前言
從豐田模式到豐田文化
豐田模式是一種文化
本書的合著者傑弗瑞·萊克撰寫的《豐田模式》（The Toyota Way）總結了豐田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、員工（people）、解決問題（problem solving），如圖0-1所示。4P構成一個金字塔，塔基是長期理念，它著眼於為客戶和社會增加價值。建立在該基礎之上的是豐田的精益流程，這些流程致力於通過杜絕浪費來縮短交付周期（lead time）。員工通過使用金字塔最上面兩層所展示的嚴格的問題解決方法來杜絕浪費。豐田模式可以描述為包含在這4個層次中的14項原則。
豐田模式的14項原則如下所示。
長期理念
原則1：管理決策以長期理念為基礎，即便因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
精益流程：正確的流程方能產生優異成果
原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。
原則3：實施拉動式生產制度以避免生產過剩。
原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質管理的文化。
原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。
原則7：運用可視化管理使問題無處隱藏。
原則8：使用可靠的、經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。
通過長期關係發展和激勵員工與事業夥伴
原則9：把徹底了解且遵循公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。
原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
原則11：重視事業夥伴與供貨商網路，激勵並助其改善。
持續解決根本問題是企業不斷學習的動力
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物的日語是genchi genbutsu）。
原則13：不急於做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。
原則14：通過不斷省思（日語是hansei，指"反省"）與持續改善（kaizen）以變成一個學習型組織。
如果仔細觀察上述14項原則，可以發現它們都是關於信仰和價值觀的，都與豐田文化有關。
理念：理念是豐田的目標及其存在的原因。
流程：豐田認為正確的流程能夠產生優異的成果-持續杜絕浪費。
員工：員工是公司向前發展的驅動力，文化指導員工如何行動、思考、感知，朝著共同的目標努力。
持續解決問題：持續解決根本問題是豐田員工著眼於持續改善的方式。
如果認為《豐田模式》是一本關於豐田文化的書，我們就感到遺漏了許多內容。關於4P還有許多細節需要補充，因此我們撰寫了一系列的書籍：《豐田智慧》《豐田流程》和《豐田解決問題的方式》。
這本關於豐田文化的書深入研究了豐田的人力資源系統。本書是與麥可·豪瑟斯以及優質人才與組織中心（CQPO）合著的。麥可曾經在肯塔基州喬治城的豐田工廠工作了20年，他當年的同事絕大多數都已成為管理者，而後通過非營利性的CQPO支持豐田。麥可曾經管理過組裝工廠、人力資源部，絕大多數CQPO的員工先前都在豐田工作過。鑒於此種豐富的經驗，我們以喬治城工廠為例。本書涵蓋了豐田如何選拔和培訓員工，並使之按照公司使命行事。我們詳細地研究了人力資源系統中的健康和安全，確保員工穩定的計畫以及如何通過組織展示管理政策和目標。我們還將介紹團隊工作、領導和溝通，提出其他公司應如何學習豐田文化。
豐田模式的兩個模型
因為本書是關於豐田文化的，所以我們使用豐田模式的內部版作為一種模型（在第1章中討論）。豐田公布了《豐田模式2001》（The Toyota Way 2001）作為內部培訓檔案，其中用有兩根樑柱的房屋來代表豐田模式，兩根樑柱分別為尊重員工和持續改善。它的基礎包含5個要素：挑戰、持續改善、現地現物、尊重和團隊合作。萊克在撰寫《豐田模式》時閱讀了豐田的內部檔案，第一部分的4P模型就是以該檔案為基礎，所以它們有許多共同之處就不足為奇了。圖0-2將豐田模式構架屋模型和萊克的4P模型並排展示。在萊克所著的《豐田模式》中，豐田模式構架屋模型的5個基本元素放在4P模型的旁邊，以說明兩者的關係（見圖0-2）。儘管每個模型對系統的分割稍有不同，但兩者也有許多共同之處。
1. 全面系統的觀點
兩者都是用來代表一個系統，因此，所有部分都是相互聯繫的。豐田之所以用構架屋模型來描述是因為房屋的任何薄弱環節（地基、樑柱、屋頂）都有可能導致整個房屋的坍塌。4P模型也代表著一種結構，類似金字塔，每一層次（P）的活動都是下一層次的基礎，缺少任何一個都會導致系統無法運轉。例如，如果奉行短期理念，你只會對既定的流程使用既定的工具以獲取短期的度量結果，而不會對員工進行大量的投資，因此永遠都不會創造一個持續改善的學習型組織。如果在流程這個層次缺少工具，問題並不會顯現，只會降低改善員工思考和解決問題能力的機會。
2. 精益工具為員工和持續改善提供支持
這在豐田模型中是非常清楚的。豐田將看板（kanban）和生產單元（cell）等精益工具作為持續改善的基本元素的子集。事實上，它們都沒有在構架屋模型中體現出來，因為它們屬於更低層次的細節。如果進一步分解豐田模式中的持續改善，就可以得到子元素：持續改善的精神和創新思維，建立精益系統和構架，提升組織的學習能力。如果觀察這兩個模型的關係，就會發現豐田的持續改善包含了4P模型中的3個P：流程、員工和持續解決問題。但是兩個模型的關鍵點都是對員工和持續解決問題（尊重員工和持續改善）起到支持作用的精益流程。
3. 過程導向而不是結果導向
《豐田模式》對這兩種導向進行了區分。過程導向是指管理層工作的目的是為了得到正確的過程，因為他們認為正確的過程必然會導致正確的結果。結果導向是指一種管理方式，它以具體的結果為目標，任何有效的過程都是好的。將兩者之間的關係對立起來的觀點是錯誤的。豐田的理念受東方思維方式的影響較大，這種思維不把事物看作互斥的極端對立。事實上，它們是極端結果的集合，只是過程和結果之間很一致。例如，沒有員工會因為在不斷改善的項目中工作而得到高度評價，除非他能夠清楚地描述項目的期望結果。這些結果應該是可度量的，項目應該追蹤實際結果與目標結果之間的偏差。但是如果他們沒有遵循正確的流程，即便達到了預期目標也不能得到高度評價，這些流程包括"根回"（nemawashi）-收集其他人的意見以達成共識。不能簡單地根據結果評價項目，而應該審視團隊成員通過做項目學到了多少知識。這兩個模型提供了一組做事的正確程式的原則-思考、改進流程、培養員工和解決問題。
4. 兩個模型高度評價員工的持續改善
豐田模式構架屋模型的樑柱是"尊重員工"和"持續改善"。4P模型的最高層次是培養員工（尊重他們，激勵他們，使他們成長）和解決問題（持續改善）。在這兩個模型中，精益工具和流程都是用來幫助員工鑑別和解決問題並實現持續發展的。
豐田模式的每一部分都與文化相關，甚至像設立一個看板系統這樣機械性的工作（例如，確定緩衝器中應存放多少部件，從而確定需要列印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意義。在結果導向的文化背景下，這是實現具體結果的手段。因為有太多的庫存，導致成本超出限度，我們想把庫存降低25%，所以需要安裝一個看板系統，因為聽說這個工具可以降低庫存。我們將一組精益生產工程師或者一些六西格瑪黑帶集中到一起，對他們進行看板系統的培訓，然後讓他們去公司的各個部門執行該系統。一年後，在所有的工廠都有了各種形式的看板-至少對於價值比較高的零部件，並且庫存真的降低了，一切看起來都好極了。但事實是這樣嗎？庫存會持續降低嗎？這種降低能保持嗎？工廠的員工是否真正理解了看板，以及如何將其作為持續改善的工具呢？員工看待看板的方式將決定它究竟是一個非持久的、解決一次性問題的工具，還是一個用來創造持續改善文化的長期流程的一部分。
在本書中，我們揭示了豐田如何選拔、培養和激勵員工在一個安全和公平的環境中為生產出高質量的產品而努力。尊重員工和持續改善並重。將員工視為組織的永久成員，搭建一個平台，不僅教會員工做好本職工作，而且持續改善產品質量和生產流程。精心選拔、訓練有素和經受過挑戰的員工加上非凡的流程會產生非凡的成果。精益思想是支持、聘用員工的廣博的文化的結晶。豐田文化是豐田成功地成為全球卓越生產領袖的關鍵因素。
目錄
推薦序
前 言 從豐田模式到豐田文化
致 謝
第一篇 什麼是豐田文化
第1章豐田的生命源泉在於企業文化 ∥ 2
1.1 為什麼僅用精益和六西格瑪程式是不夠的 ∥ 2
1.2 什麼是文化 ∥ 4
1.3 員工是豐田模式的核心和靈魂 ∥ 9
1.4 文化的深層次分析 ∥ 14
1.5 跨國文化的挑戰 ∥ 17
1.6 改變其他企業文化的挑戰：一個警告 ∥ 24
1.7 豐田是由員工組成的，員工不是完美的 ∥ 27
小結 ∥ 28
第2章人力系統模型 ∥ 30
2.1 豐田破產狀態的扭轉：對企業文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持兩個關鍵的價值流：產品和人力 ∥ 32
2.3 人力系統模型 ∥ 35
2.4 模型需要日積月累的改善 ∥ 43
小結 ∥ 44
第3章豐田模式+當地環境+目標=成功 ∥ 45
3.1 我們的目標是什麼 ∥ 45
3.2 塑優秀員工，造優質產品 ∥ 49
3.3 對組織的投入 ∥ 53
3.4 創建合格的人力資源池 ∥ 57
小結 ∥ 64
第二篇 優秀人力價值流
第4章吸引能幹可塑的員工 ∥ 69
4.1 選拔終身員工 ∥ 69
4.2 在恰當的時間，以恰當的方式雇用合適數量的恰當員工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數精英 ∥ 75
4.4 選拔：長期匹配 ∥ 76
小結 ∥ 94
第5章發展能幹的員工 ∥ 95
5.1 豐田培訓員工如同培訓外科醫生 ∥ 95
5.2 啟動：員工定位 ∥ 97
5.3 工作培訓 ∥ 99
5.4 在職培訓 ∥ 107
5.5 基本技能培訓 ∥ 108
5.6 標準化工作與工作分解 ∥ 114
5.7 通過COPA確定工作必需的相關培訓 ∥ 121
5.8 豐田不同層級的培訓 ∥ 124
小結 ∥ 132
第6章鼓勵積極能幹的員工持續改善 ∥ 134
6.1 解決問題就是"靈丹妙藥" ∥ 134
6.2 豐田員工都是問題解決者 ∥ 139
6.3 研究以往問題制定初始標準 ∥ 143
6.4 在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差 ∥ 145
6.5 通過"事件型"解決問題方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通過"設定型"解決問題改進標準 ∥ 159
6.7 解決更廣義問題以提升系統 ∥ 161
6.8 指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善 ∥ 166
小結 ∥ 168
第7章激發員工忠於公司、家庭和社區 ∥ 170
7.1 忠於豐田的意義 ∥ 170
7.2 西方社會激發忠誠面臨的挑戰 ∥ 173
7.3 學習和忠誠度的深化循環 ∥ 175
7.4 挑戰團隊成員成長和發展 ∥ 178
7.5 關注家庭和社區 ∥ 181
7.6 綠色思維方式：積極影響自然環境 ∥ 188
7.7 通過高保持率持續培養團隊成員 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培養忠誠的員工 ∥ 198
小結 ∥ 199
第三篇 人力支持程式
第8章工作團隊和解決問題團隊 ∥ 206
8.1 小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位 ∥ 206
8.2 豐田的組織結構：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的團隊 ∥ 216
8.4 各種類型的解決問題團隊 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解決問題團隊 ∥ 225
8.6 民族文化和團隊合作 ∥ 232
8.7 消除社會差異 ∥ 233
小結 ∥ 235
第9章清潔安全的工作場所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作環境：乾淨、光線充足、舒適的溫度 ∥ 238
9.3 人身安全程式 ∥ 240
9.4 工廠中的心理安全 ∥ 252
9.5 對團隊成員的關愛：個人健康和安全 ∥ 258
小結 ∥ 260
第10章雙向交流與可視化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可視化控制和A3報告交流系統 ∥ 281
小結 ∥ 285
第11章僕從領導 ∥ 286
11.1 建立文化的領導者 ∥ 287
11.2 僕從領導的概念 ∥ 288
11.3 體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀 ∥ 291
11.4 豐田如何選擇和培養領導 ∥ 299
小結 ∥ 301
第四篇 組織的支持程式
第12章穩定的雇用關係承諾及保障 ∥ 309
12.1 建立長期合作關係還是雇用臨時工 ∥ 309
12.2 穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策 ∥ 313
12.3 應對市場起伏的計畫 ∥ 318
12.4 勞動力管理中的波動 ∥ 322
12.5 全球範圍內的整合 ∥ 325
小結 ∥ 328
第13章公平一致的人力資源政策和實踐 ∥ 329
13.1 什麼是公平 ∥ 329
13.2 信任經濟與商品經濟 ∥ 332
13.3 人力資源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大問題導致人力資源系統的重組 ∥ 337
13.5 是否需要工會代表員工利益 ∥ 346
小結 ∥ 351
第14章緩慢提升與獎勵團隊成員 ∥ 353
14.1 你的評價是什麼 ∥ 353
14.2 豐田在日本的獎勵和表揚系統 ∥ 357
14.3 整體獎勵和表揚的方式 ∥ 362
14.4 東西方獎勵和表揚方式的對比 ∥ 363
14.5 豐田美國工廠融合與平衡兩種獎勵和表揚系統 ∥ 365
14.6 東西方在績效管理方面的共同點 ∥ 381
14.7 謹慎模仿豐田變革獎勵系統 ∥ 384
小結 ∥ 387
第15章方針管理與現場能力育成系統 ∥ 388
15.1 方針系統使文化投資獲得回報 ∥ 388
15.2 方針管理及其與現場能力育成系統的關係 ∥ 390
15.3 豐田一年期的方針管理 ∥ 395
15.4 PDCA 階段 ∥ 405
15.5 豐田的方針管理 ∥ 410
15.6 關於方針管理的問題及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地進行方針管理 ∥ 413
小結 ∥ 414
第五篇 向豐田學習精益文化的發展
第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化 ∥ 421
16.1 經歷50年風雨的豐田汽車銷售公司 ∥ 421
16.2 在豐田學院傳授精益思想 ∥ 425
16.3 將持續改善引入TMS的財務部門 ∥ 430
16.4 豐田汽車銷售公司精益嗎 ∥ 436
小結 ∥ 437
第17章凌志和賽恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持續改善，實施戰略創新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客戶服務 ∥ 439
17.3 使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流 ∥ 448
小結 ∥ 457
第18章建立培養優秀員工的企業文化，實現長期共同繁榮 ∥ 458
18.1 精益改造：減少浪費的工具還是文化變革 ∥ 458
18.2 在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所面臨的挑戰 ∥ 460
18.3 組織改造的不同方法 ∥ 465
18.4 豐田的組織和文化變革 ∥ 476
18.5 改造過程的階段 ∥ 488
小結 ∥ 495
參考文獻 ∥ 497
譯者後記 ∥ 500
推薦序
幾年前，一家非常著名的公司的領導及其幾名高級職員訪問了我們在喬治城的工廠，想學習著名的豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）。在與我們的管理層進行討論的過程中，該領導問道："你們經營這個公司已經有些日子了，為什麼仍然有這么多日本人在這裡？過去，我們的團隊也接管過許多公司，僅用幾個月就能將其經營得比以前好。為什麼你們卻需要這么長的時間呢？"
我的第一反應是，這個局外人明白了豐田生產方式實際上比看起來要複雜得多，說這番話只是和我開玩笑而已。豐田生產方式不僅僅是通過拉動式系統（pull system）來降低庫存那么簡單！但是在接下來的交談中，我意識到他並不是在開玩笑，其真實意思是"你們怎么還沒有使公司恢復元氣呢？這又不是火箭科學"。除了感覺有點受辱外，我更多的是驚訝。眼前明明是一個非常成功的行業巨人，卻同樣不明就裡，只能是比較誠實地（或自大地）說出了這么多年來許多參觀者的共同心聲。
豐田生產方式看起來像是一些理應容易掌握的經營活動原則的簡單集合。它是幾代人觀察和研究的結果，被套用於世界各地數千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多數人似乎仍然認為沒有哪個公司能夠做得和豐田一樣好。為什麼？它的魔力何在？
我的拙見是，絕大多數公司沒有看到豐田生產方式中流淌的血液，即人力資源理念和使之能在豐田有效運作的戰略。我們管理員工的方法是通過流動連線所有的工作部位，並給它們帶來氧氣和營養使之能夠正常工作。如果說豐田生產方式真有魔力的話，那就是：成功地貫徹了一種信任和鼓勵員工運行這個看似簡單，實際卻錯綜複雜的系統的人力資源理念。
有人可能會認為這是某些人力資源管理者的瘋話或豪言壯語，但請記住，我不是在談論人力資源部門，儘管我們的確扮演著這種理念的促進者和保持者的獨一無二的角色。我談論的是指引著我們日常經營並被組織各個層次的經營者所掌握的文化。
我從日本人那裡真正學到的是尊重員工並使之不斷進步，他們是如此費力地教我們這些接受較慢的美國人。這需要具備一定的耐心、長遠的眼光且要重視過程，具備掌握每個人所處的發展層次的能力。不幸的是，所有這些特徵看起來都與我們的文化無關。於是，日本教練不得不數十年如一日地耐心教導我們，其永不放棄的精神的確令人欽佩。
我的一位朋友是公司領導，原以為能夠迅速掌握豐田生產方式，他認為熟練掌握只不過意味著能夠在短時間內合理地安排設備，計算出如何淘汰1/5的人，列印看板卡，這用不了多長時間。況且，日本就有可以複製的模式，但是日本教練不希望我們去複製。他們盡力教導我們按照豐田模式思考和做事。因為教練知道豐田模式對於長期成功的重要性，如果需要，他們甚至可以耐心地教導10年。教練的身影無處不在，當對落後團隊的領導不耐煩的時候，當未徹底思考原因就急於實施問題方案的時候，他們都會抓住機會教導我們。
這種文化已經成為我們這些在豐田工作幾十年的人的第二本性了，但是它對絕大多數局外人來說是很神秘的。坦白地講，我們並不太擅長向豐田之外的人解釋它。你手中的這本書是我讀過的最好的書之一，萊克博士是我認識的公司之外理解我們內部文化最好的人之一，麥可·豪瑟斯跟我們一樣是同這個系統一起成長起來的人。在這裡，你可以瞥見"後台"系統以及對於不留心的觀測者來說很模糊的程式，這些系統和程式將員工和豐田生產方式中的技術部分連線起來，並且共同構成了"豐田文化"。
請注意，不要帶著將豐田文化複製到你的組織中的意圖來讀本書。當我們在美國建立第一個獨資的豐田工廠時，不能僅僅將政策和程式從日本複製過來。正如我所提到的，日本教練不希望我們去複製但希望我們去學習，去適應，去改進。我們通過實驗、改正錯誤和激烈的討論，確定出那些不能省去或改變的關鍵系統和原則，將它們移植，然後創造出新的能夠適應企業和員工需求的關鍵系統和原則。我建議你們也這么做。
皮特·基頓（Peter Gritton）
豐田北美研發和製造公司人力資源副總裁
豐田肯塔基汽車製造廠前人力資源副總裁
致謝
在此衷心地感謝豐田為我們提供了接觸其組織及員工的機會，其中包括日本豐田汽車公司、豐田汽車銷售公司、豐田北美研發和製造公司（TEMA）和豐田肯塔基汽車製造廠（TMMK）。下面分別向它們表示感謝（按在本書出現的先後順序）：
豐田肯塔基汽車製造廠
TMMK行政總經理、優質人才與組織中心總裁湯姆·扎瓦茨基
TMMK前財務主管、行政副總裁、高級顧問服部善樹
TMMK前總裁、TMC董事會成員、豐田現任高級顧問加里·康維斯
TEMA前副總裁、日本豐田紡織株式會社現任總裁兼CEO 古田·內特
TMMK組裝工廠助理經理珍妮·休斯
TEMA人力資源副總裁、CQPO首任總裁皮特·基頓
TMMK總裁、TEMA高級副總裁史蒂文·聖·安吉洛
地區衝壓培訓者、TEMA發展中心小組成員利薩·理查森
地區車身焊接培訓者、TEMA發展中心小組成員埃迪·貝克
TMMK人力資源專家安娜·瑪麗·埃費爾特
TMMTX高級副總裁唐·傑克遜
TMMK生產副總裁謝麗爾
TMMK助理總經理查爾斯·勒特雷爾
TMMK技術工人謝爾比·雪弗德
TMMK公共關係專家尼拉·威爾斯和金·斯維齊
TMMK人力資源專家艾希莉·瑞
TMMK質量系統協調員蕾妮·布朗
TEMA和TMMK人力資源與醫療管理經理厄尼·理查森
TMMK人力資源安全專家泰芮·曼寧
TEMA和TMMK公司交流經理南茜·班克斯
TABC總裁威爾·詹姆斯
TEMA人力資源經理馬克·道格提
TMMK人力資源總經理克雷格·格魯克澤
TMMK首席協調員長谷義久
TMMK協調員遠藤俊二
TEMA工程總經理肯·克瑞夫勒
幫助收集、整理資料、數據和圖片的TEMA的員工還有：瑪麗·狄更斯、南茜·羅伊、道格·羅斯、瑞貝卡·盧卡斯、傑克·艾默曼、帕克·香農、卡倫·卡頓、瑞克·黑斯特貝格、佩里·鮑林、西格·休伯特。
我們還要感謝來自圖珀洛、密西西比的員工，他們分享了自己加入豐田的特殊經歷。
美國豐田汽車銷售公司
房地產設備公司經理桑德福·史密斯
美國豐田汽車銷售公司總裁吉姆·倫茲
凌志集團前副總裁兼總經理吉姆·法利
副總裁、豐田學院院長邁克·莫里森（《名片的背面》一書的作者）
豐田學院副院長喬·凱恩
豐田學院副院長威爾·戴克
公司經理，豐田學院教育、計畫和企業經營系主任瑪米·沃里克
集團副總裁兼財務長特蕾西
企業稅和國際關稅副總裁約翰·肯內利
"凌志精英獎"獲得者、密西根州安娜堡凌志經銷商羅薩里奧·克里斯庫奧
凌志集團副總裁兼總經理馬克·坦普林
賽恩副總裁傑克·哈里斯
尤其感謝媒體關係部的詹尼弗·布里格姆，她為本書的出版不辭辛苦地奔走，給予了很大的幫助。
其他人
《豐田汽車：精益模式的實踐》和《豐田智慧》的合著者大衛·梅爾為本書早期的策劃和幾個關鍵處做了許多貢獻，最終促成了本書的出版。
《再造環境中精益製造發展的社會技術研究》（密西根大學博士論文）的作者羅伯特·庫克納。我們借鑑了其博士論文中的一些概念和案例分析。
《金礦：精益管理，挖掘利潤》一書的合著者邁克·伯樂閱讀了本書的許多章節並提出了寶貴的建議。根據他的建議，我們側重於案例研究，並對本書許多章節進行了重新編排。
芝加哥大學的坦尼婭·梅農與我們分享了她在"東西方對領導的不同理解"方面的研究。
《精益生產到綠色生產：精益和綠色生產系統普及的關係》（南加利福尼亞大學博士論文）的作者加里·貝格米勒與我們分享了他在精益製造系統與綠色製造系統相互關係方面的真知灼見。
我們還要感謝本書的第三個合著者-優質人才與組織中心（CQPO）。CQPO是豐田的一個非營利組織，承擔著通過利用豐田前領導者的經歷與教育機構、社區和商業企業一起分享豐田模式的使命。
特別感謝豐田董事會，沒有他們的遠見和支持就沒有優質人才與組織中心。
TEMA和TMMK前人力資源副總裁、CQPO首任總裁皮特·基頓。
CQPO現任總裁、TMMK行政總經理湯姆·扎瓦茨基。
CQPO副總裁、斯科特縣教育系統負責人達拉斯·布蘭肯希普。
CQPO出納員、斯科特縣教育系統經營與財務主管蘭迪·卡萊特。
列剋星敦勞動力發展合夥企業秘書、執行董事帕梅拉· 特勞特納。
另外還有董事會成員：安德里亞·亞當斯（肯塔基初級醫護協會）、肯·卡洛爾（肯塔基大學）、艾倫·考雷（創新中心）、威廉·克勞奇（喬治城大學）、克雷格·格魯克澤（TMMK）、阿列·霍爾（肯塔基大學）、珍妮·馬特洛克（TMMK）、吉姆·莫克（喬治城大學）、弗朗西斯·奧哈拉（斯科特縣教育系統）、巴里·帕帕尼爾（喬治城社區醫院）、斯圖·謝伯曼（費耶特縣教育系統）、吉姆·懷特（肯塔基社區與技術學院系統）。
感謝CQPO特約作者：
約翰·巴格比：約翰是CQPO高級顧問、培訓員，主要從事組織開發、人力資源管理、培訓課程開發和項目管理。他先後在高校、政府機構、非營利基金會和許多公司工作過，具有30年豐富的工作經驗。
吉恩·查爾里斯：吉恩是CQPO高級顧問、培訓員。他是一名出色的人力資源顧問，為許多私人和公共部門的客戶提供服務。目前，他正參加一個幫助學校和社區團體解決問題的QUEST項目。
羅伊·傑伊：羅伊是CQPO高級顧問、培訓員、羅伊·傑伊發展集團創始人和總裁。他在TMMK工作過14年，曾擔任過內部TPS團隊經理和塑膠廠的經理。加入TMMK之前，他是通用汽車的高級項目工程師。
約翰和吉恩以早期的人力資源工作為基礎，結合羅伊和麥可·豪瑟斯在豐田的經歷開發了第一個人力系統模型，並在肯塔基大學設立了"精益文化"課程。他們的模型是本書所建立模型的基礎。
我們還要感謝其他為本書做出貢獻的CQPO成員，包括特蕾西·理查森、艾倫·鮑曼、吉恩·傑弗茲和特麗莎·埃爾德。
我還要感謝我親愛的妻子蘇吉和孩子們-本、利亞和林賽。在我撰寫本書期間他們給予了我無盡的關愛和耐心，犧牲了許多可以與爸爸一起度過的早晨、晚上、周末和假期。還要感謝杰弗瑞·萊克，他看到了這個領域的需求，建立了人力系統模型，為本書提供了許多資料，為本書的撰寫和層次的提升奠定了基礎。在本書的整個撰寫過程中，他的耐心以及提出的中肯意見令我十分感激，對我來說是一次難得的發展和提高的機會。尤其要感謝約翰·巴格比在整理、組織和編輯材料過程中為我提供的幫助以及自始至終的鼓勵。還要感謝豐田、日本和美國導師在職業生涯中為我提供的發展機會。
-麥可·豪瑟斯
我的家庭又見證了一本關於豐田的書，今後還會有更多的書。非常感謝我的妻子戴布、女兒艾瑪、兒子傑西的關愛、支持和幽默。我尤其要感謝我的兒子傑西所給予的幫助。他仔細地閱讀了本書的前7章，並給出了批評性的反饋（我認為是批評性的）。他套用豐田方式，關注書中對標準的偏離（例如，"我想學習如何培養員工，使他們能夠鑑別問題，而到目前為止已經有5頁了，但是我不知道你在說什麼"）。我記得從前言到第6章至少修改了7遍才通過傑西的審核。坦白地說，傑西（除了麥可·豪瑟斯）對本書做出了很多貢獻。他深入地閱讀了本書並幫助我持續改善。同時也要感謝麥可的耐心、辛勤工作和積極的態度，他也給予了同樣的批評性反饋。很顯然，他在豐田時學習過如何更好地接受反饋。由於麥可的熱情，我才決定合著本書。
-傑弗瑞·萊克
作者簡介
傑弗瑞·萊克Jeffrey Liker
現任密西根大學工業與運營管理專業教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年"新鄉獎"及2005年美國工業工程學會年度書選獎。萊克的卓越研究貢獻使他連續多年贏得"新鄉獎"。其有關豐田模式與精益生產的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊克也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。
麥可·豪瑟斯Michael Hoseus
現任優質人才與組織中心執行主任，曾在肯塔基州豐田喬治城廠服務超過12年，擔任過團隊領導者、組裝廠經理、人力資源經理。
優質人才與組織中心The Center for Quality People and Organizations
該中心是豐田的一個支持性非營利組織，通過研究豐田前任領導者的經歷，致力於與教育機構、社區和企業組織分享豐田模式。
名人推薦
20世紀80年代我們進軍全球市場的時候，並不是一味地在全球市場購買設備、製造汽車，更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生產方式是一場意識革命。
-- 張富士夫
豐田前總裁、豐田文化創造者
豐田生產方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。
-- 張瑞敏
海爾集團
對我們這些在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人的不解之謎。坦白說，我們這些老豐田人並不善於向外人解釋這種文化。我已經讀過你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好。
-- 皮特·基頓
北美豐田引擎與製造公司副總裁
這一生產體系適用於全球每一個行業，它將對人類社會產生深刻的影響，必將徹底改變世界。
-- 《紐約時報》
