《創造性破壞》基本簡介
作者：（美）福斯特，（美）卡普蘭 著，唐錦超 譯
叢書名：《創造性破壞》
出版社：人民大學出版社
ISBN：9787300083179
出版時間：2007-7-1
版次：1
印次：
頁數：300
字數：238000
內容提要
《創造性破壞》叢書美籍奧地利經濟學家熊彼德在五十多年前提出的“創造性破壞”、“ 企業家精神”、“創新”，如今已成為企業變革的核心概念。
作者在麥肯錫的協助下，經過十餘年，收集了40年來橫跨十五大產業、千餘家企業的績效，組建了“麥肯錫企業績效資料庫”。通過分析，作者指出企業運營面臨的重大改變的必然性，即“不連續性”或“斷層”。
企業長期運營其績效的增長是有局限性的，不連續性其實就是市場中創造性破壞發難的結果。當某個名不見經傳的新競爭者掌握了更以讓消費者接受的新產品和新技術時，市場會毫不遲疑地接受，而原本在產業中長期占據優勢的企業則可能一舉被擊敗。
作者在《創造性破壞》中分析的企業，讓人觸目驚心、給人警示。
作者介紹
理察·福斯特，耶魯大學工程及套用科學博士，麥肯錫諮詢公司資深合伙人兼董事。
於1973年加入麥肯錫，在1977年獲選為合伙人，並於1982年成為資深合伙人。
福斯特在麥肯錫曾為五十多個產業部門提供過諮詢服務，最主要的領域包括醫療產品、製藥業、影像、電子業、化學業、消費性產品、零售業以及資產管理產業。在過去的25年間，他特別專注於改善大型組織在成長與創新方面的績效表現。
此外，他於1986年出版的《S曲線：創新技術的發展趨勢》，被《華爾街日報》評選為核年度前五大最佳商業類圖書之一。
創作原由
《創造性破壞》作品介紹理察·福斯特是麥肯錫的顧問，一直從事企業生命周期的研究。查爾斯·漢迪在其名著《空雨衣》一書中曾提到過他的研究：“組織應假設他們現在的戰略在兩到三年內一定會被替代，現在的產品周期要比以前的更短。麥肯錫的理察·福斯特為了發現那些一直是成功的企業，在18年的時間裡研究了208個公司。這些公司中，只有3個公司在18年的時間裡一直保持成功。53%的公司的紀錄無法維持兩年以上的經營。”
理察·福斯特與他在在麥肯錫的同事薩拉·卡普蘭出版了《創造性破壞》一書。這個書名有些陳舊的書竟然引起了很大的反響，原因首先在於這本書避免了管理學家們以前討“創造性破壞”"常犯的錯誤：忽視“創造性破壞”的操作性，忽視這種理論在不同的組織中是如何轉化為具體的實踐的。
福斯特和卡普蘭發現，公司的生命周期縮短的情況已大大加劇。許多公司在短暫的輝煌後，由於突然冒出的競爭者而突然面臨致命的困境。風險資本的巨增，很可能使一些小的、後起的企業成為市場的狙擊手。一個公司越是輝煌，就越是把自己擺在易於受攻擊的危險地帶——冷槍射來，“巨人”轟然倒地。
經營一個公司的挑戰是如此之大，以致於很少有公司的領導者有精力或時間去管理創造性破壞的過程。他們即使“創造性破壞”的重要性有所覺察，但也認為那是在“必不可少”的管理活動之餘從事的工作，而非公司的日常事務。
福斯特指出，“創造性破壞”決不應是管理者行有餘力後才去做的事，它應該成為日常的、必不可少的管理活動。如果管理者沒有極大地關注“創造性破壞”，其他的管理活動都可能成為無用功--說不定哪個早晨醒來，管理者發現他的公司已經被市場徹底地“破壞”了。
1984年，英特爾公司正陷入前所未有的困境。公司正面臨保留還是放棄公司的核心業務——存儲器的生產。當時的CEO戈登·摩爾問安迪·格魯夫（後來成為公司的CEO）一個問題：“如果我們被掃地出門，董事會就會找一個新的CEO，你認為這個新任的CEO會怎么做？”格羅夫的回答是：“當別人把我們掃地出門的時候，我們為什麼就那么甘心地離開呢？難道我們不能再走進公司的大門，做那個新的CEO可能要做的事呢？”
福斯特認為，每個CEO都應該像摩爾一樣經常問一問這個問題：“如果我被炒掉了，董事會新找的CEO會怎么做？”任何一個高層管理者每個月的第一天要做的第一件事應該是：把自己開除，然後重新僱傭自己來“改正”自己犯過的錯誤，“修理”出了紕漏的戰略。
在英特爾後來的情況是，格羅夫和摩爾做出了決定——放棄自己親手開創的核心業務，取消了當時對英特爾來說是核心業務的存儲器的生產。事後人們才知道，如果當時沒有做這個決定，英特爾公司極可能倒閉了。
在這本書中，兩位作者提出了一個明確的中心主題：公司必須學會“像市場那樣行動”。公司的自大自滿和官僚作風，說到底是一種反市場行為。因為市場的"做事風格"就是不斷實施創造性破壞--在打破舊有格局中建立新的格局，而且決不把新的格局作為目標，而是立即把已形成的新格局當作舊格局來打破，從而開始下一輪的“創造性破壞”。
為了確保公司“像市場那樣行動”，高層管理必須持續不斷地改變公司的心智模式（mental model）。成功公司的體系結構的特點是創造和破壞放在優先地位。
兩位作者引用熊彼特1939年寫的一段話，作為這本書的基本主張：“（價格和產出）的競爭並不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的組織模式的競爭。”
廣告業內有一句話流傳很久的“定律”：一個人在真正留意一條訊息之前，他必須在此之前已經至少聽到或看到這條訊息七次。同樣，人們在接受一種管理理念之前，往往早已在不同的場合聽到和看到這種理念——當然常常是在心不在焉甚至是在不以為然中聽到或看到。眾多的管理者對"創造性破壞"的思想的態度，不能不令人想起廣告業中的這條“定律”。
叢書目錄
第1章 斷層求生
連續性假設
不連續性的歷史回顧
放棄連續性假設
企業文化枷鎖
枷鎖的成因
基於不連續性的再設計
第2章 東河儲蓄銀行的命運
不進則退
了解“連續性”
計算機業的“不連續性”
企業內的不連續性
不連續性與創造性破壞
“嶄新活力”的重要性
預測不連續性的困難
未來的運作方式
培育創造性破壞
第3章 企業文化枷鎖
見樹不見林
心智模式
創造並改變心智模式
心智模式對企業行為的影響
企業結構的自然發展
第一階段：基礎期（攻擊）
第二階段：成長期
第三階段：高峰期
第四階段：企業文化枷鎖期（三種恐懼感的出現）
企業思維與市場思維
第4章 運營與創造
起死回生的努力
沉沒的“冰山”
卓越運營與創造性破壞互不相容
創新的類型
變形式創新的創造力基礎
第5章 破壞風暴來襲
不創新，便消失
無常的變遷
英特爾的自我破壞
領導者親自下手
正面的破壞
破壞的三個層次
第6章 破壞與創造的平衡
同步進行創新與破壞
孟山都的變形式創新與破壞
在創造與破壞之間求取平衡
模仿的腳步
進攻與防守之間
走向被合併之路
防禦之道
第7章 為改變而規劃
創造、運營與交易的結構
起死回生
創造性破壞與非上市股份公司
融資併購協會出現
企業實例
現階段的努力
第8章 如何主導創造性破壞
失效的管理委員會
管理的僵局
技術性工作VS．適應性工作
偏離關鍵點
混合式信號
增加適應性的流程
非上市股份公司的適應性工作
安科投資公司
歐萊雅公司
改變企業內適應性工作對技術性工作的比例
設定管理效力標準
第9章 10倍速創新
相異性思考的必要條件
戰略規劃、研發及企業創投
破壞的漩渦
重新思考戰略規劃
研發的重新定位
企業創投的重新概念化
找出古普塔
第10章 控制、許可、風險
控制與許可之間的平衡
設定控制與許可間的平衡
橫行無阻的許可：熱電公司
如何改變才能有效
第11章 強生的改變
提出問題
化問題為行動
設計階段的規劃
設計會議
話說早年
數年之後
對流程的斟酌思考
對結果的評估
我們的看法
第12章 創造性破壞無所不在
新經濟的未來
續增主義的失敗
無所不在的創造性破壞
附錄 麥肯錫的動態績效分析工具
