概述
在風起雲湧的企業再造熱潮中，人力資源工作（HumanResource，簡稱HR）也和其他經營工作一樣，成為企業再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強企業競爭力。但是，由於人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區別。我們將通過美國惠普公司（HP）、蘋果電腦公司（AppleComputer）、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報公司（AT&T）四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。
一、傳統人事工作流程的弊端
隨著科技的飛速發展，許多公司已逐步利用IT技術（即信息技術）實現了辦公自動化，以提高生產效率。然而，與此不相適應的是，雖然經過多年的修補，許多公司傳統的人事工作流程依然是複雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環境不相協調。
一個典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門由分散於HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司規定。低層經理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過貫穿於公司的一整套機構才能完成，耗時長久。而且上下層部門之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什麼時候結束，人員什麼時候才能到位；同時，HP的積事機構間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫信應聘的申請者想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時數月才能完成；對應聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最後的結果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經理而言，這樣的人事工作與其說是“服務”，不如說是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。
而Intel的人事部門，則長期以來一直扮演著“為經理招聘員工、在經理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應聘者的材料、了解應聘者的需求、回答一些關於公司狀況的問題，然後把這些情況轉達給用人經理，回答經理們的一些問題，再將經理們的答覆轉達給應聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設性的意義，而且使整個工作變得不必要地複雜，造成機構的臃腫。事實上，如果讓經理直接向應聘人員了解有關情況，或者讓應聘者在應聘時就和經理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業發展等問題，那么，雙方會更加了解，整個工作也將會變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節省了花在人事聯絡工作上的人員、時間和費用。
顯然，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯繫在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規的程式流程化、標準化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標之一就是“運用信息技術，處理常規的事務工作”，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務；同時，讓人事部解放出來，集中精力於其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。
二、如何進行人事工作流程再造
從案例來看，運用IT技術進行HR再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅型。技術驅動型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個優點：（1）可以利用現行系統提供即時技術支持；（2）建立在現有系統基礎上，費用較低；（3）由於現有系統屬於正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動型”則是從一開始就推翻公司的現行流程，進行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用於特定企業。
企業再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該採取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利於公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。
例如，HP的HR再造首先著眼於員工求職過程。為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘回響中心”，在這裡，有關人員統一處理所有的材料之後，立即與美國各地的HP人事部門取得聯繫，把相應信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，並可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個電話服務系統（TABS）。這個服務系統可以每周7天，每天24小時地回答並處理員工有關福利、醫療、員工退休計畫、薪水計畫以及持股計畫等各種問題。由於有了這樣一個好的開端，在以後的HR再造實施過程中，經理和雇員的反感越來越小，以後的HR再造頗為順利。1990-1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，在每年為公司節省5000萬美元的同時，大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。
Apple公司利用IT技術，使人事工作從人事主導型（People-oriented）變為服務主導型（Service-oriented）。如果經理們需要處理一些常規的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務系統，經理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，並可通過電腦或電話提交管理報告，實現了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務信息工具，如網際網路求職系統“求職者”（JobFinder），匯總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”（DirectorDA）以及提供所有培訓課程的“蘋果大學目錄”（AppleUCatalogue）。這些工具也給應聘者提供了線上服務，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說：“如果在人事工作中，對於人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那么，我們的企業文化也不可能取得顯著改變。”
GE核能的HR再造是另外一個成功的典範。公司再造的是工資計畫流程，通過再造，公司創造了一個無紙辦公的管理流程，工資計畫的時間從原來的10天降低到1天-2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時，提高了系統的分析能力。
AT&T的HR再造集中於工作職位的填充--從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30000個管理職位和16000個技術職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統匯集了應聘者的材料，用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理--人事部--應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。
根據分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：
1．對HR再造需求進行評估
一般來說，企業進行HR再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業工作環境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經營難題或追求新的經營目標。因此，企業在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估，回答兩個問題：（1）為什麼要進行HR再造？（2）怎樣實施再造，使其與企業總體再造決策相一致，符合總體經營目標？
2．取得上層領導的支持
由於HR工作與其他經營性業務流程不同的是，其經營績效很難量化體現，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業高層領導的強力支持。在HP，彼德遜就給予PeoplebaseProgram（一種再造後的HR軟體流程）很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術引入人事管理工作。
3．形成HR再造指導團
指導團（包括資深人事經理、MIS經理、一線經理以及外部諮詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導團主要有以下責任：（1）了解客戶或者使用者對於業務流程的哪些工作五一節比較注重；（2）勾畫現行流程並歸納目前系統中存在的主要問題；（3）給新流程設定經營目標和投入成本瞀；（4）分析再造流程，規劃階段性目標成果。在這個階段，指導團將落實HR再造的總體方案並選擇合適的顧問人員以及再造執行人員，實施再造。
4．組建再造實施工作班子
在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，並對每一方案作出性能價格比的分析，最後決定實施方案、投入成本；安排小規模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計畫；同時，建立階段性目標，進行過程監控和再造成果的業績評估。
三、HR再造的經驗啟示
通過對眾多公司HR再造的研究，我們發現：人們想當然地把HR再造看作是解決問題靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據調查，下列6個因素是幫助HR再造成功的關鍵因素：
（1）高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對HR再造充滿興趣並給予積極支持。
（2）對業務及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，並能較快找出解決辦法。
（3）不同層次員工對再造計畫與實施充滿熱情，並積極參與。
（4）儘早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚並理解再造方案及其實施意義。
（5）員工支持現行系統的改變，可以理性地預期再造結果，並能以善意的心態接受各種可能的結果。
（6）充分信任人事再造小組並給予適當授權，使之有足夠的權力調動必須的資源進行改革，並能有一定的自主權採取措施處理改革中的一些問題。同時，要求他們對再造負責，督促他們在實施每一個計畫前，都經過周密的分析，確保方案的科學可行，對預期結果有一定的勝算。
同樣，某些企業HR再造的失敗也反映了以下問題：
（1）對HR再造的期望值過高，對其目的性不夠明確，對再造工程的複雜性估計不足，過於樂觀，未能充分估計再造實施中可能發生的問題。
（2）對再造後的新系統缺乏足夠的理解，不能適應變革後的新環境，對於變革後的系統可能出現的問題不能正確對待，過分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統。
（4）對組織中各階層存在的心理上和政策上的牴觸情緒估計不足。
（5）高層領導對再造缺乏熱情，實施中不能給予應有的指導和幫助。
（6）再造實施過程中，缺少必要的技能和技術知識，不能科學地提高問題並解決問題。
在HR再造中，存在著一些影響再造順利實施的潛在障礙。
四、HR再造中應考慮的問題
顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務，以及促進企業文化變革。但是，再造過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施再造工程，使其發揮最佳效果，HR再造者需要防患於未然，在實施之前先考慮以下幾個基本問題：
1．如何使信息技術與總體人事再造策略相符合？比較信息技術與其他技術，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運用IT技術進行HR再造的必要性與可行性。
2．哪些人會支持HR再造？為什麼？他們的支持對再造的成功有多大影響？再造工程對企業運作有何作用和影響？如何取得高層領導的支持？
3．分析企業的財務狀況和技術狀況，考慮採用何種再造方法更為合適？再造後的流程與現行流程相比有何優勢？哪些方面會有顯著提高？
4．再造的範圍如何？是單人事再造還是多人事再造過程？
5．選擇哪一個人事工作流程為再造的起點最為合適？容易實施嗎？如何實現快速回報？
6．哪些人會急需推行人事再造工程？實施小組成員是否有足夠的時間和精力來制定並實施再造工程？他們的分工和責任是否明確？
7．人事再造對現存企業文化有何影響？是否有助於創造新的有利於企業成功的企業文化？
8．如何使其他人員的牴觸情緒減到最小？如何同他們交流？員工們對新事物的接受程度如何？為實現變革的平穩過渡，需要採取何種措施？
9．如何測量人事再造的成果？是否有切實可行的計畫和方案？
10．如何繼續推廣人事再造工程？需要採取哪些措施，保持人事再造工程的成果並使之擴大化？
展望未來，可以相信運用信息技術進行HR再造是個長遠的永續的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學技術的發展進一步實現人事管理智慧型化、系統化，在企業管理中發揮其應有的作用。73%的進行過HR再造的公司都表示他們將繼續實施這項變革，即使一些沒有成功的企業也表示將總結經驗，採取更加完善的措施進行變革。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流於表面的花架子，再造實施者必須經過周密的分析、研究，制定縝密的計畫並監督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實際意義。
五、HR流程再造的步驟
1、 對人力資源再造需求進行評估
一般來說，企業進行人力資源再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業工作環境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經營難題或追求新的經營目標。因此，企業在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估。評估需要回答兩個問題：
(1)為什麼要進行人力資源再造？
(2)怎樣實施再造，使其與企業總體再造決策相一致，符合總體經營目標？
2、取得上層領導的支持
由於人力資源管理工作與其他經營性業務流程不同，其經營績效很難量化體現，因此人力資源再造更容易遭到反對。所以，在人力資源再造中，人事管理人員必須取得企業高層領導的強有力支持。
3、 形成人力資源再造項目團隊
項目團隊（包括資深人事經理、信息管理經理、一線經理以及外部諮詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。在這個階段，項目團隊將落實人力資源再造的總體方案並選擇合適的顧問人員以及再造執行人員，以利於實施再造。
4、 組建再造實施工作組
在這個階段，再造實施工作組需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，並對每一方案做出性能價格比的分析，最後決定實施方案、投入成本；安排小規模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計畫；同時，建立階段性目標，進行過程監控和再造成果的業績評估。
