簡介
什麼是企業績效管理
BPM套用一般有以下三個方面的組件構成：財務組件，用於衡量與最佳化財務績效及建立或評估企業業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限於一個特定的垂直行業的管理；客戶關係管理組件，用戶衡量和最佳化客戶關係；運營與生產管理系統，用於衡量和最佳化產品的生產與服務提交過程。有一個問題經常會被問到：BPM是與BI一樣的系統嗎？我們的回答是：NO！市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表製作和數據挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外，與BI有著本質的不同。
在套用領域（Specialisation）方面，BPM可以深入特定的業務流程或功能；BI 只是通用工具；
在功能劃分（Segmentation）方面，BPM可按企業業務功能劃分，如財務績效管理、客戶關係績效管理、生產運營績效管理、交叉業務績效管理；BI工具只能根據技術劃分，如數據挖掘工具、OLAP工具等。
在系統構造（Structure）方面，BPM能夠協調業務活動以達到特定的結果，如編制預算、評估關鍵供應商； BI只是支持沒有預定義的特殊查詢和分析，其業務目標是開放的（open-ended）。
如今，BI作為一個概念和一門技術已經廣為流傳，然而，IDC研究表明超過1/3的組織認為他們的BI實施需要改善，為什麼？
為什麼要進行企業績效管理
第一，BI雖然給管理層提供了很好的數據分析，但是因為傳統BI不能與運營掛鈎，組織還是不能實現實時回響。第二，很多組織並沒有建立財務標準來衡量此項IT投入的效益。
第三，企業還希望BI（商業智慧型）和BSC（平衡積分卡）能支持企業流程最佳化以及提高生產力。
而這些恰恰是BPM的目標，BPM的套用越來越重要，企業已經認識到BPM能夠提供比單獨實施BI或CRM或ERP更多的價值。曲線圖已經回應了這一點，下面這張圖的紅色曲線（代表BPM市場需求）比藍色曲線（代表BI市場需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC預測，這將導致BPM軟體市場份額在2005年中期超過BI。金蝶，作為中國領先的軟體企業已經認識到了這一商機，並已經開始投入此領域的解決方案了。
套用架構
蒐集和傳遞信息的步驟
企業績效管理的特點是實現了一個閉環的業務系統，這個閉環有兩個重點：一是分析性數據和操作性數據在業務流程中的使用步驟，二是企業績效管理循環反映了交易或運營系統與分析系統的不同。從企業績效管理循環可以看出，企業績效管理分成了兩個階段，一個階段是蒐集和傳遞信息的過程，一個階段是利用信息評估方案、制訂決策的過程。蒐集和傳遞信息的過程分為兩個步驟：
1、調整與執行：通過業務規則控制特定的作業；對進行中的作業活動進行調整；
2、監控：從當前作業狀態中獲取控制信息以便於與目標比較；
蒐集的這些分析數據如何派上用場呢？以下三個步驟就反映了利用信息評估方案、制訂決策的過程：
3、分析：將不同系統的數據按時間維度歸集到數據倉庫，分析關鍵趨勢，找到與預期結果和目標的偏差；
4、建模：通過建模預測決策的未來影響；
5、策略中心：策略中心檢查分析與建模的結果，並制訂新的業務規則或改變舊的業務規則。
這裡，任何改變必須傳送到相關的、做了特別調整的業務系統（比如價格的改變），並確保能在執行中控制到當前作業。
人力資源專家-華恆智信認為，一個閉環的績效管理系統既能反饋現有作業系統的效力，又能對業務規則進行智慧型的調整，在最新和最佳的信息支持下，決策得以周而復始的循環下去。企業由此從過去的執行結果獲取經驗教訓，並對未來產生積極的影響。
架構的案例分析
我們舉一個例子來說明這個循環可以起到什麼樣的作用。我們以富豪汽車（Volvo）為例，它生產了大量的綠色轎車，但賣不出去，所以產生了超額庫存。為了消化這些庫存轎車，公司開展了市場和銷售活動，結果活動非常成功，對綠色轎車的需求急劇上升！生產部門眼見需求起來了，自行決定生產更多的綠色轎車。
我們採用績效管理循環檢查，就會發展這個決策過程是有問題的，生產系統與分析脫節，他們沒有分析是什麼因素導致了綠色轎車的需求變化，這就不是一個閉環的業務系統，或者說，各個業務環節實際上還是彼此分離的。
IDC相信，只有預先建立的衡量標準使業務顯著改善，才有理由對BPM進行投資。
那么，BPM是怎樣在企業部署的呢？
企業部署
BPM的部署有三個層次：戰略層、業務層、基礎層。戰略層：戰略層的BPM套用是面向高端用戶，能夠幫助公司制訂戰略目標和關鍵績效指標，能夠衡量目標實現的進展。戰略層的BPM往往與平衡積分卡相結合，以確保財務和非財務指標都能考慮進來。業務分析層：企業績效就是企業決策在業務操作中的執行結果，每一項決策的執行都會影響到公司的整體績效。目前有很多業務分析系統僅僅停留在這個層次，如財務分析系統、市場分析系統、獲利分析系統等等。
基礎層：基礎層由數據倉庫和數據集市構成。不同主題的數據集市域支持了戰略層的平衡積分卡對應領域，比域更多的數據集市的粒子則附在業務層具體業務系統的功能上。數據倉庫集成了各個業務系統的時序數據，這些數據通過主題域與業務相關聯。
業務層和戰略層的分析必須用同一個數據模型。
BPM的財務影響
2002年底，IDC開展了關於“BPM的財務影響”（Financial Impact of BPM）的調查，該項調查訪問了北美及歐洲的43家公司，每家公司用了半天時間。這些公司都滿足以下條件：運營時間在半年以上；可以獲得實施前後的信息；願意向IDC披露其機密的成本和收益信息。BPM的收益分析——財務效益
指標說明：投資回報率（ROI）是IDC在本分析中採用的的主要衡量指標。這個指標最簡單的意思是投資的年度回報比率，也可以用收益減去成本後的淨現值（NPV）簡單描述。該指標的計算基礎是內部收益率——即項目淨現值達到零時的年現金貼現率。分析過程首先分離出了受投資項目影響的重要業務流程。項目的增量成本和增量收益都以5年運營時間為計算期。
投入分析：
從研究可發現，雖然業務分析套用軟體的實施投資龐大，但也能創造巨大的收益，數量和質量上的收益彰顯了BPM的價值，主要的收益表現在業務績效的提升、運營成本的下降、客戶關係的改善等方面。
調查數據顯示，該項投資，平均初期投入為140萬美元，5年累計成本為450萬美元；
調查發現，BPM的成本主要發生在以下方面：（見下圖所示）
1．內部服務（34%），占最大比例，包括IT成本和項目管理人員成本；
2．軟體（33%）：初期許可證費用以及年度維護費；
3．外部服務（18%）：比如管理諮詢顧問、系統集成人員方面的費用；
4．硬體（12%）：硬體和存儲器（包括附帶的維護）。
5．培訓（3%）：外部提供的培訓，包括技術培訓，用戶培訓，業務培訓等，幫助員工發揮 此解決方案的效能。
圖2 業務分析套用的成本結構
回報分析：
業務分析軟體的回報分為三個方面：
1．技術相關的節約，只占總收益的4%（只考慮實際的增量成本）。
2．生產力收益，占42%：由於時間耗費少使得效益提高， 比如：生產力提升、重新部署人力資源、總人工數減少。
3． 企業流程加強，占54%：在分析套用軟體的支持下，企業流程進一步轉變，由此創造了收益，這些轉變包括管理框架調整、核心競爭力的加強、流程驅動等。
研究表明，分析型軟體實施的投資回報率（ROI）平均為153%。
BPM的收益分析——質量改進的收益
改善決策：BPM使企業可以直接根據業務變化制訂決策。對這樣的決策，我們更有信心。因為決策依據的是無可爭辯的事實，決策成為業務智慧型的直覺反應。這就有利於建立快速而又準確的決策機制。更好的結合業務目標：業務分析型軟體將所有的業務影響因素（人員、作業、決策、任務）都納入系統、並引導這些因素同時朝正確的方向前進，因而有助於特定目標的達成；業務分析系統減少了企業內部摩擦，保證整個企業更快的向共同的目標邁進。
改進企業績效：引進企業分析可對績效產生積極的影響：提高邊際利潤，減少成本，可以達到更好的存貨管理。
改進業務可見度：改進業務可見度可以使企業將更多的注意力投入到業務本身，藉助分析系統的數據展開更深入的分析，業務分析系統還提高了我們對各種業務與利潤關聯關係的認知水平——業務可見度排除了決策時的猜測性推斷，使正確決策的機率大大增加。
持續改進：BPM可持續改進業務流程。組織很驚奇的發現部署分析套用軟體之後，企業的變化並沒有停止，企業各部門要求增強能力，流程被改進，變化在繼續。這樣的改進雖然受企業的適應能力的限制，但仍然有利於企業的發展。
BPM的收益分析——業務分類分析
每一個分析型項目都將焦點集中在相關的業務流程。企業應該從哪些項目開始實施分析系統呢？這裡不只有一個出發點。IDC將這種項目按相關流程分為3大類：CRM分析項目，目的為加強客戶支持。該類業務分析的平均投資額最大，回報最低，平均的投資回報期為2.39年。
運營/生產分析項目，目的為最佳化產品線，改善產品和服務的交付。其平均回報率最高，為277%；投資額也較大。
財務和BPM項目：投資回報時間最快，平均為1.13年。低投入即可獲得較高的平均回報率。
不同業務流程的分析項目投資與回報如下表所示：
顯然，這些結果說明了BPM的投資有利可圖，我們舉例進一步闡述關於BPM投資回報的話題。
步驟
計畫——績效管理的目標設定
績效目標來源於組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之後的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計畫的唯一方法。績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計畫，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計畫制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。
執行——績效執行過程中的指導
對於核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計畫，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過於頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。檢查——績效結果回顧
對核心員工來說，純粹的結果導向，關注於績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬於回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲並不是績效考核的主要目的，只是一種有助於績效管理更好發揮作用的手段或工具。改進——個人能力的循環提升詳細計畫
改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計畫的形式進行明確。案例一
廣晟資產企業績效管理（BPM）套用案例企業績效管理（Business Performance Management，BPM）就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程。
商業智慧型（BI）：商業智慧型（Business Intelligence）是使企業能夠在任何一個時點獲取、分析和分享信息以了解其自身的運作情況的軟體。一個集成的商業智慧型套件能快速地從離散的數據源獲取數據、組織數據和分析數據以產生相關的信息。相關的信息分布於整個企業組織，用於改善企業的決策並減少企業從認知到行動的時間。
平衡計分卡（BSC）：平衡計分卡（The Balanced Scorecard）由哈佛大學Kaplan教授在90年代初基於普遍存在的企業的戰略往往與年度的目標或預算脫節的現象而提出的戰略實施管理的優秀工具，它是目標管理理論和實務的新的發展，突出之處有兩點：其一是將戰略和經營目標普遍地歸納為四類，即財務、顧客、內部過程和學習與成長方面；其二是將不同類型目標之間或同一類型目標的不同指標之間建立了先行與滯後的關係，從而形成了目標和指標之間的因果關係鏈，企業要得到“果”就必須先控制“因”。
一、集團背景介紹
廣晟資產經營有限公司（以下簡稱廣晟公司）是廣東省省直屬4家資產經營公司之一，於1999年12月30日正式掛牌開業，代表省政府持有和運營軍隊、武警部隊、政法機關移交企業和原省電子工業總公司，中央下放廣東的有色金屬企業等國有資產以及中國電信股權。廣晟資產經營公司總資產281.3億元，註冊資金10億元。現有一級集團企業10戶、4個直屬單位，二級全資、控股公司118戶，其他（含參股）公司22戶。上述企業主要從事電子信息產業，有色金屬（採掘）業、工程建築業、酒店旅業、房地產業和醫療製藥行業，主要分布在廣州、深圳、珠海等經濟較發達城市。
廣晟公司組織結構圖二、集團管理模式與戰略目標
由於廣晟公司成員企業成份比較複雜，基礎條件不盡相同。在組建之初，各成員企業曾出現過分散經營、分權管理、各自為政的現象，集團總部難以實施有效的監管。
為實現廣東省政府和省國資委下達的“提高國有資產的營運效率和效果，長期保持國有資產的保值與增值能力，持續地維護和提高國有資本的回報水平”的企業目標。廣晟公司董事會提出以下發展戰略：
“以發展為主題，以結構調整為主線，以改革改制和科技進步為動力，以資本經營為主營方向，全面推進廣晟資產經營公司的改革與發展。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 董事長 李進明
廣晟公司經理班子根據上述戰略目標提出以下發展策略：
“2002年底前通過調整與規範動作而打好基礎；2005年底前取得長足發展， 提升公司整體綜合實力；到2010年，將廣晟公司全資、控股企業建成以電子信息和採掘業、工程建築及房地產、酒店物業和醫療醫藥業四大主導產業為主的多元化綜合性的大型國有企業。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 總經理 鍾金松
具體思路：
集中資源加快發展：四大主導產業（電子信息、有色金屬採掘加工、工程建築房地產物業、酒店旅遊及相關產業），培育專業化、集約化、規模化的一級集團企業，確立廣晟重點扶持對象和發展方向。
全面推動資產經營加快資本擴張：一是依託利用“中金嶺南”上市公司，注入優質資產和優良項目，盤活存量資產和搞活國有股權，充分發揮上市公司在資本市場的融資作用，以實現資產最佳化重組和資本的合理擴張；二是重點發展高 科技項目和較具實力及發展前景的企業二板（或香港創業板）上市；三是進一 步利用有形和無形資產，實現銀企合作，進行國內國際融資。
綜上所述，該公司集團的管理模式將表現出戰略控制模式的如下特點：
強調對下屬企業集團的授權經營方式與資產經營公司作為投資者的及時和定期的監控方式的高度結合；
從控制的焦距點看，主要強調資產經營公司通過全面預算對全年指標的下達、資源的調配以支持年度目標的實現和行動計畫的完成；通過對下屬企業的財務和會計信息的隨時或定期查詢、報告和分析，發現計畫執行過程中產生的例外和異常並及時採取行動；
從績效考評的KPI看，側重於財務指標，適當考慮業務指標。
連結：戰略管理的小知識
戰略目標的制定與企業其它管理階段有著密切的關係，構成了以戰略目標為先導的企業績效管理循環，如圖所示：企業績效管理循環圖
該循環包括將戰略目標分解成年度目標、擬出實現年度目標的行動計畫；根據行動計畫對人、財、物資源的投入要求編制年度預算進行資源配置；對預算的執行過程進行監督、報告；對報告進行分析以了解企業的經營風險、財務風險，實際與目標或預算的差異，並在報告的基礎上形成對企業效績的評價，分析和評價的結果可能會影響到實際的執行過程，也可能影響到年度目標的調整、戰略目標的調整，今後目標的制定。
三、實現戰略目標所面臨的風險
廣晟公司在戰略目標確定以後，面臨著如何實現戰略目標，如何避免或減少實現戰略目標過程中的風險和不確定性，以及保證整個公司系統的人、財、物力等資源都是被有效地運用於企業的戰略目標的達成，這些都是企業所必然面對和要解決的問題：
1、集團的監管問題：如何使總部做到將國有資產授權成員企業經營的同時確保國有投資人（也就是資產的委託人）對成員企業經理人（也就是受託人）的監督權和知情權，減少委託人和受託人之間存在的信息不對稱性、滯後性和由此而擴大的投資人決策中的風險和職能失位。
2、經營決策和戰略決策問題：集團公司是否需要調整在不同行業的資源投入，還是維持當前的局面?或是從該行業中逐步退出?一個投資項目是否可行，投資回報是多少?集團成員企業在哪些方面比行業競爭對手做得較差，原因何在，如何改變這些方面?
3、成員企業績效考評問題：作為國有資產經營公司應該從哪些指標來考核集團各成員公司，才能既實現短期的資本獲取收益和增值的目標，又能實現國有資產長期保值、增值的目標?而且，這些指標的具體數值多少才是合理的?不同行業和企業規模如果用相同的標準考核顯然是不合適的和不公平的，如何確定不同行業的考核標準?
4、業務擴張與人員能力的問題：出於社會穩定的需要，在儘量不調整集團企業現有大量的軍隊轉業家屬和原有職工的這種人員結構前提下，如何快速解決業務操作標準化、管理制度化的問題?如何避免業務高速發展帶來的工作量劇增，而導致人員勞動條件惡化，管理成本上升的後果?
四、管理變革與信息化需求
面對這些問題的挑戰，廣晟公司從兩方面入手來進行改革：一是以市場為導向，在2002年底完成精簡集團機構，把沒有效率、不具有市場競爭能力的企業進行“關、停、並、轉”，將原有的近510多家企業壓縮到目前的160多家；另一方面提出了長遠的信息系統規劃，確立了以信息化促進管理現代化的目標，按照PDCA管理循環進行部署實施，同時注重每個階段成果對集團管理者決策產生支持作用。
“企業管理的核心是財務管理…為實現財務核算處理規範、信息口徑統一，工作流程制度化、標準化，保證信息真實、實時、合法，構築集團財務信息平台是建立面向集團決策分析的ERP系統的初衷。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 財務總監辦主任/計財部副部長 馬建華
連結：廣晟公司的集團管理信息化規劃但是，實現集團財務信息化管理必須克服以下困難：
異地監管：經營地點分散，遍布全國多個省、市、自治區和香港特別行政區，財務信息分散，導致集團整體信息獲取不及時；
行業多樣化：集團涉及電子信息、有色金屬採掘加工、建築房地產、酒店旅遊等四大板塊20多個行業，經營特點不同，以往執行不同行業財務制度，造成集團財務信息可比性差。
管理層次多：儘管經過組織結構的最佳化，但在會計核算的層次上仍達到五層之多，財務信息的匯總和會計報表的合併都非常困難。
財務人員專業素質參差不齊，推行標準化管理難度大；
財務系統多樣：成員企業使用的財務軟體竟有十幾種之多，而且版本也不統一，造成財務數據匯總查詢困難，形成“信息孤島”，難以進行數據集成、信息的集中監控等。
廣晟公司與用友公司為了實現信息系統規劃的長期目標，面對眾多成員企業的情況，對成員企業的信息化管理採取了“總體規劃、分批實施”的上線安排，至今實施的每一步都取得了成功：
首期套用回顧：
從2003年7月下旬開始，到2004年12月底結束，廣晟公司本部投入了上千萬人民幣，分四批將用友ERP—NC集中財務核算和辦公自動化方案覆蓋到集團下屬所有118家控股企業，支撐集團1000多人的財務組織運作，300人的同時線上操作，實現了集團財務數據的集中存放和管理，以及財務核算工作的統一規範，例如科目體系的設定、固定資產核算方法的選用都實行了嚴格的控制，提高了財務人員的信息化能力和專業素質。
通過集中會計監控，協同不同成員企業的會計核算來構建牢固的信息基礎，確保報告、分析和評價的所使用數據是真實、可靠和一致的，質量是可信的。特別值得一提的是在各財務和會計模組上線之前，廣晟公司首先在財務和會計制度的統一方面做了大量的工作，為業務層的套用和其後的報告、分析和評價等系統套用提供了基石。
連結：商業智慧型BI的小知識
BPM三大支柱技術
線上分析處理：線上分析處理英文縮寫為OLAP，即Online Analytical Processing， 是使分析人員、管理人員或執行人員能夠從多種角度對從原始數據中轉化出來的、能夠真正為用戶所理解的、並真實反映企業維度特性的信息進行快速、一致、互動地存取，從而獲得對數據的更深入了解的一類軟體技術。OLAP分析指通過切片和切塊、鑽取、鏇轉和轉軸等方法處理與套用有關的任何邏輯分析和統計分析。該技術的特點是：快速通過行業領先的網路協定，獲取遠程數據的能力 ；可以方便地移動壓縮的維數據；能根據匯總數據查詢到詳細數據；提供標準的數據訪問接口；與數據倉庫緊密結合；對多種結構多維資料庫的支持；開放式的體系；支持基於Web的套用。
數據倉庫技術：數據倉庫英文縮寫DW，即Data Warehouse，是一個面向主題的，集成的，時變的，非易失的數據集合，其信息跨越整個組織，提供了整個企業範圍內的數據集成。它的技術特點是：規範化的使用工具；集中抽取數據的能力；基於元數據的管理與維護；面向於業務需求而建立的數據；作業管理功能；圖形化界面；自動形成數據裝載所需的程式代碼 ；預留接口可用於客戶訂製其他功能。
數據挖掘技術：數據挖掘英文縮寫DM，即Data Mining，它通過知識發現和推理，找出數據間隱藏的模式和關聯，構造智慧型模型，進行分析、預測和推理，並用可視化工具顯示結果。它的套用領域如下：它通過知識發現和推理，找出數據間隱藏的模式和關聯，構造智慧型模型，進行分析、預測和推理，並用可視化工具顯示結果。
五、BPM信息化工具的套用
“如果企業出現最大的失誤那就是決策的失誤，所以需要更大程度上地引入外部專家和科學方法參與決策。而用友ERP-NC最重要的是具有深層次的專家智慧型分析與數據挖掘的功能。又能適用於本地用戶的業務與管理要求。這也是我們經過多方考察，最終採用用友BPM解決方案的決定因素。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 財務總監辦主任/計財部副部長 馬建華
實現了財務集中核算，只是為集團的決策分析提供了準確、及時、合理合法的基礎數據，對於廣晟公司來講，更重要的是，以此為平台實現對集團財務信息的綜合分析，引入平衡記分卡的評價體系，在2005年在集團內部推行成員企業關鍵領導的業績考核。
用友與廣晟戰略合作的第二期企業績效管理方案實施工程，從2004年8月至2004年10月，分兩批培訓、上線，全面覆蓋了廣晟公司下屬的118家成員企業。廣晟公司企業績效管理解決方案的套用架構
廣晟公司藉助用友ERP-NC/企業績效管理解決方案建立了BPM的關鍵套用模型，由三部分組成：
⒈業務處理層：最底層部分，包括總賬、固定資產管理模組，該層套用主要解決廣晟公司全系統成員的會計監控、會計核算、固定資產的價值管理和實物管理問題。
⒉商業智慧型層：中間部分，解決如何高效和準確地抽取業務處理系統中的“二維”結構數據並轉變為BPM套用中所需要的“多維”數據結構，包括用友自己開發的“ETL”工具（數據抽取、轉換和裝載）、第三方的OLAP（線上分析處理，實際為Hyperion的Essbase)Server以及元數據管理。
⒊績效管理層：頂層部分，包括戰略情報、績效評價和財務分析。用來對企業運營成本、費用和關鍵指標，利用統計分析模型進行分析考評。
廣晟公司的關鍵績效考評指標（KPI）的設計也與其戰略目標保持一致，
財務的KPI：反映成員企業的資產、資本的投資回報狀況；盈利能力狀況；資產的營運效率；財務的穩健性;持續發展能力；
非財務的KPI：圍繞與戰略目標和財務KPI的達成相關的內容來設計和計量。又由於廣晟公司投資和管理了不同行業、不同規模的公司。因此，選擇績效評價標準也考慮行業的不同、企業規模的不同。
“用友ERP—NC的BPM解決方案融合國內外先進的績效管理理念，已成為廣晟公司快速穩健發展的重要輔助工具。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 董事 副總經理 葉列理
在廣晟公司企業績效管理的套用過程中，有如下幾點值得借鑑：
1、區分行業採用不同的績效評價標準
用友BPM解決方案提供財政部頒布的分行業和規模的企業財務指標標準值。同時，系統根據1500多家上市公司最新的財務數據，分行業計算的財務指標標準值，可以針對每個企業選擇適用的行業指標和標準值進行分析評價。
2.選用適用國有資產管理公司的績效評價體系
用友BPM解決方案提供了依據財政部頒布的《企業效績評價操作細則》為藍本的功效係數法評價體系，以及五檔評價標準，特別適合於國有資產經營公司的效績評價體系。同時，系統允許廣晟公司根據其所投資企業的行業特點增減指標，選用三種不同的評價標準：
標準一：財政部每年頒布的分行業財務指標標準值；
標準二：根據上市公司分行業財務數據按常態分配原理計算的財務指標標準值；
標準三：自定義的行業標準值廣晟公司企業效績評價基本指標計分表
3、針對不同的分析主題，運用不同的分析方法
廣晟公司運用用友BPM系統，進行實時、動態的對比分析、因素分析、結構分析、趨勢分析、比率分析。打破了傳統手工分析方法單一、效率低的局限性。
管理費用等成本費用的結構分析、歷史對比分析
由於廣晟公司的會計科目統一到二級，即只有三級科目以下，成員企業才可以自行設定，因此，集團對成員企業的成本費用不僅可以進行不同單位的橫向比較分析、縱向結構分析和歷史數據對比分析，而且還可以隨機選取分析的範圍，結果動態變化。
例如，通過對集團管理費用的結構分析和歷史對比分析，可以得出管理成本上升的主要原因，以及增長幅度最大的明細費用，對廣晟公司控制運營成本提供了決策依據。線上多維分析——管理費用分析
對股東權益報酬率等關鍵財務指標進行因素分析
利用用友BPM方案提供的專家因素分析功能，廣晟公司可以對成員企業的關鍵財務指標的結果進行原因追溯，系統自動給出影響指標的因素，以及影響程度，為企業管理者進行內部管理最佳化提供方向。
例如對股東權益報酬率的分析，系統從銷售經利潤率、總資產周轉率和權益乘數等方面分析不同年度的變化程度，與行業平均值的對比，以及對股東權益報酬率的影響，從而說明了變化的根本所在，指出了重點改善的目標。廣晟控股上市公司中金嶺南公司投資報酬率變化原因的專家分析圖
對銀行存款等重要資產指標進行增長預測
廣晟公司戰略目標就是以資本經營為主營方向，全面推進廣晟資產經營公司的改革與發展。因此在企業經營過程中，對公司資產增長的實時監控與動態預測，是企業管理者調整業務策略，改善經營結果的重要工具。
例如，利用多元回歸分析和季節指數分析法的複合套用，廣晟公司可以對包括銀行存款等各種資產數據進行預測。套用多元回歸方法考慮了季節性因素的銀行存款預測
連結：用友BPM方案提供的分析方法
財務多維分析（財務監控室）：使用了商業智慧型的典型展現手段，如圖表聯動、突出顯示（預警機制）、過濾、切片、鏇轉、鑽取、自定義鑽取路徑及其鑽取等，輔助決策分析者對其關心的財務報表、總賬的某一部分、不同類別的財務KPI等，按照所選擇的期間、公司、情境（實際、計畫、差異、借貸方發生額）維度進行分析，實現前述的趨勢、因素、對比、結構等等不同分析方法；
專家分析：該模組不僅能按用戶選定的企業和期間，依照杜邦比率分析的結構，分析單個企業的投資回報率、盈利能力、資產管理效率、償債能力並自動形成圖、文、表並茂的報告，而且能分析企業的經濟增加值實現情況、集團經濟效益分布狀況、分部報告等；
統計預測：根據指數平滑、移動平均、多元回歸等統計預測工具，廣晟公司可以任意選定需要預測的指標、樣本觀察值所涉及的歷史期間以及待預測的未來期間，系統根據用戶指定的參數和觀察值自動生成預測表和圖形。
六、套用效益
“作為第一批使用用友ERP-NC的BPM解決方案的用戶，深刻感受到了信息化對於財務管理工作方式的改變，相信隨著系統內數據的遞增，將在集團建立績效評價和激勵機制、運營成本分析方面發揮越來越大的作用。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 財務總監辦主任/計財部副部長 馬建華
廣晟公司通過套用用友BPM企業績效管理解決方案，不僅能使某一個具體的成員企業針對自身的整體績效作分析，同時還可以讓它的上級管理單位對它及兄弟單位進行各別、整體的分析評價，最後廣晟公司總部進行集團總體的分析評價，並對一級集團的經營業績進行考評。
方案體現了廣晟集權管理與逐級分權管理的特色，在幫助大型集團企業降低運營風險，提高應對外部經營環境的變化和最佳化內部管理的機制尤為有效，通過企業績效管理系統的實施，將促進廣晟內部戰略管理邁入一個新的台階。
套用項目採用BPM方案之前採用BPM方案之後一、具體套用功能方面價值戰略情報（行業標準和上市公司同業數據）手工查找行業標準在5秒之內提供企業效績評價用手工做每家企業數據準備需要1到2天，效績評分計算4到6個小時絕大部分數據自動抽取，專家評議線上處理，效績評分計算2到3分鐘線上多維財務分析以前使用有限固定報表及其簡單分析，難以從多維的角度對數據做動態分析。動態可變表和聯動圖形展現；每一個表的打開在5秒鐘內；多維表、數據鑽取、自定義鑽取、切片、鏇轉等分析手段。專家分析在報表數據已經準備好的情況下，若專業人士用手工寫綜合分析報告，每家企業至少1人做3到6個小時，對近200家企業定期做完整的分析是完全不可能的。報表數據自動抽取，1分鐘內形成每家公司圖文表並茂的報告。分析可以是針對歷史同期、可以是競爭對手、可以是預算數據統計預測以前沒有使用統計預測工具進行預測；若用EXCEL做，則分析人員首先得花相當時間學會如何套用常見的統計預測函式或公式，手工錄入相關的參數和觀察值，5分鐘之內掌握統計預測的使用方法。觀察值由系統自動採集，僅需要手工錄入少數參數。可分析總賬內的任意指標數據。二、對國有資產經營決策的價值確保國有資本增值目標達成的管理手段弱強集團投資決策的外部行業數據輔助相對不足充足分析下屬成員企業經濟效益變化原因以利高管層對例外事項進行管理弱強不僅對企業為國家股東創造的年度效益進行計量和分析，而且對企業為國家股東長期創造財富的能力進行計量和分析弱強
七、專家點評：
郝志峰，華南理工大學理學院院長、電子商務學院副院長、計算機研究院副院長、套用數學系主任、教授。
現為教育部數學與統計學課程指導委員會委員、美國數學會會員、中國決策科學研究會理事、廣東省數學模型專業委員會秘書長。
正如戰略管理大師Michael Porter 所說：“戰略的本質在於差異化”。廣晟公司將信息技術與戰略管理有機融合，建立了企業績效評價系統BPM，並解決了以下問題：
“旗幟問題”：整個公司系統有明確的信息系統發展的目標，領導層和公司員工都統一了思想認識；為避免成員企業在實行集中管理的過程中出現消極抵抗的情況，公司領導明確了目標職責，將阻力降到最低，確保了順利的實施。
“規劃問題”：公司建立了全面系統規劃、分步實施的方案，從集中構建財務信息基礎入手，在保證基礎數據的質量的前提下進一步拓展決策分析與效績評價的套用；同時在系統實施過程中，採用分批培訓、分批上線的實施策略，使得廣晟公司118家單位的上線過程平穩無反覆。
“合作問題”：選擇好的軟體供應商，解決技術和套用的可行性，用友在集團會計管理和財務管理以及企業效績管理方面的套用和技術都是比較成熟的，有良好的客戶化機制，這些確保了項目按計畫交付，並大大降低了實施過程的風險。
“持續改進”：成立了以信息中心嚴銳顯為首的系統套用熱線支持小組，並定期對下屬單位的使用情況進行回訪，及時發現和解決套用問題，與用友公司一道持續對系統套用進行改進。
該系統的上線成功，不僅是廣晟公司在信息系統方面，已經從日常的業務信息處理水平，躍升到戰略分析、戰略實施的目標管理保障和經營決策分析的層級的有力證明。而且對提高國有資產經營水平，長期確保國有資本的增值和合適的回報率水平，提供了先行者的寶貴實踐經驗。
同時，該系統的上線成功，也說明對於一個跨地域、多行業、人員結構較為傳統、網路條件多樣的國有企業集團，仍然可以成功使用集中式的集團管理系統。共5頁。
三、實現戰略目標所面臨的風險
廣晟公司在戰略目標確定以後，面臨著如何實現戰略目標，如何避免或減少實現戰略目標過程中的風險和不確定性，以及保證整個公司系統的人、財、物力等資源都是被有效地運用於企業的戰略目標的達成，這些都是企業所必然面對和要解決的問題：
1、集團的監管問題：如何使總部做到將國有資產授權成員企業經營的同時確保國有投資人（也就是資產的委託人）對成員企業經理人（也就是受託人）的監督權和知情權，減少委託人和受託人之間存在的信息不對稱性、滯後性和由此而擴大的投資人決策中的風險和職能失位。
2、經營決策和戰略決策問題：集團公司是否需要調整在不同行業的資源投入，還是維持當前的局面?或是從該行業中逐步退出?一個投資項目是否可行，投資回報是多少?集團成員企業在哪些方面比行業競爭對手做得較差，原因何在，如何改變這些方面?
3、成員企業績效考評問題：作為國有資產經營公司應該從哪些指標來考核集團各成員公司，才能既實現短期的資本獲取收益和增值的目標，又能實現國有資產長期保值、增值的目標?而且，這些指標的具體數值多少才是合理的?不同行業和企業規模如果用相同的標準考核顯然是不合適的和不公平的，如何確定不同行業的考核標準?
4、業務擴張與人員能力的問題：出於社會穩定的需要，在儘量不調整集團企業現有大量的軍隊轉業家屬和原有職工的這種人員結構前提下，如何快速解決業務操作標準化、管理制度化的問題?如何避免業務高速發展帶來的工作量劇增，而導致人員勞動條件惡化，管理成本上升的後果?
四、管理變革與信息化需求
面對這些問題的挑戰，廣晟公司從兩方面入手來進行改革：一是以市場為導向，在2002年底完成精簡集團機構，把沒有效率、不具有市場競爭能力的企業進行“關、停、並、轉”，將原有的近510多家企業壓縮到目前的160多家；另一方面提出了長遠的信息系統規劃，確立了以信息化促進管理現代化的目標，按照PDCA管理循環進行部署實施，同時注重每個階段成果對集團管理者決策產生支持作用。
“企業管理的核心是財務管理…為實現財務核算處理規範、信息口徑統一，工作流程制度化、標準化，保證信息真實、實時、合法，構築集團財務信息平台是建立面向集團決策分析的ERP系統的初衷。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司 財務總監辦主任/計財部副部長 馬建華
但是，實現集團財務信息化管理必須克服以下困難：
異地監管：經營地點分散，遍布全國多個省、市、自治區和香港特別行政區，財務信息分散，導致集團整體信息獲取不及時；
行業多樣化：集團涉及電子信息、有色金屬採掘加工、建築房地產、酒店旅遊等四大板塊20多個行業，經營特點不同，以往執行不同行業財務制度，造成集團財務信息可比性差。
管理層次多：儘管經過組織結構的最佳化，但在會計核算的層次上仍達到五層之多，財務信息的匯總和會計報表的合併都非常困難。
財務人員專業素質參差不齊，推行標準化管理難度大；
財務系統多樣：成員企業使用的財務軟體竟有十幾種之多，而且版本也不統一，造成財務數據匯總查詢困難，形成“信息孤島”，難以進行數據集成、信息的集中監控等。
廣晟公司與用友公司為了實現信息系統規劃的長期目標，面對眾多成員企業的情況，對成員企業的信息化管理採取了“總體規劃、分批實施”的上線安排，至今實施的每一步都取得了成功。
案例二
：BPM在諾和諾德諾和諾德通過實施BPM取得了顯著的效益。
公司介紹
誰是諾和諾德？這是總部設在丹麥哥本哈根的一家保健藥品公司，主要從事糖尿病藥品生產，其生產銷售的系列產品在藥品行業產品線最廣。目前有15000名員工，在7個國家設有生產基地（包括1個在中國），年營業額達到了26億美元。項目背景
諾和諾德面臨兩方面的挑戰：需生產大量的糖尿病藥品；必須符合政府衛生組織制定的產品質量標準。保健藥品的生產受到質量標準的嚴格控制，因此，諾和諾德必須尋找新的辦法對生產流程進行改進。當時存在的問題：諾和諾德缺少一個結構化的企業績效報表系統協調整個組織的活動，主要依賴財務報表， 無法確定各生產基地的發展方向；管理層對KPI指標持有異議，管理層質疑KPI的價值，但有沒有事實來消除或證明他們的疑慮；信息的傳遞效率低，向各生產系統收集數據時，往往結果不一致，無法將各生產基地的績效合計或比較；沒有能力將數據整合到一個企業視圖。
同時，在1995年，該公司還面臨著其他危機，最大的危機是該公司生產的產品與丹麥最新的產品產品質量標準不符。該標準採用了一套新的衡量方法。於是諾和諾德決定部署BPM解決方案，以確保公司可以符合新的標準。
實施過程
1995年底：決定開發數據倉庫和BPM套用1996年1月：項目啟動，開始開發數據倉庫，並確定了5個初始的KPI指標以評估整體績效。
1996年5月：第一版本完工；在丹麥的一個生產基地部署
2000年1月，緊隨第一個項目的成功，在10個生產基地部署，第一階段完成
2000年2月，推動流程改進，確定KPI指標，評估公司整體績效
2001年7月，全公司所有生產基地均部署BPM
我們可以看到，諾和諾德的實施時間很長，投資巨大，但相對巨大的回報，這些努力是值得的。
解決方案
諾和諾德的BPM解決方案有四個方面值得關註：第一，執行一個特定的流程，以研究和定義平衡積分卡框架下的關鍵績效指標（KPI）。這些績效指標是衡量企業績效的基礎。這個過程將戰略轉化成了特定的目標，這些目標就是管理工作中用來交流的工作目標和任務。
第二，建立一致的基礎數據源，為業績衡量提供基礎。
第三，為推行最佳業務實踐掃除障礙。BPM提供的數據反饋到溝通環節，就更容易消除管理者之間的目標分歧、使企業更容易選擇較好的實踐、並及時採取糾偏措施。
第四，開始的階段只在車間套用，再遷移到整個企業。
投資回報
質量上的的效益：更好的實現組織與戰略目標的結合；通過整體績效發現文藝並採取必要的調整措施；定義最佳時間基準並在組織內推廣；財務上的效益：投資回報率達889%；投資回收期為1.03年；淨現值為8600萬美元；
經驗教訓
項目應該由業務驅動，由IT支持；最高管理者應該接受並認可解決方案，將其重要性傳播給組織其他人。
最後，我的總結如下：
事實證明BPM能夠實現高額且快速的回報；BPM通過將分析與運營結合起來（在封閉的循環中），以流程改進為中心，促進了更有效的決策；BPM能夠從整體上反映現有系統的執行力從而使我們的業務能夠實現智慧型的調整。
績效管理已成為現代企業不可缺少的管理工具。台塑的管理三寶之一，正是嚴格的KPI績效管理。但是白崇賢先生認為，企業要想導入KPI，應該向王永慶學習，而不是照搬西方的KPI管理方法，因為它和中國企業的實務差距很遠。
企業績效KPI考核內容
KPI考核的三大內容：月度工作計畫考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕鬆完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重複犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵字QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鈎——工資的40%與績效考核掛鈎。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎么辦？
目的和意義
1、提高決策層本身工作的規範化和計畫性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；2、改善（明晰）管理層次的邏輯關係，從而減少單位（部門）摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；
3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；
5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。
企業績效管理存在的十六個誤區
一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化”考核，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：”當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！“應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI“這個”關鍵指標的考核，而往往忽略了那些“非關鍵的指標”。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為一個“願景”。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模組、軟體等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要么單一強調“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。這裡有一個整體和局部關係的問題。
九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼？就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”。
十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老闆沒有考核。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性？就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性？比如：給“1”再加上個“1”等於多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”；如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什麼“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎？
十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”；要么就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上（實際上就是打分），根本沒什麼“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。
中國七大優秀企業績效管理
一、海爾集團
1、目標制定程式規範，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鈎。
3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。
二、聯想集團
1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。2、對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果套用合理。
三、許繼集團
1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。2、考核與競爭上崗相聯繫，平者讓，優者上，堅決執行。
3、全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。
四、金地集團
1、與嚴密的計畫管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。2、採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
五、方正電腦
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。2、單獨設定“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
六、長松諮詢
1、與公司戰略緊密聯繫，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設定合理的績效標準。2、領導重視，親自推動。
3、注重溝通和激勵。
七、科龍集團
1、追求客觀的評價。2、注重有效的績效反饋和溝通。
3、關注績效改善。
