主要原則
人力資源配置力能級對應原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節原則
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主原則
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。
基本模型
人力資源配置力人崗關係型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關係進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
主要特徵
人力資源配置力這主要有二個方面的意思：一方面是企業獨自擁有的，因為人力資源配置力是在企業演進過程中長期培育和積澱而成的，它是和公司的企業文化相結合，深深融合於企業內質之中；另一方面意思是其具有不可模仿性。每個公司都有自己不同的特點，雖其人才可以自由流動，但是形成一種配置能濃後力卻不能帶走，它不為企業中的個別人所擁有。
2、價值性
現在的市場是買方市場，一切衡量的標準都由顧客說了算，能為顧客帶來價值的，才能被顧客所認可；只有被顧客所認可，才能說這種競爭力富有戰略價值。企業具有強大的人力資源配置力，就能充分調動員工的生產積極性。這樣就可以降低產品成本和提高產品質量；另一方面，它能充分發揮員工創新能力。因為員工在自己滿意的崗位上，就會千方百計怎樣去做好工作。這樣就會提高員工創新的可能性，就會創造出新產品、新的市暢新的供給渠道等。
3、延展性
人力資源配置力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業領域中。企業人力資源配置力是一種基礎性的能力，它為企業各種能力的發揮提供了一個堅實的“平台”。象海爾吃“休克魚”，就是藉助其強大的人力資源配置力，只是對企業的軟環境——企業文化和人員的配置——做一點改動，就能把“休克魚”激活。
基本構成
人力資源配置力可把一定數量和質量的人力資源所含有的處於潛在狀態的生產力稱為人力資源潛力。它主要包括人力資源數量和質量。企業若缺乏一定數量與質量的人力資源，則人力資源配置力也就顯得無用武之地，企業也便有“巧婦難為無米之炊”的無奈。
資源定位是確定把人力資源分配在哪，把其分配在哪些崗位，在企業內部形成一個內部人才市場，使人才能夠自由流動，同時也要和企業外部人才市場相通，形成一個通道，既有進，又有出。因為人的能力有傾向性，它惟有在符合其稟賦傾向性的領域才能最大化發揮作用。如果企業人力資源適應不了特定領域的特定性質與競爭特性，就會窒息其活力，更談不上其潛力發揮。
確定了企業人力資源分配方向，只是解決了問題的一半，問題的另一半就是要按照既定分配方向的目標要求，按一定的規則將有關人力資源有機整合起來，以激活和放大企業人力資源潛力。人力資源整合的核心是要確定企業人力資源之間的各種動態配合關係。企業人力資源的配合關係包括企業成員之間以任務為中心的橫向分工協作關係和以權力為中心的縱向行政隸屬關係。隨著社會發展，人性層次的不斷提高，支配企業中人力資源之間配合關係將是企業文化。人力資源的配合關係愈來愈柔性化；與此同時，在信息技術不斷進步和人性層次不斷提高所導致組織扁平化（乃至平面化）、網路化的趨勢下，企業內人力資源之間的配合關係也愈來愈趨向於以任務為中心的橫向的、富於彈性和靈活的分工協作關係。而以權力為中心的縱向行政隸屬關係則逐漸弱化、消亡。
在一個企業里，其人力和物力都有一個有機比例。人力資源的數量和質量和物質資源的比例要符合這一有機比例。在這一有機比例既定的條件下，企業人力資源之間的配合關係愈是合理而融合，企業員工的積極性、自覺性和創造性愈是得到充分發揮，企業人力資源配置力效用也最大，產生的競爭優勢也就會越大。
在當今科學技術飛速發展，物質生產力日益發達，市場機制和市場體系趨成熟的今天，企業要獲取和擁有一定數量和質量的資源並非難事，難得就是如何有效的激活和放大這些資源的潛力，因此人力資源配置力已愈來愈成為當今企業能否構建和提升其競爭力的關鍵，是企業提升其競爭力，樹立競爭優勢的基穿?同時企業塑造人力資源配置力，對企業競爭力還有以下好處：
塑造人力資源配置力的意義
1、能夠充分發揮人和其他資源的潛能，為實現企業競爭力最大化提供可能。塑造人力資源配置力，其主要有以下三個方面的作用：
一是人盡其才，才盡其用，能夠把人放到充分施展其才華的地方，提高其生產積極性和創造性；
二是能夠形成一種整體合力，實現1+1>2的效果；
三是能夠充分激活和放大其他資源，因為人力資源的激活和放大是其他資源放大和激活的前提，其他資源要通過人力資源的作用才能發揮其潛力，變為現實生產力。
2、能夠避免由於人才的流動而造成的競爭力的流失。隨著市場經濟逐漸完善，市場內各種生產要素流動的限制也愈來愈小，其流動性也就越來越大，企業的競爭力也就會隨著各種資源特別是人力資源的流動而起伏，這對於一個企業來說是極為不利的。而企業人力資源的流動是不可避免的：
一方面公司由於需要可能回減少或增加一些人；
另一方面是人才自己也有不同的選擇。
因此，只能減少自己需要的人才的流失並把這種人才流失的損失減少到最小，這是企業人力資源的一項重要工作。
企業塑造人力資源配置力就是想把人力資源變成一種戰略性資源，形成一種獨特的能力，從而使人力資源具有下面兩個特徵：
一是企業所擁有的人力資源是異質的;
二是這些資源在企業之間不能完全流動，使其異質性得以持續。
這樣企業的競爭力不會人才的流失而有大的起伏。
