簡介
2000年4月，李開復結束在中國的任職回微軟總部做全球副總裁時突發衝動，在網上給中國大學生寫了《我的人才觀》及《給中國學生的一封信》。不久之後，這兩篇文章就在網際網路上和中國高校中廣為流傳，李開復自然而然地成為大學生的精神導師和學習榜樣。
內容
《我的人才觀》李開復
人才在一個信息社會中的價值，遠遠超過一個工業社會。原因很簡單。在一個工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在一個信息社會中，一個最好的軟體研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。
自從微軟中國研究院宣布成立以來，最常出現的問題是我們為什麼要在中國設立研究院？我一向的回答都是：“主要是中國有一批優秀的人才。”“人才”為什麼對微軟如此重要？
人才的重要性
人才在一個信息社會中的價值，遠遠超過在一個工業社會中。這原因很簡單。在一個工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在一個信息社會中，一個最好的軟體研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。舉一個例子，世界上最小的Basic語言就是比爾•蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。
而在一個研究機構中，人才的重要性更高，因為研究和開發有著相當的不同。一位研究員“想”的能力比“做”的能力更重要。一個了不起的研究員（如愛迪生）的成就，是一般的研究員根本無法相比的。舉一個計算機界的例子，在1970-1980年之間，Xerox PARC是一個只有數十人的小實驗室。 但據我曾在Xerox工作的朋友Alan Kay說，這數十人有“可怕的才華”。 這“可怕的才華”帶給了計算機界多項了不起的發明：雷射印表機、Bitmap白底黑字的顯示、用滑鼠的GUI（圖像用戶界面）、圖像式的文字處理軟體、乙太網和面向對象技術。這六項發明，啟發了微軟、蘋果、惠普、IBM、Sun、Cisco及其他公司，終於在十年後把這些技術帶入主流。今天的人類能進入信息社會，Xerox PARC 的數十研究員功不可沒。
愛才的例子
因為人才的可貴，比爾•蓋茨先生常常提到，對微軟最大的挑戰，就是繼續快速地發掘和雇用和現在的員工一樣優秀的人。針對研究，他也曾說，研究的成功完全靠人才，所以微軟追隨人才，到中國來辦研究院。
1991年，當比爾•蓋茨先生決定創立美國微軟研究院時，他請了多名說客（包括在DEC公司帶領VAX隊伍的Gordon Bell先生，微軟的首席技術官Nathan Myhrvold 先生），專程到美國賓州的卡內基梅隆大學，邀請世界著名的作業系統專家雷斯特教授（也就是我現在的老闆）加入微軟。經過六個月的時間，在蓋茨先生三顧茅廬的誠意之下，雷斯特教授終於加盟了微軟。
雷斯特博士加入微軟以後，也同樣地，用最高的誠意和無限的耐心，去邀請計算機界最有成就的專家參加微軟，共創未來。上文提到的一些專家（如在Xerox PARC發明雷射印表機的Gary Starkweather，在Xerox 發明文字處理軟體的Charles Simonyi, 在Xerox帶領軟體研究的Butler Lampson, 在Xerox 帶領硬體研究的Chuck Thacker, 在蘋果做出Finder 的Steve Capps，發明VAX的Gordon Bell），還有上百名在其他方面的世界專家，都在這八年（或更早的時候），經過雷斯特博士的遊說，加入了微軟。
發掘人才
既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發掘人才的呢？
首先， 我們要找有傑出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的傑出成果，經常是由一批幕後研究英雄創造的。無論是台前的名教授，還是幕後的研究英雄，只要他們申請工作，我們都會花很多的時間去理解他們的工作，並遊說他們考慮到微軟中國研究院來。
另外，我們要找最有潛力的人。在中國，因為信息技術起步較晚，所以，現階段傑出的成果和世界級的領導者比起美國要少很多。但是，中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、數學基礎及創造力等，決不輸於美國人。 所以，與其說我們是來中國找專家，不如說我們是來中國找潛力。對我而言，潛力包括：聰明才智、創造力、學習能力、對工作的熱愛和投入。我認為這類的“潛力”比專業經驗、在校成績和推薦信更重要。
如何去判斷這些方面的能力呢？在微軟，我們有比較特殊的面試方式。每一次面試通常都會有多位微軟的員工參加。每一位員工都要事先分配好任務，有的會出智力方面的問題，有的會考反應的速度，有的會測試創造力及獨立思想的能力，有的會考察與人相處的能力及團隊精神，有的專家則會深入地問研究領域或開發能力的問題。面試時，我們問的問題都是特別有創意的。比如，測試獨立思想能力時， 我們會問這一類的問題：
• 請評價微軟公司電梯的人機界面。
• 為什麼下水道的蓋子是圓的？
• 請估計北京共有多少加油站？
• 這些問題不一定有正確的答案，但是我們由此可測出一個人思維和獨立思想的方式。
每一位員工面試之後都會把他的意見、決定（必須雇用、應雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已徹底探討的方向及建議下面員工可探討的方向，用電子郵件通知所有下面的員工。
最後，當所有的面試結束之後，我們會集體做總結，挑選新員工。我們通常是在獲得全體同意之後才雇用一個人。但是就算全體同意，我們仍會問申請者的老師、同學或其他可能認識申請者的人的意見。若一切都是很正面的，我們才會雇用這位申請者。
這樣的嚴格組織、謹慎態度和深入面試代表了我們對人才的重視。經過這一嚴格的過程，微軟中國研究院已經慎重地雇用了四十多名員工。
吸引，留住人才
很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。更多人認為，微軟來到中國可以“高薪收買最好的人才。”確實，每一個人都應該得到適當的待遇，而在微軟中國研究院，我們也會提供有競爭性的（但是合理的）待遇。但是，對一個研究人員來說，更重要的應是研究的環境。我希望我能夠開闢一個特別吸引人的環境，包括：
• 充分的資源支持，讓每個人沒有後顧之憂；
• 最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會；
• 造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所啟發的產品自豪；
• 長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；
• 有理解並支持自己研究的領導，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
所以，我認為如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環境，才能吸引到，並且長期留住所有最佳的人才。
在微軟全球所有的研究院中，我們的人才流失率不到1%（美國矽谷的人才流失率在30%左右）。我在微軟面試的時候，最大的感觸是發現每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。因此，我在中國給自己的一個目標，就是建立一個同樣好的研究環境，讓每個人都能在微軟中國研究院，滿足地追求自己的夢想，幫助微軟開發重要的技術，更進一步幫助中國信息界的發展。
