內容簡介
《知你所不知》封面《知你所不知》圍繞“如何成為有效的問題發現者”這一主題，羅伯托博士和他的合作夥伴做了近150次經理人員訪談，對美國聯邦調查局、明尼阿波利斯市立兒童醫院、吉姆懷特公司、消防局等機構做了深入的調研。最後總結了組織問題被隱藏起來的五條原因。
緊接著，在本書的第二章到第八章，分別闡述了有效的問題發現者應具備的七種技能，分別是：繞過禁止信息的“看門人”；實地觀察獲取信息；尋找和識別模式；系統思考；容忍失敗，從中學習並加以改進；修煉組織和個人的溝通技巧；善於回顧和思考，並從中學習。<br/>2008年那場席捲世界的金融危機尚未完全過去，其後果仍在深遠地影響著世界。在為危機後果所困擾的同時，我們會發出這樣的疑問：這場危機為什麼沒能避免呢？而在現實中，各級組織的管理者也往往面對同一性質的挑戰：如何提早發現問題，防範危機？因為，避免失敗就是勝利！
這一挑戰是對於領導力的挑戰！在這樣一個非線性競爭的時代，快速反應能力變得比以往任何時候都要重要。而快速反應的前提則是提早發現問題，發現由於組織內部功能失調或外部環境變化帶來的問題。
事實上，大量的危機是可以預見的。如果能夠提早發現問題，美國不會面對“9·11”的殘酷！如果能夠提早發現問題，許多空難事故就不會發生！如果能夠提早發現問題，許多企業可以避免過度損失將企業拖垮！然而，願望不等於能力。許多時候，我們只能以“無可避免”來作為藉口。
正因為如此，我們常常將光環全加在那些救火的人身上，卻忘記了那些早先提出折彎煙囪、搬走易燃物的人。常常記住扁鵲這位神醫，卻忘記他那能夠提出預防身體患大病建議的哥哥。
《知你所不知》英文版曲突徙薪的寓意大家都明了，然而如何能做到見微知著，提前預判問題呢？羅伯托博士讓我們不再只為偉人的“洞察力”、“遠見”表示嘆服，而是開始培養見微知著能力的征程。
作者沒有用晦澀難懂的語言來說明這些建議，而是在一個個引人人勝的案例中，啟發人們去觀察、識別和感悟問題。無論是吉姆懷特公司的“紅鉛筆獎”、醫院的“SBAR”(情境一背景一評估一建議)方法，還是民用航空業全面推廣的CRM(機組資源管理)方法，都會給您以切實的啟發。
“一個沒有英雄的時代是寂寞的，然而一個需要英雄的時代是不幸的。”藉助於羅伯托博士的建議，您可以發現在組織中培養領導力的路徑。“防患於未然”不再是一種可遇而不可求的個人天賦，而是一種可以培養的技能，是一種可以打造的組織能力。
本書特點
題材新——另類危機管理：幫助企業管理者尋找和解決組織潛在問題，化危機於無形。
案例多——書中的結論和建議是對無數企業實地訪談和調研的結果。
可操作性強——書中的建議立刻可以運用到企業管理的實踐中！
作者簡介
該書作者麥可·羅伯托（MichaelA.Roberto），美國布萊恩特大學管理學教授，研究領域為戰略決策過程和高層管理團隊，對於群體災難和組織失敗的原因有深入研究。他的著作《如何做出明智的決策》被加拿大最大的日報《環球郵報》譽為年度十大商業著作。
羅伯托博士不僅為蘋果、可口可樂、沃爾瑪等大型跨國企業進行培訓，還常受邀在美國聯邦調查局、美國航空航天局等政府機構發表演講。
圖書目錄
作者：Dr. Michael A. Roberto第一章從解決問題到發現問題／001
第二章繞過看門人／023
第三章做一個實地研究者／045
第四章尋找模式／063
第五章聯繫起來思考／083
第六章鼓勵有益的失敗／103
第七章教你如何表達和傾聽／121
第八章觀看比賽錄像／141
第九章問題發現者的心智模式／163
評價
任何致力於尋找和解決問題的管理者，都會從此書中獲得啟迪。書中豐富的案例所總結出的經驗教訓可以套用於任何領域。——杜安•迪爾，美國空軍準將
解決問題是一回事，較早地發現他們以便採取措施是另一回事。這本引人入勝的書里充滿了作者的洞見和富有操作性的建議。——悉尼•芬克爾斯坦，達特茅斯商學院教授
羅伯托教授用“行動研究方法”為繁忙的領導者提供了實用的工具，幫助他們面對當今商界的主要挑戰。 ——喬恩•舍伯，瑪氏公司首席學習
“知你所不知”對於中國人來說並不稀奇，中國古代就有很多成語描述驚人的洞察力、描述“知別人所不知”的能力：“一葉知秋”、“見微知著”……，諸葛亮等神人更是能夠上演“萬事俱備，巧借東風”的精彩戲碼，但是如何通過“一葉”來“知秋”？“東風”如何借來？就只能存在於人們的想像和感悟之中，變得只可意會，不可言傳了。西方的思維方式與中國人不同：剝絲抽繭，通過大量實證和案例尋找模式、得出結論是他們的強項。《知你所不知》就是這樣一本書。它專注於企業界，力圖告訴那些帶領員工在商海的驚濤駭浪中前進的企業管理者如何通過海面的浮冰發現水下的冰山。注意，本書的重點在於“如何”、“怎樣”——怎樣能發現水面的那些浮冰？怎么知道這些浮冰不對勁？怎樣根據這些浮冰推測水底的冰山有多大？通過怎樣的訓練能夠保證每次都發現冰山？這些問題的結論來自對無數企業大量的訪談、調研。有了這些線索和方法，“知你所不知”不再是少數天才的頓悟和不可言說的訣竅，而成為了企業避免失敗、贏得成功的簡單可行的管理方法。——曹沁穎
節選
1970年11月21日，56名美國陸軍大膽地突襲了位於越南北部中心地帶的SonTay戰俘營。這項突襲活動是在當年5月份開始策劃的，當時偵察圖像顯示有戰俘被關押在SonTay。一位情報官員提到：“我們之所以關注這件事情，原因在於我們發現了用摩爾斯密碼排列的一堆石頭，它表明在戰俘營內至少有6個人如果得不到及時的救助會有生命危險。”
越南戰爭中的美軍為了完成這項任務，特別行動部隊經過了嚴格的訓練，在突襲前幾個月進行了170餘次排練。為了使隊員熟悉當地的情況，美軍在佛羅里達的一個軍事基地建造了模擬戰俘營，儘可能模仿SonTay戰俘營的實際情況，在這裡進行實彈射擊訓練。美國空軍記載，為了備戰這次任務，MC-130戰機在無線電靜默狀態下進行低緯度危險飛行練習，這種練習長達1000餘小時。同時，美國海軍也在積極備戰，他們準備在突襲的當天晚上在海防港實施佯攻來轉移北越防禦部隊的注意力，藉以迷惑對方。
尼克森總統最終同意於11月實施這次行動。特別行動部隊對他們的計畫進行了詳細的部署。空降部隊在深夜登入戰俘營，準備營救被認為關押在那裡的70名戰俘。儘管這次行動非常危險，但是只有兩人受傷，沒有人陣亡。事實上，這次行動還殲滅了100餘個敵軍分隊——實際上一些外國顧問當時就在與戰俘營毗鄰的訓練學校。然而，特別行動部隊搜尋戰俘營的時候，卻沒有發現戰俘。越方在這次突襲之前早就將戰俘移走了。儘管特別行動部隊在這次行動中表現英勇，戰績不菲，但是這次事件卻成為錯誤信息導致失敗決策的尷尬案例。
SonTay突襲這個決策是美國政府的最高層做出的。唐納德·布蘭克本準將為這次計畫的訓練提供了便利的設施和條件。參謀首長聯席會議主席托馬斯·摩爾司令和國防部長梅爾文·萊爾德了解這個計畫後，同意實施該計畫。雖然夏末的時候，圖像顯示戰俘營的活動有所減少。然而，突襲的準備工作還在繼續進行。
9月末，萊爾德向尼克森總統匯報了這次任務，總統看起來比較贊同。萊爾德向尼克森報告最近的情報圖像顯示戰俘營的活動在減少，但是專家還在繼續尋求更為準確的圖像信息。那年秋天，為了確保偵查圖像的準確性．美軍付出了很多心血去偵查信息，但是結果證明，這些額外努力是無用的。而那時候，決策者還在悲嘆其他不支持行動的人對戰俘沒有人道主義精神。 會後，尼克森要求萊爾德去找國家安全顧問亨利·基辛格一起審查這次計畫，但是，萊爾德直到10月初才找到基辛格商量這個計畫。在那次會議上，基辛格提到了這次計畫的風險問題。布蘭克本準將告訴基辛格“成功的幾率是95％到97％”。他在回憶錄里提到，基辛格指出，“我們了解傷亡的風險，但是所有支持突襲計畫的簡報上隻字未提這樣的可能性——戰俘營有可能是個空營。”
11月18日，摩爾司令和萊爾德部長與尼克森會面，得到了他的最後行動許可。在這次會議上，摩爾和萊爾德並沒有向尼克森提供夏末以來俘虜營活動減少的圖像證據。尼克森為這項計畫開了綠燈，他希望通過這個計畫救出戰俘，提高公眾對越南戰爭的支持度並贏得更多的聲譽。他還想通過這次計畫證明美國軍隊有能力在敵軍內部開展成功的突襲，藉此在談判桌上獲得更大的主動權。尼克森對高強度的戰前訓練印象深刻，所以他宣稱，“怎么會有人不同意這個計畫呢？”當摩爾說到，“如果有任何跡象表明北越對這次行動有所警覺，即使是最後一刻，我們也會馬上取消這次行動”。這時，尼克森總統回應道，“該死的，摩爾，千萬別發生這樣的事情。我希望計畫順利進行。”
美國中情局局長里昂·帕內塔在這次決定性的會議之後不久，布蘭克本將軍得到訊息，一個越南北方的情報人員曾經向美國中央情報局(CIA)報告，SonTay戰俘營已經是一個空營了，他們把俘虜轉移到了其他區域。這個信息來自一個越南北方官員，這個官員已經和美國合作一年多了，他的情報信息應該是非常可信的。然而，在布蘭克本將軍和相關人員策劃這個突襲計畫的那幾個月，中情局並沒有將這個信息告訴他們。中情局在得知突襲任務的計畫者們無法得到戰俘營的準確圖像後，也只是向情報人員詢問有關SonTay戰俘營的情況而已。
當布蘭克本將軍得知這個線報後，他重新估量了當時的局勢。在之後的24小時裡，他和萊爾德、摩爾以及國防情報局(DIA)的主管唐納德·班尼特少將一起討論這個事情。布蘭克本還是希望繼續執行這項任務，但是他不知道如何處理這個和計畫相矛盾的情報。他提到，“這一分鐘他們‘確定’戰俘被轉移了，下一分鐘他們又‘懷疑’戰俘是不是被轉移回SonTay戰俘營了。”在11月20日那天的關鍵性會議上，班尼特分別提供了證明SonTay戰俘營里有戰俘和沒有戰俘的證據，結果兩類證據一樣多。然而，班尼特最後還是同意先執行任務，主要是因為布蘭克本對於完成這項任務非常有把握。萊爾德和摩爾決定按照計畫於11月21日開始行動。有趣的是，萊爾德並沒有將情報人員提供的情報以及在任務計畫者之間的爭論報告白宮。摩爾的一個助手說，那時候尼克森“不想知道”和執行任務相悖的任何信息。萊爾德後來說，他認為情報人員不可信，所以沒有將這個信息告知總統。
SonTay突襲的故事揭示了組織中的領導者所面臨的一個重要挑戰。在組織中，出於各種各樣的原因，各個層級的人都會過濾信息。他們不會將自己接收到的信息或者收集到的信息如數傳達。他們會先考量一下，哪些信息是領導做出重要決定所需要的信息。領導們也知道組織中存在信息過濾的情況，然而在某種程度上，他們樂於接受這種行為。畢竟，他們不想牽扯太多的精力在數據之中，他們希望顧問們可以為他們整合信息並分析數據。然而，領導者們應該擔憂的是，過濾程式的存在可能會導致他們無法看到關鍵問題。毫無疑問，被過濾的往往是一些壞訊息、令人不安的訊息，還有那些和領導者們的觀點、立場相悖的信息，而從這些訊息中最容易發現關鍵問題。P25-27
