![TPS[豐田生產系統]](/img/6/942/nBnauM3XxEDM4QDOyIjN0IDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLyYzLyMzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg "TPS[豐田生產系統]")
關鍵原則
一、建立看板體系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(Just In Time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
四大規則
蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：
規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。
規則二：每一種客戶-供應商關係都必須是直接的，傳送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。
規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。
規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在儘可能低的組織層面上進行。
這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出回響，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。
理論框架
豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自主化。
準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。 人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。 “一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這裡的改善是指這樣的含義：
①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
③連續改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
幾個要點
精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益製造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計畫組織的專家對TPS的讚譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。
持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，複雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯裡曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、套用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和製成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些已開發國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑑與效仿。
關鍵原則
----建立看板體系 就是重新改造流程，改變由經營者主導生產數量的傳統，轉而重視顧客的需求，由後面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求(比方需要多少零件、何時補貨等等)，亦即逆向控制生產數量的供應鏈模式。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。
----強調實時存貨 依據顧客的需求，生產必要的東西，在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在20世紀80年代就已經為美國企業所用，並有很多成功案例。
----標準作業徹底化 豐田對生產的內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現了更好更有效率的方法，就可以變更標準作業。
----杜絕浪費和模糊 杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量、運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。豐田要求每個員工在每一項作業環節里，都要重複問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，即“5W1H”，並確認自己以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
----生產平準化 平準化指的是“取量均值性”。假如後一個工程生產作業的取量變化大，則前一個作業工程必須準備最高量，由此造成庫存浪費。豐田要求各生產工程的取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平準，降低庫存與生產浪費。
----活人、活空間 在對流程進行不斷改善的過程中，豐田發現，在生產量不變的情況下，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間可以做靈活的運用。人員也是一樣，假如一個生產線上有6個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由6個人變成5個人，原來那個人的工作被其他5人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”，以創造最高價值。
----養成自動化習慣 這裡的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養成良好的工作習慣，不斷學習創新，這也是企業的責任。藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立豐田學院（Toyota Institute），讓人員的素質越來越高，反應越來越快，動作越來越精確。
