作者簡介
譯者：精益企業中國
趙克強博士，精益企業中國總裁
趙博士曾在全球100強國際跨國公司中服務了30年，積累了豐富的管理經驗。他熟悉產品設計工程、製造、供應鏈管理和商務發展方面的知識。趙先生曾擔任Delphi中國公司總裁，任職期間為Delphi中國奠定了深厚的基礎：後擔任Delphi全球供應鏈管理總監，並於2005年退休。在這樣的背景下，他對企業領導、中美商務發展交流、供應管理、質量體系和精益企業方面都有獨到的見解。
酈宏先生，精益企業中國副總裁酈宏先生曾在豐田汽車美國公司服務8年，對在豐田生產方式(TPS)下的生產線改善、總裝工廠擴建、內部物流系統和新車型的投產具有豐富的經驗，繼後在美國福特汽車公司服務4年，擔任位於底特律的魯日老廠新改建項目總裝部集成工程師和投產主管，負責精益新廠布局、設備、工藝流程設計、新車研製投產和精益製造的培訓。酈宏先生後就職於麥肯錫公司上海分公司，擔任運營製造系統資深專家級顧問。
詹姆斯·摩根博士(Dr．JamesM．Morgan)
摩根博士擁有24年的汽車產品開發和運營管理經驗，其中有20年的時間，他擔任’TDM公司(一家提供工程服務、工裝、模具和汽車子系統的一級汽車供應商)的副總裁。他在密西根大學獲得理學碩士及博士學位，並利用3年的時間完成了豐田汽車與其北美競爭對手產品開發體系的比較分析，獲得了“新鄉獎”(ShingoPrize)。
摩根博士的研究創立了一個一致的精益產品開發體系模型，他利用這一模型對數家位於美國和歐洲的《財富》50強企業的新產品開發流程進行了分析與改善。摩根博士發表了一系列文章，並在密西根大學、麻省理工學院、精益企業研究院(kanEnterpriseInstitute)、精益企業學會(kanEnterprise Academy)、汽車工程師協會(Society0fAutomo-tive：Engineers)等機構授課。
傑弗瑞·萊克博士(Dr．JeffreyK．K,Liker)
萊克博士是密西根大學工業與運營工程教授。他與人合作及單獨發表了70餘篇論文和7部著作。他是國際暢銷書《豐田汽車案例》的作者，該書講述了推動豐田汽車講求質量與效率文化的哲學與原則。他與戴維·梅耶(DavidMeier)合著的《豐田汽車：精益模式的實踐》一書詳細講解了企業如何學習豐田生產方式。他還是《邁向精益》(Be-comingLean)等書籍的編著者，並於1995年至1999年連續獲得“新鄉獎”。他是一位活躍的演講者，為高層管理人員、精益諮詢人員傳授精益思想。他還與他人共同創辦了一家公司，名為Optiprise公司。
內容簡介
《豐田產品開發體系》為讀者提供了以下價值：強調了價值流圖分析法在產品開發中的套用。找出了產品開發過程中特有的浪費類型。展示了豐田公司在精益原則的基礎上為產品開發流程建立的應對策略和有效方法。通過豐田公司和其北美競爭對手的實際對比，闡明並澄清了豐田產品開發的方法。作者特彆強調，《豐田產品開發體系》的讀者應該將注意力集中在最佳化整個產品開發價值流上，而不是僅僅強調某一特定的技術或工具。
目錄
序言
致謝
第一部分 引言
第1章 新一輪產業革命
1.1 下一場戰役：產品開發體系
1.2 優秀的產品開發：下一個主要核心競爭力
1.3 精益產品開發體系：將不同領域、部門以及供應商聯繫起來
1.4 為什麼選中豐田？
1.5 向豐田學習
第2章 精益產品開發體系模型
2.1 社會技術學體系
2.2 流程子系統：精益產品開發體系原則1至原則4
2.3 人員子系統：精益產品開發體系原則5至原則10
2.4 工具及技術子系統：精益產品開發體系原則11至原則13
第二部分 流程子系統
第3章 確立由消費者定義的價值，把增值活動與浪費區別開來
3.1 北美汽車公司如何確立消費者定義的價值
3.2 豐田如何確立消費者定義的價值
3.3 案例：Lexus車身團隊將誤差容限減半
3.4 為什麼這是第一原則
第4章 在產品開發過程前期充分研究可選方案
4.1 設計工廠的前期重點投入：通過管理產品平台為獨立項目開發建立關聯
4.2 在現有產品平台上推出派生產品
4.3 先進技術計畫
4.4 獨立項目內部的前期重點投入：造型和工程可行陸
4.5 多方案並行工程
4.6 豐田車身和結構工程_研討
4.7 低層面活動的標準化使得問題解決更加快捷：一個實例
4.8 通用結構和可重複使用原則的套用
4.9 評估和確定整車層面目標
4.10 豐田生產工程：同步工程師的職責
4.11 同步工程師必須滿足投資和變動成本目標
4.12 藉助數字工具
4.13 研討中的早期問題解決：案例分析
4.14 Kozokeikaku（K4）整合
4.15 合適的人，合適的工作，合適的時間
第5章 建立均衡的產品開發過程流
5.1 “流”的力量
5.2 把產品開發看成一個流程
5.3 產品開發過程中的七種浪費
5.4 真正的3M
5.5 障礙和流程管理：排隊論的內涵
5.6 均衡流始於“模糊”的初始階段：研討和流
5.7 過程邏輯的角色
5.8 工作量均衡、周期計畫與資源配置
5.9 產品開發的執行階段
5.10 跨功能同步和功能內同步
5.11 創建柔性產能
5.12 制定詳細規劃以防止不均衡
5.13 功能組織層面的詳細規劃
5.14 錯開發布，使其跨功能流動
5.15 在非傳統製造業中創建過程流
5.16 在產品開發體系中拉動知識
5.17 把一切匯入“流”中
第6章 利用嚴格的標準化減少變異、創建靈活性與可預測的產出
6.1 標準化的三種類型
6.2 第一類：設計標準化和工程檢查清單
6.3 第二類：流程標準化
6.4 第三大類：標準技能集/能力
6.5 結論
第三部分 人員子系統
第7章 建立自始至終領導項目開發的總工程師制度
7.1 總工程師制度背後的文化象徵
7.2 兩位總工程師的傳奇：雷克薩斯和普銳斯
7.3 總工程師的領導力模式
7.4 北美汽車公司的產品開發經理：從總工程師到官僚
7.5 克萊斯勒的小組召集
7.6 豐田的總工程師體制：不嚮導致官僚主義的因素妥協
第8章 通過組織來平衡職能專長與跨功能整合
8.1 這是最佳的組織結構嗎？
8.2 矩陣組織管理產品開發流程的優點和缺點
8.3 豐田原創的矩陣組織：將兩種結構相結合的長期傳統
8.4 克萊斯勒的平台團隊結構：與車輛開發中心的對比
8.5 並行工程：作戰室
8.6 同步工程：模組開發團隊以及生產總工程師
8.7 組織——不斷進化的流程
第9章 為所有工程師構造“尖塔”型的知識結構
9.1 選聘、培養並留住人才的理念
9.2 北美汽車公司的招聘與錄用過程
9.3 豐田的員工發展
9.4 現地現物工程
9.5 精益產品開發體系必須培養人
第10章 產品開發體系中供應商的角色與使命
10.1 零件不僅僅是零件，供應商也不僅僅是供應商
10.2 合作夥伴：各有所得
10.3 外包政策的關鍵
10.4 對待供應商通情達理
第11章 公司內部學習和持續改善
11.1 定義知識和組織學習
11.2 豐田產品開發的學習網路
11.3 從經驗中學習
11.4 視問題為機會
11.5 無知：最終的代價
第12章 建立追求卓越、銳意進取的文化
12.1 如何架起精益企業的文化橋樑
12.2 工具並非解決方案
12.3 為顧客、社會和社區做出貢獻
12.4 卓越的工程技術深植於文化中
12.5 學習的基因
12.6 向上管理、向下管理和橫向管理：報（告）-聯（系）-相（談）式管理
12.7 正確的過程產生正確的結果
12.8 企業文化支持作業流程
12.9 領導者重建企業文化
第四部分 工具與技術子系統
第13章 調整技術以適應人與流程
13.1 選擇工具和技術的五個重要原則
13.2 精益產品開發中的技術
13.3 製造工程和工裝製造的工具
13.4 善用技術以強化開發過程
第14章 利用簡單、可視化的溝通進行協調
14.1 總工程師的概念書：形成一致性的檔案
14.2 跨功能的作戰室
14.3 整合的工具
14.4 解決問題的工具：A3
14.5 豐田的溝通與整合
第15章 標準化和組織學習
15.1 你的組織如何學習？
15.2 北美汽車公司的知識資料庫：車身開發價值流
15.3 豐田的技術資料庫
15.4 溝通與評價的方法
15.5 北美汽車公司的競爭者對標報告
15.6 豐田的競爭產品拆解和分析表
15.7 豐田的標準化工具：工程檢查表、質量矩陣、製造圖、標準化工藝流程圖
15.8 標準化與學習工具的角色
第16章 一個連貫的系統：化零為整
16.1 子系統整合：人員、流程、工具和技術
16.2 識別價值：提供消費者定義的價值
16.3 推動價值流：消除浪費和變異
16.4 建立拉動方式和“流”
16.5 盡善盡美：內建學習和持續改善
16.6 跨功能整合
第17章 消除產品開發價值流中的浪費
17.1 產品開發價值流圖分析
17.2 PDVSM工作小組會
17.3 學習將產品開發看成一個流程
第18章 開始文化轉型：精益產品開發的核心
18.1 培養一位內部變革推動者
18.2 獲得所需的知識
18.3 確定可管理的工作流，將產品開發視為一個流程
18.4 一體化的機制（“作戰室”/設計審查）
18.5 功能機構的參與
18.6 從顧客出發
18.7 掌握精益產品開發流程的現狀
18.8 推動真正的文化轉變
18.9 人員：精益產品開發體系的核心
18.10 精益轉型路線圖
18.11 領導力、學習型組織和持續改進
附錄 價值流圖分析法在產品開發流程中的套用：PeopleFlo製造公司案例
參考文獻
