關鍵性能指示器

關鍵性能指示器（KPI：Key Performance Indicators）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。

企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：Sp代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；Mp代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；Ap代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；Rp代表實現性（realistic），p指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；Tp代表有時限（Timepbound），注重完成績效指標的特定限期。
建立KPI指標的要點在於流程性、計畫性和系統性。首相明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最後，必須對p關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助與企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
一、關鍵業績指標KPI反映組織的目標
一個目標是“我們是該行業中贏利能力最強的企業”的組織，他的KPI應能衡量其利潤水平和相應的會計指標。“稅前利潤”和“股東權益”必不可少。對社區的貢獻沒有必要成為其KPI。然而對於一個不以贏利為目的的學校而言，她的KPI就不同，畢業率和畢業後的就業率應該是其KPI，兩者相比，儘管不同，但他們的KPI都能準確反映學校的使命和目標。
二、關鍵業績指標KPI必須是可量化的
要想KPI設定的有價值，那么必須有一定的方法能對所設定的KPI加以定義和衡量，例如“產生更多的回頭客戶”這樣的定義是無用的，因為沒有辦法來區分該客戶是新客戶還是老客戶。“成為最受歡迎的企業”也不能作為KPI，因為沒有辦法對企業是否受歡迎加以衡量，也沒有辦法同其他企業加以比較，而得出企業受歡迎的程度。
每年對KPI加以定義也是非常重要的，例如，“增加銷售”這樣的KPI，你必須明確對他的衡量是以銷售數量還是以銷售額為標準。
你同樣要為每一個KPI設定目標，對顧主而言，人員流動率也是一個非常重要的指標。當“每年減少人員流動率5%“被設定為KPI時，這將是一個非常清晰的KPI，每個人都能明白，並且可採取切實可行的措施去實現這一目標。
三、關鍵業績指標KPI必須是對組織成功至關重要的
有很多東西是可衡量的，但他們不是組織成功的關鍵因素。在選擇KPI時，重要的是確保這些因素對實現組織目標至關重要。儘量細化這些KPI指標，使每個人能集中精力去完成相同的KPI，這一點同樣重要。
這也並不是說，一個企業只能有3個或者4個總體的KPI，而是企業有3個或者4個KPI，每個部門有3個、4個甚至5個KPI來支持企業目標的實現。如果企業的KPI是“提高客戶的滿意度”，那么企業中各個部門的KPI將各不相同，他們的側重點不同。生產部門的KPI將是關注被質量控制部門拒絕的產品的數量，而銷售部門的KPI將是“MINUTES A CUSTOMER IS ON HOLD BEFORE A SALES REP ANSWERS”，生產部和銷售部門成功完成他們的KPI將有利於公司總體KPI的實現。
四、面對KPI應如何去做？
一旦你有了一個好的KPI，它能反映組織的目標，能準確地衡量，你應做些什麼？你要將KPI作為業績管理工具，也應將KPI作為一種激勵因素，KPI給了每個人一個藍圖，告訴他們什麼是重要的，他們應當做什麼。你用它來管理績效，你要確保在你組織里的人做的每一件事都是關注於實現或超過你所設定的KPI。你也應當將KPI作為一種激勵，將KPI張貼在任何顯眼的地方：餐廳、會議室牆上、公司內部網等，明示每個KPI的目標，以及實現目標的進展。員工會被激勵而努力實現KPI目標。
五、關鍵業績指標（KPI）體系的建立方法
目前，關鍵業績指標（Key Performance Indicators）體系建立的難點是缺乏一套系統且實用的方法，這篇文章正是基於這種情況下做的方法論研究，對關鍵業績指標（KPI）體系建立的方法進行了系統的研究和梳理，使大中型企業在如何建立KPI體系方面具有可操作性。
關鍵業績指標（Key Performance Indicators）是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素，其功能主要表現在以下幾個方面：
* 隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
* 能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
* 區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
* 對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
* 由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
現在很多企業都已逐步認識到KPI體系的優點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據，但對如何構建適合企業自身發展的KPI體系，往往無從下手，缺乏一套系統的方法論做指導。基於這種情況，中華-博略諮詢在總結大量大型企業項目運作經驗的基礎上，參考國內外先進理論與方法，對如何構建KPI體系進行了系統的梳理，總結了一套完整且操作性強的KPI體系的建立方法，這一方法適用於組織機構複雜、管理體系比較完善的大型企業。
（一）、KPI目標確定
確定KPI體系的目標至關重要，但往往被人們所忽視。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的願景和戰略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。公司目標通常可以體現在財務、戰略、組織、公司價值四個方面。財務目標衡量業務單元的財務業績，如收入、淨利潤等；戰略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業務可持續的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等；組織目標緻力於建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養、風險控制體系等；公司價值目標是公司區別於同行業者的顯著特點，如工作理念、專業化和職業化操守等。
（二）、劃分責任中心
責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理許可權、並具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關係，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。
建立責任中心的關鍵就是分清責任與許可權，並為責任中心充分授權。這裡所說的分清責任與許可權包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與許可權必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與許可權必須十分明確，不能含糊其詞，模稜兩可。
（三）、確定關鍵績效指標
確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。
1. 明確BSC和價值樹
BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個不同的側面將企業願景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現公司價值創造的直接財務指標，可以全面衡量創造股東價值的能力；營運類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變數，利用最有效的營運槓桿可以衡量和確保戰略及財務目標完成能力；組織類指標是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力。
價值樹示意圖是一種用於呈現理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的連結關係，以及與上下價值樹的關係。
2. 找出具有重大影響的關鍵績效指標
影響企業經營成果的因素有很多，如經營決策、市場條件、政府監管、自然資源條件等等，但關鍵業績指標只衡量經營成果中的可影響部分，即關鍵業績指標的衡量領域主要包括企業的經營決策與執行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為核心，但根據職位影響力及業務性質作出選擇；營運類指標根據各責任中心的核心任務而定，如考慮與發展戰略相一致、或突出戰略的核心驅動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產、營運資本）等等。選擇時應優先考慮有明確計算方法和數據來源、在財務報表中已存在、並且有較大影響力的指標做為關鍵績效指標。
關鍵業績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到優勢互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易於操作並效果顯著的方法，被很多企業採用。所謂敏感性分析法，就是先依據經驗或歷史數據確定若干個較為重要的指標，然後給各個指標增加10％，對引起資產貢獻率變化最大的指標即可選定為關鍵績效指標。
3. 給各部門、崗位確定關鍵績效指標
選定關鍵績效指標後，就需要將指標層層分解到各部門或各相關人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，並不斷溝通反饋的方法進行，並保證指標分解後的有效性、可控性和指標的可測性。
（四）、賦予權重
權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環節，依據企業經驗，過高的權重易導致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過於集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權重一般在5％—30％之間。另外出於簡化計算難度的考慮，所取的權重一般取5的整倍數，並且得分一般利用線性變化算比例。
權重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學並且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，並對各個因素的權重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最後把所有因素的權重匯總，得出最終的權重比例。
（五）、KPI與工作目標設定（GS）的配合使用
工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰略目標分解得出，基於關鍵價值驅動因素並反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在於GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。
通常，對於公司支持性部門或部分定性指標的考核採用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業績組成，應儘量減少與KPI指標的重複，並且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。
（六）、生成業績契約
業績契約是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協定,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，並且參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準，參與決定契約受約人的薪酬與非物質獎懲。業績契約的制定是通過上下級業務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。
業績契約組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，並且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。業績契約中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰性並基於統一的資料庫的原則；業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，並體現激勵作用；業績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鈎，並作為職位晉升參考，其作為經營業績總體評價，應定期回顧並轉化為改進的行動。
以上KPI體系的構建對於大型企業有很高的實用價值，但對於部分中小企業來說，其管理模式不規範或管理結構較為簡單，複雜的程式會造成大量的管理成本支出，因此中小型企業建立KPI體系，應從企業自身特點出發，對部分步驟簡化處理，從而建立一套真正適合自己的績效考核體系。