概念
TP績效管理體系（T是“team”的縮寫，P是“person”的縮寫），TP績效管理體系體現著平衡記分卡、 KPI考核以及能力素質模型的思想，組織績效模型、能力素質模型為團隊考核、個人考核提供基礎支持。TP績效管理體系能使個人目標、組織目標以及公司發展戰略保持一致,實現績效考核的戰略導向性；比平衡計分卡考核更具有可操作性，可以彌補公司基礎管理的不足。
TP績效管理體系設計
績效管理體系是各級管理者和員工共同參與的績效計畫制定、 績效輔導實施、 績效考核評價、績效考核結果套用等環節管理活動的總和。 在績效管理體系中，績效輔導實施環節是不可忽視環節，績效考核評價是核心環節，而績效計畫制定和績效結果套用對績效管理能否取得成效具有重大影響。設計績效管理體系，核心要解決兩個方面問題：
第一，績效考核要公平公正，績效管理能體現企業戰略發展導向；
第二，績效管理能得到切實推進，績效管理能真正提高個人和組織的績效。
TP績效管理體系就能很好的實現上述兩個要求。
內容
TP績效管理體系包括一個基礎平台、兩個績效迴圈和三個績效指標模型。一個基礎平台是戰略驅動績效指標分析，解決考核的戰略目標導向以及考核指標選取問題；
兩個迴圈是團隊績效管理迴圈和個人績效管理迴圈，解決的是切實推進績效管理的問題，包括績效目標設定、 績效輔導 、 績效考核 、結果使用等環節；
三個績效指標模型是組織績效模型 、 能力素質模型和滿意度模型 ，解決的是考核內容問題，使績效考核做到公平公正。
戰略驅動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型，組織績效模型為關鍵業績考核提供支持，能力素質模型為能力素質考核提供支持，滿意度模型為滿意度考核提供支持。 團隊績效管理迴圈和個人績效管理迴圈是績效管理的核心過程，也是績效管理取得成效的關鍵，因此績效管理體
從影響績效的主要因素模型分析可以看出，若要切實提高績效，只有通過提高激勵效應這個因素，進而影響技能因素和內部條件因素，最終才能提高個人績效和組織績效 。TP績效管理體系就是通過一個基礎平台和三個模型解決有效激勵問題，通過兩個迴圈解決技能因素和內部條件因素問題，因此TP績效管理模型可以最大限度的提升個人和組織績效，保證戰略目標的完成。
特點
TP績效管理體系站在公司戰略發展的角度來設計的，體現著平衡記分卡、 KPI考核以及能力素質模型的思想，組織績效模型、能力素質模型、滿意度模型為團隊考核、個人考核提供基礎支持。TP績效管理體系通過戰略驅動績效指標分析，使個人目標、組織目標以及公司發展戰略保持一致，實現績效考核的戰略導向性；績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，通過團隊績效管理循環和個人績效管理循環，能切實提高組織和個人的績效水平；
組織績效模型反映了組織核心流程價值創造過程，該模型回答了各個流程的關鍵控制點、高績效行為特徵以及相對應的關鍵業績考核指標等方面的問題。關鍵業績考核指標體系是結果指標和過程指標的結合。過程指標通過對主要流程關鍵控制點行為特徵的分析，採用定性描述方式來說明高績效行為的特徵；
能力素質模型分為個性品質、基本技能、專業技能和管理技能四個範疇，個性品質、基本技能適用於對所有崗位人員的考核，管理技能適用於管理序列崗位的考核，專業技能適用於專業技術序列崗位的考核；
滿意度模型包括客戶滿意度、部門滿意度和員工滿意度。客戶滿意度是分析客戶對公司提供的有關產品和服務的滿意程度，通過對關鍵事項及行為的改進，提高產品及服務的滿意度水平；員工滿意度是員工積極狀態的晴雨表，因此關注員工滿意度水平對企業長遠發展是非常必要的；部門滿意度對於組織的順暢運行是非常重要的，部門的滿意度對組織的長遠發展提供了保障；
績效目標制定是績效管理最具挑戰性的環節；績效溝通是績效管理取得成功的關鍵；績效考核環節是績效管理的核心環節；績效結果套用合理與否決定著績效管理的成敗；
團隊績效管理重視績效評估，個人績效管理重視溝通輔導；團隊績效管理循環由績效契約制定、環境資源匹配分析、績效評估、結果套用等四個環節組成，績效評估是績效管理的核心環節，公司目標管理、核算管理等基礎管理水平對團隊績效管理有非常重要的影響；
個人績效管理由績效計畫制定、績效溝通輔導、考核與發展目標確定、績效結果套用等環節組成，績效溝通輔導是績效管理取得成效的基礎，公司各級管理者和員工對績效管理工具和方法的理解和掌握是績效管理成功的關鍵。
水木知行績效管理模型
（1）績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
（2）績效管理髮揮作用的機制
績效管理髮揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計畫制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。
（3）有效激勵需要注意事項
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這裡以下幾個方面是非常關鍵的。第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
從我國目前社會發展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民民眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內企業管理者最應關注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用。績效管理提升的機制在於激勵約束的平衡，以Y理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業績優異者進行獎勵，對業績低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值。
第二、員工績效目標要合理可行。
給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。
第三、管理者要注意維護組織信用
在對員工的獎勵懲罰方面，企業一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會使員工認為，即使完成了目標組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業員工如果有這樣的思想意識，說明企業的組織信用出現了問題。因此作為企業管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現，為個人目標的實現而竭盡全力。
水木知行TP績效管理體系
1、績效管理體系需解決的核心問題
績效管理體系是各級管理者和員工共同參與的績效計畫制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核結果套用等環節管理活動的總和。在績效管理體系中，績效輔導實施環節是不可忽視環節，績效考核評價是核心環節，而績效計畫制定和績效結果套用對績效管理能否取得成效具有重大影響。設計績效管理體系，核心要解決兩個方面問題：第一，績效考核要公平公正，績效管理能體現企業戰略發展導向；第二，績效管理能得到切實推進，績效管理能真正提高個人和組織的績效。TP績效管理體系就能很好的實現上述兩個要求。
2、TP績效管理體系解讀
水木知行TP績效管理體系包括一個基礎平台、兩個績效循環和三個績效指標模型。
戰略驅動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型，組織績效模型為關鍵業績考核提供支持，能力素質模型為能力素質考核提供支持，滿意度模型為滿意度考核提供支持。團隊績效管理循環和個人績效管理循環是績效管理的核心過程，也是績效管理取得成效的關鍵，因此績效管理體系（圖2-1）命名為TP績效管理體系。
3、TP績效管理體系特點
從影響績效的主要因素模型分析可以看出，若要切實提高績效，只有通過提高激勵效應這個因素，進而影響技能因素和內部條件因素，最終才能提高個人績效和組織績效。TP績效管理體系就是通過一個基礎平台和三個模型解決有效激勵問題，通過兩個循環解決技能因素和內部條件因素問題，因此TP績效管理模型可以最大限度的提升個人和組織績效，保證戰略目標的完成。TP績效管理體系的特點是：l TP績效管理體系站在公司戰略發展的角度來設計的，體現著平衡記分卡、 KPI考核以及能力素質模型的思想，組織績效模型、能力素質模型、滿意度模型為團隊考核、個人考核提供基礎支持。TP績效管理體系通過戰略驅動績效指標分析，使個人目標、組織目標以及公司發展戰略保持一致，實現績效考核的戰略導向性；
l 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，通過團隊績效管理循環和個人績效管理循環，能切實提高組織和個人的績效水平；
l 組織績效模型反映了組織核心流程價值創造過程，該模型回答了各個流程的關鍵控制點、高績效行為特徵以及相對應的關鍵業績考核指標等方面的問題。關鍵業績考核指標體系是結果指標和過程指標的結合。過程指標通過對主要流程關鍵控制點行為特徵的分析，採用定性描述方式來說明高績效行為的特徵；
l 能力素質模型分為個性品質、基本技能、專業技能和管理技能四個範疇，個性品質、基本技能適用於對所有崗位人員的考核，管理技能適用於管理序列崗位的考核，專業技能適用於專業技術序列崗位的考核；
l 滿意度模型包括客戶滿意度、部門滿意度和員工滿意度。客戶滿意度是分析客戶對公司提供的有關產品和服務的滿意程度，通過對關鍵事項及行為的改進，提高產品及服務的滿意度水平；員工滿意度是員工積極狀態的晴雨表，因此關注員工滿意度水平對企業長遠發展是非常必要的；部門滿意度對於組織的順暢運行是非常重要的，部門的滿意度對組織的長遠發展提供了保障；
l 績效目標制定是績效管理最具挑戰性的環節；績效溝通是績效管理取得成功的關鍵；績效考核環節是績效管理的核心環節；績效結果套用合理與否決定著績效管理的成敗；
l 團隊績效管理重視績效評估，個人績效管理重視溝通輔導；團隊績效管理循環由績效契約制定、環境資源匹配分析、績效評估、結果套用等四個環節組成，績效評估是績效管理的核心環節，公司目標管理、核算管理等基礎管理水平對團隊績效管理有非常重要的影響；
個人績效管理由績效計畫制定、績效溝通輔導、考核與發展目標確定、績效結果套用等環節組成，績效溝通輔導是績效管理取得成效的基礎，公司各級管理者和員工對績效管理工具和方法的理解和掌握是績效管理成功的關鍵。
團隊績效管理循環
TP績效管理體系包括兩個循環，團隊績效管理循環和個人績效管理循環。團隊績效管理循環是針對團體的績效管理活動，可以是公司整體、分（子）公司、事業部、職能部門、業務部門、項目部、生產廠等；個人績效管理循環是針對個人的績效管理提升活動，可以是總經理、副總經理、部門經理、部門主管、部門員工等。團隊績效管理循環由績效契約簽訂、環境資源分析、績效評估、結果套用等四個環節組成，績效評估是績效管理的核心環節，公司目標管理、核算管理等基礎管理水平對團隊的
1、績效契約制定
績效契約的制定和簽訂是團隊績效管理循環的重要環節，做好這個環節的工作對團隊績效管理的成功具有非常重要的意義。人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決於兩個因素，一是在形成這種認知和行為決定時捲入的程度，即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進行了公開表態，即做出正式承諾。對參與或主導了認知形成和行為決定並已做出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計畫時，一定要讓被考核者充分發表自己的意見和建議，參與整個績效計畫的制定，使績效計畫更加符合實際，同時被管理者應該對自己參與制定的績效計畫進行表態，承諾完成當期的績效計畫。績效契約一般包括年度（項目）目標責任和階段關鍵業績績效計畫兩種形式，年度（項目）考核注重結果，階段考核注重過程控制，年度（項目）目標責任考核及階段關鍵業績考核並重，只有這樣才能實現績效管理的作用。在某些情況下，績效契約還可以加入滿意度考核指標。
目標責任一般以年度為周期或以項目時間簽訂，可以稱之為年度目標責任或項目目標責任。團隊責任目標制定要有挑戰性，又有實現的可能；根據情況可以制定基本目標和挑戰目標。目標確定後，上級和下級就目標實現與否達成獎懲協定，同時明確實現目標責任所需的前提或條件，同時要賦予下級相應的資源配置權利，實現責權利的統一。
將年度（項目）績效目標進行分解就可以得到階段關鍵業績績效目標。表2-9是某集團公司公共關係總部的季度績效計畫。
註：1）本績效計畫若在實施過程中發生變更，應填寫績效計畫變更表，最終的績效評估以變更後的績效計畫為準。
2） 季度末對本績效計畫執行情況進行考核，考核評分標準見考核注釋表。
2、環境資源分析
在績效契約簽訂後，管理者應密切關注外部環境和內部條件的變化，及時協調內部資源給與部門足夠支持以保證目標的達成。如果由於外部環境變化導致目標實現難度增大，應及時進行目標資源匹配分析，對有關責任團隊及時增加人、財、物等資源的支持；若由於外部環境變化導致已定績效目標過高或過低，那么就要根據實際情況實事求是的對原目標責任進行調整，制定新的目標。
以下案例說明了公司對目標責任部門進行輔導支持的必要性。在國家沿海高速施工過程中，由於業主原因導致計量支付出現延遲問題，眾多施工企業選擇了停產等待，而某路橋集團施工項目部及時將有關情況向公司總部匯報並請求資金支持，公司總部對有關情況進行調查後認為業主沒有違約風險，給與近億元資金予以周轉支持。由於避免了機械停工、材料溢價以及人工的重大損失，加之業主給與款項延期賠償，這個項目完成了爭取目標，項目管理人員獲得重大激勵，公司獲得了更多的效益。
3、績效評估
績效評估是團隊績效管理循環中最重要的環節，這個環節決定著績效管理工作的成敗。績效評估包括目標責任考核以及階段關鍵業績考核兩個方面。由於目標責任周期一般比較長，是年度或項目周期，因此在期間進行階段關鍵業績考核是非常關鍵的。階段關鍵業績考核要將年度目標（項目目標）按階段進行分解，主要目的是監控目標責任完成情況，及時發現存在的問題及隱患，避免重大損失的發生。年度（項目）考核是根據目標責任完成情況進行的考核，有關業績數據一般要經過有關部門審計以保證公正公平性。4、績效考核結果套用
根據階段績效考核結果發放員工績效工資，實現過程激勵約束；根據目標責任實現情況對有關人員進行獎懲兌現。個人績效管理循環
個人績效管理循環由績效計畫制定、績效溝通輔導、績效考核評價、績效結果套用等環節組成，績效溝通輔導是歷時最長的環節，公司各級領導者和員工對績效管理工具的
圖2-9個人績效管理循環
1、績效計畫制定
可以從兩個角度來理解績效計畫。從“名詞”角度看，績效計畫是考核期間內關於工作目標和標準的契約；從“動詞”角度看，績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計畫按期間可以分為年度績效計畫、季度績效計畫、月度績效計畫、周度工作計畫等，年度績效分解為季度績效計畫，季度績效計畫可以進一步分解為月度績效計畫。季度、月度績效計畫的制定以年度、季度績效計畫為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。完整的績效計畫一般包括以下幾個方面的內容：
（1）關鍵業績績效指標及權重。本期工作的重點是什麼，哪些工作應該得到加強？為了完成組織的目標，應該完成哪些工作？為了表明各個工作的相互關係以及重要程度，要明確各個指標的性質以及權重等。
（2）績效目標和績效標準。對於定量指標，要明確績效目標以及評價標準，對於定性指標以及過程指標，要明確績效標準。
（3）評價標準。應該有詳細的績效考核評價標準，明確哪些工作做到什麼程度會得多少分數。
在績效考核周期開始階段，主管和下屬要對績效計畫的有關方面做詳細溝通，主管應該正式對下屬下達績效計畫，以使下屬對本考核期的工作重點及工作目標非常清楚，會向著完成目標的方向努力，因此會促進績效目標的完成。
2、績效輔導溝通
組織和個人的績效目標制定後，績效計畫執行過程中不可能一帆風順。一方面，組織和個人的工作目標實現會受到外部環境變化和內部資源條件的制約；另一方面，由於現實中的人是非理性的，在受到挫折或打擊後會意志消沉、影響工作的積極主動性，因此會降低組織和個人的績效。在這種情況，上下級之間及時順暢的溝通會起到非常積極的作用。在溝通過程中，上級應及時掌握下屬績效目標階段完成情況，在績效沒有完成階段目標的情況下，上級領導應該分析是因為外部環境發生了變化，還是公司提供的資源無法滿足績效計畫的完成，還是因為組織和個人能力素質、工作方法的原因導致低績效。如果是因為外部環境發生變化，上級領導應該及時對績效計畫進行調整，使績效目標適應變化後的企業外部環境；如果是因為公司提供的資源無法滿足績效計畫的完成，則上級領導應儘快協調給予人、才、物、信息等方面的支持，推進績效計畫的完成；如果是因為組織和個人在能力素質、工作方法上出現問題，則管理者應幫助下屬解決思想上的包袱、提高能力、轉變工作方法，儘快提高績效。
績效輔導溝通的重要性還體現在，通過管理者的階段性評價，使下屬對自己的工作有清楚的認識，做到勝不驕敗不餒，受到表揚激勵的員工會因為得到領導的認可而更加努力提升績效，受到較低評價的員工會感受到壓力，努力尋求改善績效的辦法。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理循環中最核心的環節，評價員工的績效，主管將績效評估結果和員工討論面談，肯定成績，找出不足，協助員工制定績效改進計畫是這個環節的主要工作內容。員工樂於接受績效考核結果對績效管理成功很關鍵，因而在績效考核評價環節充分進行反饋溝通是非常必要的。許多企業在績效管理實踐中，忽視績效反饋面談這個環節，管理者憑自己的印象對員工進行打分，打分結果也沒有和員工進行溝通，認為填寫完績效考核表格、算出考核分數、發出績效工資績效管理就結束了。
事實上這樣不能達到提升績效的目的。管理者對下屬的考核指標初步評價後應該與下屬進行充分溝通，一方面避免管理者由於不詳細掌握實際情況對下屬做出不公平的評價，另一方面，讓被考核者了解自己的績效狀況，明白自己的成績以及存在的不足。在績效反饋面談中，管理者和下屬爭取對績效考核不一致的地方達成一致意見，消除下屬的牴觸心理。上級應該協助下級制定績效改進計畫，同時對下一階段績效目標達成共識，這樣才完成了一個績效管理循環。
在績效反饋面談時，應該創造良好的氛圍，使上下級對下屬的績效表現達成一致意見，同時找出取得成績或存在不足的根本原因，對此要進行深入的溝通，儘量使下屬說出真實的想法，這對績效提升或者績效改善非常重要。因為導致績效下降的原因非常多，即使是因為能力素質等方面原因，也應該深入了解到底是什麼原因導致工作態度發生轉變，導致工作能力低下，只有對症下藥才能根本解決問題。是思想的問題要做思想工作，使員工轉變想法和觀念；是行為的原因就要有針對性的對員工進行旨在提高績效的培訓；如果是因為自身知識能力的原因導致不能勝任本職工作，上級領導應該思考將員工調整到更適合的崗位工作。
在績效反饋面談時，主管要與下屬商討下一階段績效目標，主管要盡力創造良好條件促進員工能力發展，同時要根據員工實際能力狀況設定績效目標，對於外部環境、內部條件發生變化的，應及時調整績效目標，把績效目標制定的科學合理。
績效反饋面談時，主管應協助下屬制定個人發展計畫（Individual Development Plan, IDP），個人發展計畫是指員工的工作績效和工作能力在一定時期內改進和提高的系統計畫。個人發展計畫一般是在管理者的輔導下由員工自己制定，最後經主管批准實施，主管應對員工實現個人發展計畫方面所需的各種資源給予支持。
個人發展計畫通常包括有待發展的項目、發展這些項目的意義和可行性、這些項目目前的績效水平以及預期達到的水平，發展這些項目的方式途徑以及需要的資源支持，完成這個項目的時間期限等方面的內容。
有待發展的項目一般選擇在工作能力、關鍵業績指標等有待提高的方面。這些有待發展的項目很可能是目前水平較低的地方，也可能是水平尚可但對組織、部門績效進一步提升有制約作用的項目。一般來說，對於每一個績效期間，應該選擇一個最為迫切需要提高的項目制定個人發展計畫，因為一個人需要提高的項目雖然很多，但人的精力是有限的，一定期間內不可能所有的地方都會提高。
4、績效結果套用
績效考核結果應該和績效工資、獎金的計算發放聯繫起來，同時績效考核結果還可以用於崗位晉升、工資晉級、培訓教育、個人發展計畫制定等。員工的歷史考核記錄為職務晉升和幹部選拔提供基礎依據。可以對員工的歷史績效進行統計分析，選拔出業績比較穩定和優秀的員工納入晉升後備人員名單。通過分析歷史考核結果，發現員工工作表現和其崗位的適應性問題，查找出原因並及時進行崗位調配。員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔更多的責任，如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過崗位的調整，使之從事更加適合的工作。
通過績效考核評估，員工會清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改進，這些需要改進的地方就是今後培訓工作的重點，也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核正確認識本部門員工的工作水平，可以更加合理有針對性的組織培訓教育工作。
績效考核的結果可以用來衡量招聘工作、培訓工作的效果。如果公司招聘的優秀人才實際的績效考核結果確實很優秀，那么說明招聘選拔工作是有效的，反之就說明選拔工作存在問題。員工接受培訓之後，如果績效提高很顯著，說明培訓工作確實有成效，如果績效沒有顯著變化，說明培訓工作沒有達到預期效果。
