戰略管理
組織五維度企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業，就要有一流的戰略。高層領導的錯誤決策會導致員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。
企業在進行戰略思考時首先要進行戰略分析，並堅持內外兼顧的戰略觀點，行業分析與企業內部能力結合考慮。
其次是進行戰略發展的選擇：企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。
再次，企業需要確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。即培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
業務模式
最佳化業務結構，合理配置資源
合理配置資源隨著企業規模的發展，業務的推進，所有企業都在時刻面臨客戶期望的提升和競爭的日益激烈，企業需要進行面向全程供應鏈的業務模式重組（BusinessModelReengineering，BMR）。BMR需深刻理解並順應客戶需求變化的特點，正確認識業務模式轉變的趨勢，針對客戶的需求，制定市場/產品/製造/銷售/服務/人力資源/投資等應對策略，以業務流程最佳化為核心，以信息技術為動力，通過管理變革和信息化，為企業開拓新的發展空間，構建新的競爭優勢。BMR是企業在戰略層面上對業務模式所做的創新和變革，對企業競爭力與業績的影響顯著。例如，自動櫃員機取代了不少銀行職員。可口可樂的自動售貨機、柯達的自動攝影屋……，都是業務模式重組的產物。
配合業務模式重組，企業面臨的一個重要挑戰就是有效配置資源。當眾多企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，卻很難選擇用5%的收入投入研發、培養高水平的研發人員。現實中，任何企業擁有的資源都是有限的。如何把稀缺的資源套用到那些真正符合企業長期戰略目標的方面上。在戰略思想指導下最佳化業務結構、合理配置各項資源，是企業創造持續競爭優勢的必要條件。
運營管理
五維度邏輯結構所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。科學有機的運營管理是企業長期穩定發展，獲得競爭優勢的必要條件。但是運營管理的思想是需要不斷提升和完善的。“沒有損壞就不用修理”這句格言在現代商業世界中是值得商榷的。如果一家公司沒有改善它的運營，那是該公司經理們的失職。有競爭力的公司必須保持持續的改進。改進業務的運營和技術，採用先進的管理思想和管理方法是當今企業界永恆的主題。
不同的企業為了保持競爭力有不同的競爭重點。運營管理成功的關鍵在於明確競爭戰略的重點，了解每個選擇的後果，做出必要的權衡。
管理對象
企業五維度管理研究對象是企業的整個生產系統，
企業職能研討企業五維度管理中，計畫、組織、控制、激勵和領導這五項基本活動又被稱之為管理的五大基本職能。所謂職能是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執行這些職能的一個或幾個。簡言之，計畫職能包括對將來趨勢的預測，根據預測的結果建立目標，然後要制訂各種方案、政策以及達到目標的具體步驟，以保證組織目標的實現。國民經濟五年計畫、企業的長期發展計畫、以及各種作業計畫都是計畫的典型例子。組織職能一方面是指為了實施計畫而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計畫能否得以實現；另一方面是指為了實現計畫目標進行的組織過程。比如，要根據某些原則進行分工與協作，要有適當的授權，要建立良好的溝通渠道等等。組織對完成計畫任務具有保證作用。控制職能是與計畫職能緊密相關的，它包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計畫進行，是否符合既定的標準；若工作發生偏差要及時發出信號，然後分析偏差產生的原因，糾正偏差或制定新的計畫，以確保實現組織目標。
戰略重點
企業為獲得競爭優勢的競爭戰略重點有以下一些：
1、質量----提供優質滿足客戶需要的產品或服務；
2、交貨速度----更快交貨，滿足客戶對產品或服務時間上的需要；
3、成本----使產品便宜；
4、對需求變化的應變能力----改變批量；
5、靈活性和新產品開發速度----改變產品；
6、提供與特定產品相關的支持產品或服務。如技術支持、售後服務、產品定製等。
企業的運營管理必須在具體分析企業的競爭戰略的基礎上根據競爭重點進行權衡，並根據運營管理的目標Q、D、C(Quality，Delivery，Cost)，採用相應的管理工具和方法。如JIT（準時化生產）和TQM（全面質量管理）、ISO認證體系、供應鏈管理與ERP工具、業務流程最佳化等。其中尤以業務流程最佳化影響力巨大，業務流程最佳化，即對業務流程的基礎性的重新思考和重新設計，從而對諸如成本、質量、服務和速度等重要指標作較大的改進。業務流程最佳化是一個不斷努力的過程，一旦公司在很多方面面臨環境的改變，流程最佳化就必須重新開始。改善收益是企業在經營過程中的一項重要任務和目標，如果企業不需要投資，就可以提高利潤，一定是最佳選擇。在人、物、設備等生產要素一定的情況下，要想改善收益，就必須對管理方法進行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供質量更好的產品或服務。所以，持續改進管理方法是提高企業競爭優勢的一項重要工作。
信息化建設
評估五維度模型在資本循環過程中，從將資金投入到企業中去、到經過一個生產循環過程製造出產品、再經過流通後又變成錢，在這個從錢到物再到增值的錢的過程中，資本周轉用於生產製造的時間一般不到20%，而80%的時間集中在採購、運輸、銷售、庫存等過程中。因此，通過套用企業管理信息化，企業可以從採購、製造、運輸、銷售、庫存等環節，系統考慮整合資源，從而大大加快資金周轉速度，並相應產生很多新的資本資源。
正確選擇和實施一個企業資源計畫(ERP)系統是非常必要的，它將會把企業所有的資源整合起來，包括企業內部的各部門和企業外部的供應商與客戶。製造部門可以在第一時間得到新進入系統的定單信息；銷售人員可以精確地知道客戶每一個定單的執行情況；採購部門可以隨時了解製造部門的需求；會計系統也會在相關交易發生的時候給予反映。信息化建設的價值在於能夠幫助企業實現基礎數據管理一體化、業務流程管理規範化、內部控制管理實時化和員工行為管理規範化。
企業的競爭已不是單個企業的競爭，而是企業整個供應鏈的競爭，通過實施SCM使整個供應鏈的信息可以共享，提高企業的協同運作能力，提升企業整個供應鏈的競爭。
變革文化
順應環境變化，修煉企業文化
修煉企業文化當企業面臨競爭激烈的環境，管理工具和管理思想都亟待革新的情況下，企業的管理機制也需要相應升級。包括企業組織機構變革和管理內控制度的完善。
組織機構變革也是一個長期動態的過程，組織結構變革不是簡單地構建組織結構圖，而是基於業務戰略發展的需要，研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的遊戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。科學的管理建立在制度化的基礎之上。沒有制度化的企業猶如一盤散沙，“無法可依，無章可循”。企業要持續發展，特別要考慮制度因素，必需要有合適的制度配合。
文化是企業競爭力的源泉。一個企業如果只是停留在經營上，沒有自己的文化，那么這種短視的悲哀，將導致企業失去發展動力源泉。但是企業文化最終體現在什麼方面呢？是一種氛圍，比如企業員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業角落，都在無形的反映著一個企業文化，“顯微知著”就是這個道理。如果一個企業有優秀的企業文化，那么就從最大限度上保證了執行到位。因為一個人的思想決定著一個人的行動，而企業文化對企業員工的思想起到了潛移默化的作用。
從某種意義上來說，企業文化是企業管理制度的補充，企業文化如同一種非正式制度，通過“自律”來激勵和約束員工，形成員工內心對企業的責任感或是使命感。企業管理制度和企業文化相融合，才可能促進企業的均衡發展。
經理人管理
管理大師杜拉克對經理人的定義是：“對影響自己績效的所有人的績效負責的人。”在這個基礎上，又把企業經理人的管理分為了五個維度。
企業經理人管理外部關係第一，是自我管理體制，管理形象，時間，情緒等等。
第二，是對上管理，管理上司。
第三，是向下管理，管理下屬和團隊，這是最傳統的維度。
第四，是橫向管理，管理其他部門和平級同事。
第五，是對外管理，管理外部關係。
如果我問你：“經理人需要管理什麼？”你會怎么樣回答呢？初出茅廬的經理人往往不假思索地回答：“管理下屬。”事實果真如此簡單嗎？其實這樣的答案有兩大失誤，這兩大失誤或許要經理人花費很長的時間和付出昂貴的代價才能真正總結出來。
失誤之一是把管理的對象僅僅看作為人，而實際上，管理的對象是關係。“我管理喬治·傑克，還有布爾特。”其實是你在管理喬治·傑克和布爾特之間的關係——當你這樣想的時候，你才會把管理變為互動，而不是一廂情願地運用權力去壓服他們，而且，“我管理喬治·傑克，還有布爾特”也是管理他們幾個人之間的關係——只有這樣想，才會分清管理單個下屬與管理一個團隊的不同。
失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體地說，就是只看到了最直觀、最傳統的向下的那一維，而忽視了其他的重要維度。比如說，上司，同事，外部關係等等。在以集權式決策、命令層層下傳，跨部門運作匱乏，以及人的能動性並不重要等為特徵的早期企業組織中，向下管理的確曾經是最重要的一維，因此，那個年代對經理人的定義是：“對下屬的工作負責任的人。”缺乏經驗的經理人認為只要埋頭苦幹，團結好下屬就行；老於世故的經理人認為只要拍好上司的馬屁就等於做好工作。這都是對管理的誤解。
