多品牌戰略特點
多品牌戰略的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標市場。飛柔、潘婷、海飛絲的區別就在於：飛柔強調使“頭髮更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”。
二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飛柔、潘婷和海飛絲分屬於不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。
局限性
但是，多品牌戰略有其重要的局限性。那就是：
（一）成本高，需要足夠的高質量的品牌管理人才；
（二）要有完善的跨部門管理協調體制；
（三）要有一定規模的品牌建設資源。從這個角度來說，多品牌戰略只適用那些具一定實力的企業。
推行方式
品牌這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優勢是可塑性強，品牌定位、品牌風格、價格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制；劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。
（二）合資優勢品牌
通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業原有品牌實力相當、行業知名度相對較高的品牌收歸門下，並通過原有品牌與合資品牌之間的優勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然後，以新的品牌組契約時向競爭對手發力，侵吞處於領先地位的品牌的市場份額。
（三）收編劣勢品牌
有些曾經在行業內舉足輕重的品牌，卻因觀念、產品、市場、渠道等方面的失誤或者反應速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優勢恰恰是這些品牌所欠缺的，並且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業可以考慮通過資本運作將這些品牌收編，然後賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創造價值。
推行條件
市場調查（一）行業領先品牌
儘管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對於競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領先優勢。由於行業性質所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由於它們在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業領導者。
（二）行業挑戰品牌
一些行業挑戰品牌在運作過程中發現，靠單一品牌的力量，很難追上並超越比它們更具優勢的領先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業挑戰品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領先品牌，成為領先品牌。
戰略效果
施多品牌戰略可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響，比如在價格戰中為捍衛主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊，對發動價格戰的競爭者品牌以迅速的打擊，有助於將競爭者置於死地，與此同時，主力品牌的領導地位則可毫髮無損。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
類別及實例套用
多品牌策略在具體實施過程中又可劃分出個別品牌策略、分類品牌策略、企業名稱加個別品牌策略等三大類。
1、個別品牌策略
個別品牌是指企業的不同產品分別採用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業同時經營高、中、低檔產品時，為避免企業某種商品聲譽不佳而影響整個企業聲譽而採用這一策略；其二是企業的原有產品在社會上有負面影響，為避免消費者的反感，企業在發展新產品時特意採取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，並且故意不讓消費者在企業的傳統品牌與新品牌之間產生聯想，甚至於隱去企業的名稱，以免傳統品牌以及企業名稱對新產品的銷售產生不良的影響。
多品牌戰略提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會聯想到香菸，大名鼎鼎的“萬寶路”牌香菸就是這家公司的拳頭產品。然而，要是有人問你“卡夫”優酪乳和奇妙醬、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生產的，許多中國人也許都會發愣，其實發愣的不僅僅是中國人，連美國的消費者都是要么發愣、要么認為是美國通用食品公司的產品。其實，這些產品全部出自美國菸草大王菲利浦·莫里斯公司。
是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場行銷的關鍵。莫利浦•莫里斯公司突出品牌，淡化公司形象顯然是明智之舉。當該公司從通用食品公司買下“卡夫”、“麥斯維爾”等品牌之後，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標已經形成巨額無形資產的考慮外，更讓公司關心的是在全球禁菸運動此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即採用“萬寶路”品牌是不合適的。如何不讓“菸草”公司的形象嚇倒那些贊成禁菸的消費者，以避免產生不良的社會效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產品的廣告中露面。
菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數的禁菸主義者在購買上述品牌時，並不知道在這些品牌背後的正是菸草大王――菲利浦·莫里斯公司。
個別品牌策略作進一步演變，引伸為品牌擴展策略和多重品牌策略。
所謂品牌擴展策略就是對個別品牌加以擴展，以表示該產品的不斷改進。日本松下電器公司對其電視、錄放影機等視聽家電類產品就常採用這一品牌策略，從而給消費者傳達一種該公司富於創新、年輕有活力的觀念，博得消費者對該公司產品的認同及依賴。這裡著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。這雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為“1＋1＞1.5”策略。
多重品牌策略由寶潔公司首創。寶潔認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者中形成固定印象，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在中國推出的美容護膚品牌就有近10個，占了全國美容品的主要品牌的三分之一。中國消費者熟悉的“潘婷”、“飛柔”、“海飛絲”三大洗髮護髮品牌都是寶潔的產品，這三個品牌分別吸引三類不同需求的消費者，從而使得它在中國的洗髮液市場占有率上升為第一，達50%以上。這顯然是寶潔公司成功運用多重品牌策略的成果。
這種方法在美容用品、洗滌用品等行業中運用已經較為普遍。上海家用化學用品公司也分別推出“露美莊臣”、“清妃”、“白領麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細分市場。
多重品牌策略之所以對企業有如此大的吸引力，主要是由於：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當然會相應減少；第二，許多消費者屬於品牌轉換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產品，要抓住這類消費者，提高產品市場占有率的最佳途徑就是推出多個品牌；第三，發展多種不同的品牌有助於在企業內部各個部門之間、產品經理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位於不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業深入到各個不同的細分市場，占領更大市場。
2、分類品牌策略
如果企業所經營的各類產品之間的差別非常大，那么企業就必須根據產品的不同分類歸屬來採取多品牌策略，即為各類產品分別命名、一類產品使用一個品牌。
美國最大的零售商西爾斯公司就是採取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、家具等產品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用於生產與經營產品種類繁多的大企業，由於它們所涉及的領域是吃、穿、用俱全，如果兩類產品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。
試想，企業既生產食品，又生產化肥；既生產化妝品，又生產農藥，如果使用同一品牌，的話，消費者會出現什麼樣的反應。因此，美國寶潔公司在中國銷售其產品時，殺蟲劑用的是“雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而大量的化妝品用的是其它品牌。中國的海爾集團在銷售其家用電器如冰櫃、彩電、洗衣機等產品時使用的是“海爾”品牌，而其產品線延伸至保健品行業時，用的卻是“采力”品牌，目的也是為了保持海爾集團在消費者心目中的一貫的主體形象。
3、公司名稱加個別品牌策略
企業在考慮到產品之間既有相對同一性又有各自獨立性的情況下，典型的做法是在企業的名稱後再加上個別品牌的名稱。
在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產品出處，以品牌表明產品的特點。這種策略主要的好處是：在各種不同新產品的品牌名稱前冠以企業名稱，可以使新產品享受企業的信譽，而各種不同產品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產品保持自己的特色，具有相對獨立性。
這種做法在一些著名大企業的經營方針中屢見不鮮，就因為它們的企業是一筆巨大的無形資產，可以為個別品牌帶來支撐。例如柯達公司的膠捲因其性能不同，而被分別命名為“柯達萬利”膠捲、“柯達金獎”膠捲、“柯達至尊”膠捲等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業的名稱。在中國，海爾集團的冰櫃依據其目標市場定位不同而分別命名為“海爾雙王子”、“海爾小王子”、“海爾帥王子”等，洗衣機也有“海爾小小神童”洗衣機，這種多品牌策略給海爾集團帶來的巨大效益是有目共睹的。
美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為“健怡百事可樂”，而可口可樂公司卻取名為“泰森”。結果，“泰森”敗在同類產品“健怡百事可樂”手下。因為“泰森”雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來。可口可樂公司吸取教訓，重新命名產品，推出“健怡可口可樂”，立即被消費者接受，“健怡可口可樂”很快成為美國第三大飲料產品。“健怡可口可樂”的成功，正是企業名稱和個別品牌策略正確運用的結果。
