介紹
由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，並且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，並且反覆的進行標準化操作和改善而實現的。
TPS的開發要歸功於Taiichi Ohno——豐田公司在二戰後期的生產主管。Ohno於20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，並且於60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始於1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源於戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，於20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，並且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念套用到了每台機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。
Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，於20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，並且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。
1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模範生產系統，在世界範圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量製造有效，它所代表的是一個全新的典範，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。
理論框架
精益生產( Lean Production)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產管理的名稱。
豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。
準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這裡的改善是指這樣的含義：
①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
③連續改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
豐田式生產管理的關鍵原則
建立看板體系(Kanbansystem)
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
強調實時存貨(JustInTime)
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
標準作業徹底化
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
排除浪費、不平及模糊等
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
重複問五次為什麼
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
生產平衡化
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
充分運用“活人和活空間”
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
養成自動化習慣
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
彈性改變生產方式
以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
豐田式生產管理的四大規則
(1)關於JIT的問題。豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。TPS的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。
豐田式生產管理的四大規則(2)關於推行豐田生產方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續改善入手。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟的發展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。?
(3)關於質量管理。質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶於生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。
(4)關於工業工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的套用”。可以說工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依託的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。
(5)關於整體化問題。我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善與努力，最終求得企業整體化效益。
基本特徵
1.採取準時制JIT的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費 (損耗)，首先是消除過量生產造成的浪費，因為它對其它浪費起掩蓋作用。
2.進行多品種產品、少批量產品混流的連續生產流動
3.把工人培養成多面手。
4.採取小組工作組織 、自治Jidoka管理和並行工程方式。
5.選取地理位置就近 、較少的供應商供貨，提出90天的生產計畫和30天的生產調度計畫 ，供應商提前掌握公司供應的計畫進度與要求。在此前提下，要求供應商實施準時供應，生產線上實施定點的標準化庫存，以極大地壓縮庫存。
6.利用Kanban指令系統實現 "信息流相對於物料流逆向運動"的顧客訂單拉動的生產管理方式。
