不幸的是，太多的管理人員花時間去管理流程、項目、財務和設備，什麼都管，就是不管人。21他們覺得，把激發動力的任務交給別人，而自己不用親力親為，這樣會要更容易些。

激勵不能被看作是一個“人事”或“監管”問題。它是美國工業如今面臨的最為緊要的問題之一。組織有要效力，員工激勵工作就必須涉及公司最高管理層的決策。

6.激勵是一種常識。你知道這種想法是不對的，要不然你就不會讀這本書了！就像基爾曼（Kilmann）在《超越臨時對策》（Beyond the Quick Fix）一書中所言：“是時候停止簡單主義的神話了！人類發明的組織系統所產生的複雜問題，不是用簡單的辦法就能解決的。”22儘管激發動力可能是美國工業面臨的最複雜的問題之一，但數量驚人的CEO和其他管理人員仍然相信，激發動力這個工作是可以憑直覺、用“小狗都知道的常識”就能做的。

完美激勵絕不是“小狗都知道的常識”。組織如果要成功克服激發動力所面臨的挑戰，就需要本書傳授的各種技巧，例如，激勵新生代員工。

激勵新生代員工

毫無疑問，今天的員工跟過去的員工是不一樣的。那些僅為了薪水和福利就願意順從一切、努力幹活的工人已然不復存在了。不久以前，工作對員工來說都是非常重要的，工作是處於第一位的事情，他們的人生就是工作。今天，工作對許多員工來說只處於第三的位置（前兩位是家庭與休閒）。

美國人的職業倫理並沒有喪失，它只是有了變化。一種關注自我的新型職業倫理正初見端倪。今天的員工正變得要求越來越高、承受力越來越脆弱、個人主義越來越強、忠誠度越來越低，而且，他們越來越不願意為組織犧牲個人的生活，工作時也總是意馬心猿。總之，新生代員工為自己考慮得更多，為組織奉獻得更少。

對於一份工作，它應該是什麼樣以及能會是怎么樣，現今的員工都有了比過去員工更多的期待。今天的工人希望他們的工作更舒適、更刺激、更有挑戰性，而不是“從周一到周五，慢慢地老死”。23新生代員工希望在工作中發展，而不僅是依靠工作來生存。

員工希望被管理人員看作是同事，而不是下屬。他們希望參與組織的規劃，而不是隨時等候管理層下達的各種信息符號。他們要的是與其努力程度和個人貢獻對等的、基於績效的獎勵，而不是因為早上準時上班而得到和別人一樣的薪水。

另外，今天的勞動力情況更為多樣、複雜。美國勞動力的人口統計面貌與20年前、40年前相比，已經完全不一樣了。美國的員工教育背景、職業抱負各不相同，倫理道德更為多元化，婦女和少數族群所占的比重大大提高，從非傳統家庭出來的工人數量也更為龐大。這些新的人口面貌，正在給員工和他們所工作的公司帶來巨大的壓力。美國工業構建更富動力的工作環境就顯得更加緊迫了。

理解完美激勵

所有的工作環境都包含兩種深刻影響員工動力的因素，一種是積極的，一種是消極的。在本書中，積極的因素被叫做激勵因素，消極的因素被叫做負激勵因素。我們將在後面各章看到，激勵因素與負激勵因素都有很強大的力量，對員工的工作體驗有著深遠的影響。比如，有的員工從事非常有趣的工作，但很討厭上班，這是因為他們所處的工作環境中充滿了負激勵因素。另一些員工從事的是無聊而沉悶的工作，但他們喜歡上班，這是因為其工作環境充滿了很多激勵因素。

完美激勵法包含兩種相輔相成的過程。一是消除負激勵因素，二是增添激勵因素。兩種過程的結合，將給那些願意接受挑戰的組織帶來動力氛圍上的極大改變。

消除負激勵因素

美國的各種組織之所以在改進員工動力方面所付出的努力功虧一簣，就是因為負激勵因素太多。負激勵因素包括那些每天都發生的煩心事，它們讓員工疲於應付，消磨了太多太多的精力。

很多組織驕傲地鼓吹他們對員工優厚的待遇和以員工為中心的工作環境。但是，員工自己沒有參與重要的規劃和生產決策，自己獲得的企業信息很少，自己只能參加一些乏味的會議和培訓課程，而且企業對自己的建議反饋很少——這一切將極大地削弱優厚待遇所能帶來的積極效應。以上列舉的都是企業中的負激勵因素。

不管一個組織對它的員工是如何慷慨，在員工們把組織的慷慨忘掉之後，那些負激勵因素仍將長時間揮之不去。在沒有徹底消除負激勵因素之前，組織對員工提出的各種激勵方案，注定要失敗。所以本書特彆強調消除負激勵因素。

增添激勵因素

完美激勵的第二個要點是在工作環境中增添激勵因素。激勵因素並不是指某些特定的人，而是指組織環境中的各種條件。

我們在第2章將會看到，新生代員工首先追求的不是金錢或物質的獎勵。參與、自由、責任、成就和意義才是他們最重視的；這些獎勵也將是本書重點關注的對象。另外，相比目前大多數公司所提供的傳統的鼓勵措施，這些獎勵代價不高，而且更有效果。這些激勵因素所帶來的影響甚為巨大，它們讓那些事前被動消極、沒精打采的員工恢復活力與生氣，他們往往預料不到：自己會在工作中有這么好的狀態！

通過在組織環境中增加一系列的激勵因素，管理層就有機會永久地改變員工的工作體驗。這些激勵因素不會今天出現明天就消失，它們實際上成了組織本身的一個部分。

領導力挑戰

不管什麼人怎么指責蔓延在美國工業之中的一大堆激發動力問題，有一件事情是肯定的：美國式管理是解決問題的唯一希望。

管理，特別是高層管理，最終都有責任構建這樣一種激勵環境：能夠持續自我激勵、在全員範圍起作用、有巨大的動力。可惜的是，很久以來，臨時對策和臨陣磨槍的激勵行為分散了CEO和其他公司經管人員的注意力，讓他們無法找到一種持久解決員工動力問題的辦法。

很多公司都在激發動力方面都做了些正確的事情，但其中很少是持續的、系統的。為實現這種持續而系統的激勵，需要有來自高層的強有力的領導。

本書希望，各級別的管理人員（包括有志於成為管理人員的員工）將激發動力看作是組織長期發展的首要事務。

走向自我激勵

你會注意到，本書從頭到尾都關注於自我激勵的發展。事實上，完美激勵的每一個方面，都以建立一種有利於實現高水平自我激勵的環境為目標。負激勵因素之所以重要，是因為它們阻礙自我激勵；激勵因素之所以重要，是因為它們引發自我激勵。

自我激勵才是真正的動力。理解自我激勵及其驅動力量，將是第2章的主題。

第5章　激勵的力量

主要的激勵因素

本節逐個討論各種激勵因素，每個激勵因素後面都有一個總結性的概要原則。以後，在第6章到第11章，你將有針對性地學習如何利用這些激勵因素在你的組織、部門或單位中創建並維持高水平的動力。

行動

動力是一種主動的（而非被動的）狀態。人類主動地參與某事時，多數人都是有著巨大動力的。人們希望參與生活，而不想做無所事事的旁觀者。所以，運動和遊戲具有很高的激勵性。運動和遊戲以多數工作都不具備的方式滿足人們的活動欲。

人們一般認為靜止能夠保持能量，這個想法是絕對錯誤的，靜止只會浪費能量。消極被動的人的能量會被分散。相反，把能量用於高產出的追求，實際上會增加一個人的能量水平。

可惜是現在太多的工作都是久坐型的。人們本來不願意在大部分工作時間裡處於被動狀態。現在越來越多的“腦力勞動”使得久坐不動的工作越來越多。套用越來越廣泛的自動化減少了員工在辦公室或工廠里走動的需要。1許多員工絕大部分時間都被束縛在電話、桌子、電腦或其他設備上。

比如，一個造紙廠里實現了電腦化，意味著一度習慣於親手操作的機器操作工，現在大部分時間都呆在一間有空調的控制間，盯著螢幕，等著問題發生。當問題真的出現時，他們會發狂似的採取措施給予糾正，而接下來是更長時間的等待。工作還可以，你說呢？但是當這樣的工人消極被動，變得越來越懶的時候，消極的想法和情緒就悄悄地溜進來了，能量隨之消散。現在，這些一度活躍的工人在大部分無所事事的時間裡，都在討論“這周圍是多么的恐怖”。

利用行動作為一種激勵因素，意味著要保證員工有大量高產出的工作（不是繁忙的工作）去做，讓他們的身體和精神都充實起來。開動腦筋，即便是在現有的限制之內也可以找到更多活躍的工作形式。員工可以更加主動地利用機器停工時間，例如：改進生產程式，防止問題發生，與內部客戶和供應商互動。

人越主動，工作對他們的吸引力也越大，他們也就越有可能產生積極的想法並體驗到積極的情緒。幾乎無一例外地，人們都告訴我當他們忙碌起來並且產出頗豐時，他們才覺得工作（也包括生活）是積極、帶勁的。

概要：讓工作更主動。

樂趣

工作中的樂趣？對許多傳統人士來說，這似乎是一個矛盾的說法。樂趣顯然是多數工作場所所缺少的一種東西。但樂趣給人力量。為了再接再厲，人們需要有一段放鬆的時間。沒有什麼是比快樂工作更具激勵性的事情了。

我們在第3章討論過，雖然很少有工作任務在本質上是充滿樂趣的，但實際上每一種工作中都可以植入一個讓人愉快的環境。不管一項任務是多么的單調、一成不變，任何工作環境都可以通過點綴一些慶祝、幽默、驚喜、請客和派對等活動，而變得更為有趣。壓力是今天的工作場所中所特有的，員工無法逃避，它讓人的積極情緒慢慢枯竭。但是，有樂趣的活動不僅給人動力，還能讓人們從壓力中解放出來。

比如，某公司在員工有壓力的時候，就用流動餐車提供免費的飲料和小吃。在另一組織里，如果情況顯得過於嚴肅，管理人員就穿上戲服，到各個地方看看，從而帶來了些許幽默。有的公司發起了一個“今日笑話”（Joke of the Day）的競賽。還有一家企業在各個部門都選出一些員工，稱他們為“士氣推進者”。那些發動過輕鬆活動的組織發現，這些低成本的活動給員工士氣帶來了很大的不同。

如果這些例子與你的組織相去甚遠，你也可以挑選其他一些能帶來樂趣的東西，這實際上是沒有範圍限制的。偶爾的優待和驚喜，可以給振奮職工群體帶來極大的幫助。僅僅是幽默和笑聲就可以釋放出巨大的積極能量。

這個時候，你可能在問，這些看起來輕浮無聊的樂趣活動與工作有什麼關係。把樂趣當作激勵因素的目的不是為了取悅員工，而是為了讓他們更有活力，因而更有效率。這些活動打破常規，激發創造力，釋放能量，能給員工帶來一些積極的盼望。

……

《完美激勵》

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