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全球管理者必讀的經典之作！
《創新與企業家精神》深刻影響全球商界、政界高層人士的著作
彼得.德魯克論述了管理的新範式如何改變和如何繼續改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。書中不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身，這些都是德魯克著作的精髓和“管理學的里程碑”。
《哈佛商業評論》
［德魯克的影響］
我們身邊耳熟能詳的人物，無論是第五項修煉的倡導者彼得.聖吉、市場行銷之父菲利浦.科特勒、領導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫、微軟董事長比爾.蓋茨、通用電氣公司CEO 傑克.韋爾奇……他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發和影響。
［大師中的大師］
德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業家從中受益。海爾集團張瑞敏同樣深受教益：“我也成了德魯克迷，到處蒐集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時，總能從書中得到新的啟示。”
對未來產生重大影響的經典之作。
這是一本基於創新但又強調行動的書，這一點是本書最精華的地方，創新如果停留在觀念、思想和制度上，如果沒有轉化為行動和結果，就沒有任何價值和意義。——陳春花
彼得·德魯克對企業界的深遠影響。
“讀德魯克的書是一種享受，常常使人有茅塞頓開之感。”——海爾集團 張瑞敏
“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做了這一點。”——通用電氣前執行長 傑克·韋爾奇
“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”——微軟總裁 比爾·蓋茨
“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”——英特爾主席 安迪·格魯夫
“德魯克是我們這個時代對管理實踐和社會經濟體系最不朽的評論家。”——《商業周刊》
“德魯克相信企業家精神對所有機構而言，不僅僅是可能的，而且對這些機構的生存而言也是必要的。而如何管理企業家精神則是本書的全部內容。”——Venture雜誌
內容簡介
人人都知道創新的重要性，激烈的競爭，瞬息萬變的市場和技術已經讓人們對此深信不疑，但關鍵問題是，該如何進行創新呢？
創新是每位高層管理者的職責，它始於有意識地尋找機遇。
如果你懂得在哪裡以及如何尋找創新機遇，你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則，你就能使創新發展為可行的事來。這就是德魯克在《創新與企業家精神》中為我們揭示的重點。
如何尋找創新機遇？將創意發展可行的事業有何原則和禁忌？什麼樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神？具有企業家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創新引入市場，贏得市場？
德魯克在經典之作《創新與企業家精神》中，首次將實踐創新與企業家精神視為所有企業和機構有組織、有目的、系統化的工作，並與我們共同探討這些問題的答案。
作者簡介
彼得·德魯克，彼得·德魯克1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和諮詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成就的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
2002年6月，美國總統布希宣布彼得·德魯克成為當“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
目錄
推薦序一（陳春花）
推薦序二（邵明路）
推薦序三（詹文明）
譯者序
序言
引言 企業家經濟
第一篇 創新實踐
第1章 系統化的企業家精神
第2章 有目的的創新和創新機遇的七個來源
第3章 創新機遇來源一：意外事件
第4章 創新機遇來源二：不協調的事件
第5章 創新機遇來源三：程式需要
第6章 創新機遇來源四：產業和市場結構
第7章 創新機遇來源五：人口統計數據
第8章 創新機遇來源六：認知的變化
第9章 創新機遇來源七：新知識
第10章 聰明的創意
第11章 創新的原則
第二篇 企業家精神的實踐
第12章 企業家管理
第13章 企業家企業
第14章 服務機構的企業家精神
第15章 新企業
第三篇 企業家戰略
第16章 “孤注一擲”
第17章 “攻其軟助”
第18章 生態利基
第19章 改變價值和特徵
結論 企業家社會
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書摘插圖
有目的的創新和創新機遇的七個來源
企業家從事創新，而創新是展現企業家精神的特殊手段。創新活動賦予資源一種新的能力，使它能創造財富。事實上，創新活動本身就創造了資源。人類在發現自然界中某種物質的用途，並賦予它經濟價值之前，“資源”這種東西是根本不存在的。那時，每一種植物皆為雜草、每一種礦物皆為岩石而已。100年前，從地下滲出的石油以及鋁土礦(即鋁的原材料)都還不是資源，當時，它們只是令人討厭的東西，因為它們讓土壤貧瘠。過去，青黴菌也是一種有害的細菌，而不是一種資源。當時的細菌學家在做細菌培養的時候，必須費很大功夫才能保護培養菌免受它的侵害。到了20世紀20年代，倫敦的一名醫生——亞歷山大·弗萊明(Alexander Fleming)發現，這種“有害的細菌”就是細菌學家苦苦尋找的細菌殺手。從此，青黴菌才成為一種有價值的資源。
社會和經濟領域的情況亦是如此。在經濟領域中，沒有比“購買力”(purchasing power)更重要的資源了。而購買力則是創新企業家的創舉。
19世紀早期，美國的農民實際上沒有什麼購買能力，因而也無力購買農業機械。當時，雖然市場上已有各式各樣的收割機，但是無論農民多么需要，也無錢購買。於是，收割機發明者之一的賽勒斯·麥考密克(Cyrus McCormick)發明了分期付款購買方式。這種方式使農民能夠以未來的收入支付購買收割機的費用，而不必僅僅靠著過去菲薄的積蓄。於是，突然之間，農民就有了“購買農業機械的能力”。
同樣，凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。將卡車車身從輪子上卸下來，放置於貨運輪船上的想法沒有包含多少新的技術。貨櫃這個“創新”並不源於科技，而是來自於將“貨輪”視為一種物料運輸設備而不是一艘“船”的新認知，這意味著真正重要的是儘量縮短貨輪在港口停泊的時間。但是這項平凡的創新，卻使遠洋貨船的運載能力大約提高了4倍，而且可能因此而拯救了船舶運輸業。如果沒有它，世界貿易近40年來的巨幅增長就不可能發生。(在這段時間裡，所有主要經濟活動的發展都是有史以來最快的。)真正使學校教育遍及世界各地的，不是對教育價值的普遍承諾，也不是對在校教師進行的系統化培訓或灌輸的教育理論，而是一項不起眼的創新：教科書。教科書很可能是捷克偉大的教育改革家約翰·阿莫斯·夸美紐斯(Johann Amos Comenius)的發明。夸美紐斯在17世紀中葉，設計並使用了第一套拉丁文入門教材。如果沒有教科書，那么即使是一個非常優秀的教師，一次也只能教一兩個學生；但有了教科書以後，即使是一個平庸的教師，也能夠將一些知識灌輸到三四十個學生的頭腦中。
上述事例說明，創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。從造成的影響上來看，幾乎沒有什麼技術性創新能與報紙或保險之類的社會創新相比。分期付款方式完全改變了經濟，任何地方只要引進了分期付款制度，它就能將當地的經濟從供給驅動型轉變為需求驅動型，而無需顧及當地的生產力水平如何。現代的醫院起源於18世紀歐洲啟蒙運動時期所發生的社會創新，它對醫療保健的影響，遠遠大於其他許多醫學上的進步。管理(即一種“有用的知識”)首次使得擁有不同技藝和知識的人能夠在一個“組織”里一起工作，這是20世紀的創新。它將現代社會轉變為一個既沒有政治理論也沒有社會理論可加以詮釋的嶄新體系：一個組織的社會。
在經濟史文獻中，奧古斯特·博爾西希(August Borsig)被認為是德國製造蒸汽火車頭的第一人。但更重要的是，他是在同業公會、教師和政府官員的強烈反對下進行的創新。直到今天，他的這項創新仍然是德國工廠的組織系統以及德國工業實力的基礎。博爾西希還發明了“師傅”(Master)(擁有高超技術、受人尊敬，並能以相當大的自主權經營工廠的高級工人)和“學徒制”(apprenticeship system)(這項制度將在職訓練與課堂教學有機地結合起來)。馬基雅維里(Machiavelli)在1513年B版的《君主論》(The Prince)一書中提出“現代政府”，60年後，其思想的早期追隨者讓·博丹(Jean Bodin)主張“現代民族國家”，這兩項密切相關的社會創新，顯然比大多數技術的發明有更持久的影響力。
我們能從現代日本身上，看到社會創新及其重要性的有趣例子。日本自1867年向現代世界開放門戶以來，儘管它在1894年和1905年先後打敗了中國和俄國，儘管發生了珍珠港事件，儘管在20世紀七八十年代，它一躍成為超級經濟強國，成為國際市場中最難對付的競爭對手，但它還是一直受到西方人士向低估。造成這種現象的最主要原因，可能是人們普遍認為創新必須與“實物”有關，必須以科技為基礎。於是，日本人被公認為並非創新者，而是模仿者(不僅西方人這樣認為，日本人自己也這樣認為)。因為就整體而言，日本人並沒有產生令人矚目的技術或科學創新，他們的成功源於社會創新。
自1867年日本開始實行明治維新以來，日本人極不情願地向世界敞開了它的國門。此舉完全是為了避免重蹈印度與19世紀中國所遭受的命運。當時，這兩個國家都被西方國家征服、殖民且西化。日本的基本目標則是，以純粹柔道的方式，運用西方的武器將西方人抵禦在國門之外，以此來保持日本的傳統。
這意味著社會創新遠比蒸汽火車頭或電報更重要。而且，從學校、大學、公職部門、銀行以及勞資關係等機構的發展，我們可以看出，社會創新的實現遠比製造火車頭和發明電報要困難得多。一個可以將火車車箱從倫敦拖到利物浦的火車頭，不需加以調整或改變，就可以將火車從東京拖到大阪。但是，日本的社會體制必須壬純粹“日本式”的，而且必須非常“現代化”。它們必須由日本人經營，同時又必頁適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，並且不會帶來多少文化風險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。100年以前，日本人經過慎重考慮，決定將他們的資源投注於社會創新，而對技術創新加以模仿、引進並改造，結果他們取得了舉世矚目的成功。事實上，即使是現在，這一政策依然很適合他們。如同在第17章將要談到的，儘管人們有時半開玩笑地稱其為“創造性模仿”，但這其實是一種備受推崇，而且往往是非常奏效的企業家戰略。
即使日本人現在必須超越簡單模仿的階段，不僅僅是引進和適應他人的技術，還要學會實施真正的技術自主創新，但需要謹慎的是，不應低估他們的能力。科學研究本身就是相當新的“社會創新”。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現出巨大的社會創新能力。最重要的是，他們已經向世人展現出他們具有超凡的運用企業家戰略的能力。
因此，“創新”是一個經濟或社會術語，而非科技術語。我們可以用薩伊定義企業家精神的方式來對它下一個定義：創新就是改變資源的產出。或者，我們可以按照現代經濟學家的習慣，用需求術語而非供給術語對它加以定義：創新就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。我認為，上述兩種定義究竟哪一個更合適，應該根據具體情況而定，而不能根據理論生搬硬套。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉變成“迷你鋼鐵廠”(這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產出來的是最終產品，如橫樑和連桿，而不是需要再加工的粗鋼)，用供給術語加以描述和分析最為合適。儘管二者的最終產品、最終用途以及客戶都沒有改變，但“迷你鋼鐵廠”的成本卻大幅度降低了。同樣，供給定義可能也適用於解釋貨櫃的發明。雖然錄音帶或錄像帶也都同屬於技術創新，可能其中的技術含量並不比鋼鐵製造高，但是，用消費者價值和滿意度來對它們加以描述幣口分析則更加合適。此外，像亨利·盧斯(Henry Luce)於20世紀20年代創辦的《時代》(Time)、《生活》(Life)和《財富》(Fortune)等新聞雜誌，以及20世紀70年代末和80年代初創建的貨幣市場基金等，這些社會創新也同樣適合用這個定義加以分析。
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