TPS簡介
豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。
美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最傑出經理人，日本首家稅前盈餘超過1兆日元(87.4億美元)的企業———豐田，其社長張富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典範的意義與價值。
張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是製造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式生產管理”。
通過塑造豐田式生產管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球製造和銷售系統，成績亮麗，創下淨利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，並滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。
TPS的由來
20世紀後半期，世界汽車工業進一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給製造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。
追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐”嫁接”的產物。2O世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍為了解決後勤軍需問題，就近在日本下訂單，採購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本採購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業流程，更別提流水作業了。於是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP (中級管理技術)和JIS(基層督導員相當於主任或班組長)兩套培訓教材，藉助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國產品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。
TPS的理論框架
豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。
準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這裡的改善是指這樣的含義：
①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
③連續改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
TPS的關鍵原則
豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下：
一、建立看板體系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(Just In Time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
TPS實施的條件
精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益製造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計畫組織的專家對TPS的讚譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。 持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，複雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯裡曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、套用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和製成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些已開發國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑑與效仿。
TPS推行中存在的問題
概括地說，在國內對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：
(1)關於JIT的問題。豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。TPS的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。?
(2)關於推行豐田生產方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續改善入手。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟的發展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。?
(3)關於質量管理。質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶於生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。
(4)關於工業工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的套用”。可以說工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依託的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。
(5)關於整體化問題。我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善與努力，最終求得企業整體化效益。
TPS豐田生產體系的管理特徵
—採取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。
—進行多品種混流生產。
—把工人培養成多面手。
—採取小組工作組織與並行工程方式。
—要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。
利用kanban指令系統實現“信息流相對於物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特徵是：
—實現準時生產。執行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）之生產計畫管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。
—實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序（或作業）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。
—連續最佳化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。
—實現公示管理。
—按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮鬥目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。
—實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。
