奎因的競爭性文化價值模型概念
競爭性文化價值模型1989年美國著名諮詢專家愛迪思(Adizes)提出了企業生命周期理論，從企業在不同發展階段如何選擇恰當決策模式和管理風格的角度，進一步驗證和發展了競爭性文化價值模型。
90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的諮詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國際上比較權威和盛行的企業文化分析工具。這個模型不僅能夠度量企業文化的實態，而且能夠為未來的文化發展提供策略指導。
本質
品牌文化管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性的問題，將主要矛盾變為次要矛盾。儘管企業面臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾。
競爭性文化價值模型認為：如果將“對內一對外”、“控制一靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。
“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對於企業來說都是必要的，它們之間的關係都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，並且4個導向都具有自己相對的關聯特徵。
企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺鏇式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，並形成螺鏇式上升態勢。
2、從模型來看，創新導向、目標導向都偏重於面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。當然，內部運營也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在於它們是否有利於企業的外部發展，是否有利於滿足用戶的需求、保障企業的贏利。如果方向偏離，越強的“創新”，越大的“目標”，則越危險。例如市場活動，不論其形式多么“創新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創新導向”（在進行前期文化診斷時，需要注意“在工作中，不要因為過分注重形式表現目標，而忽視了更為重要的目標——有效地促進企業外部發展和讓客戶更加滿意。）。通過“模型”實證分析，不僅可看到所有的工作成效最終都要與外部發展聯繫起來，而且進一步證明“促進企業的外部發展是衡量所有工作成效的最終標準”。
3、從理論上來看，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際上成熟且優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱（這可能和西方已開發國家的法制文化和企業管理基礎紮實有關）。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。
典型
聯想文化1、文化誤區：大家通常認為規章制度越多，企業的規則導向就越強。其實不然，規則導向的本意是為了減少差異性和提高效率，表現在員工有意識和主動地找到做事的規律，並且能夠把規律規範化，供他人共享。
2、面臨問題：在較短的時間內較多的新人進入，公司對新人的文化輔導不夠。新人對聯想文化的傳承和消化需要一定的時間，他們融人到聯想文化之中也需要一定的過程。按照文化螺鏇發展趨勢的一般規律，聯想正處於一個由支持導向文化向創新導向文化轉變的階段。
相關套用
“競爭性文化價值模型”經過含世界500強在內的1000多家企業、50000多個管理人員的測試，證明能夠有效地測量企業的價值導向以及價值觀導向下管理人員的勝任力，具有較高的效度及信度指標。上世紀90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的諮詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國際上比較權威的企業文化分析工具。1997年英國 “經濟績效研究小組”經過調查和多元分析，將這個模型的概念操作化，編制了“競爭性企業文化調查量表”；中國科學院也對該工具在中國的套用信度和效度進行了實證研究，證實該工具在中國有很高的普適性（國家自然科學基金資助項目79970090、中國科學院知識創新工程項目KSCX2-2-03）；北京同心動力企業管理顧問有限公司運用該模型和辦法對中國企業（國有、民營、合資等）進行調查，形成了分析、定位和審計文化的數據，結合其他定性定量方法工具為客戶的企業文化進行分析定位，達到了調研報告100%一次通過率。 2004年，同心動力經過研究發現，競爭性文化價值模型與美國教授赫曼先生在GE公司發展起來的全腦優勢生理科學工具（HBDI）有異曲同工之處，可以有效整合使用。這樣該工具可以延伸到管理者或者管理團隊的心智模式（事業條件、工作要求、風格等）的測量和定位上來，從而為提升團隊工作績效提供了更為切實的依據。 模型作用： （1） 識別企業的主導文化類型； （2） 識別現狀文化與期望文化的差距； （3） 識別支配企業的主導文化的強度； （4） 識別企業不同業務單元文化的一致性和差異性； （5） 有針對性的進行各個職能、業務單位的企業文化落實指導； （6） 明確企業文化整合、改進或弒涓鐧姆較潁?BR>（7） 明確文化整稀⒏慕蛘弒涓鐧耐黃瓶諍屯黃譜枇Γ?BR>（8） 明確基於核心價值的管理者的勝任力和勝任狀況
