企業歷程
1996年1月8日，上海麥考林國際郵購有限公司成立，是中國第一批獲得政府批准的從事郵購業務的三資企業。
1999年麥網正式上線，麥考林開始涉足電子商務領域。
2006年麥考林的第一家零售店鋪開業，標誌麥考林真正成為一家多渠道零售商。
作為直複式行銷行業的領導者，近五年來麥考林以每年50%的增長速度高速發展，並迅速向多渠道零售行業擴張，目前麥考林有員工2，000多人，公司業務復蓋全國，並在全國20幾個城市開設了零售店鋪或分公司，我們的產品線包括服裝、配飾、家居、健康美容品、寵物用品。
2012年3月1日麥考林旗艦店入駐淘寶
2013年4月3日，中國概念股周多數上漲 麥考林漲幅超16%
2014年8月8日，麥考林公司已經通過出售Mixblu及其所屬子公司予前CEO控股的FastFashion，完成對服裝及配飾業務的剝離
2014年12月19日，與橡樹投資簽署購股協定。根據該協定，麥考林將所持合資公司“趣天麥網”全部股份以200萬美元出售給橡樹投資。
企業組成
麥考林企業集團由以下幾個公司組成:
上海麥考林國際郵購有限公司
麥網貿易（上海）有限公司
上海麥考林信息科技有限公司
上海麥考林購物有限公司
企業文化
麥考林又稱麥網、M18，上海麥考林，是上海著名的網路購物網站，主要經營麥考林服飾、首飾、家居用品、健康用品、寵物用品等多種商品。上海麥考林國際郵購有限公司（MecoxLane）成立於1996年1月8日，它是中國第一家獲得政府批准的從事郵購業務的三資企業，公司業務復蓋全國。優秀的產品質量、富有競爭力的價格、優異的客戶服務使它樹立了直複式行銷行業領導者的地位。麥考林擁有完備物流體系、支持包括貨到付款等多種支付方式，將讓您享受安全、快捷的麥考林郵購服務。2008年2月，紅杉資本中國基金正式宣布控股投資郵購巨頭麥考林，通過收購其大部分股份成為麥考林的絕對控股方，是紅杉資本中國基金訖今最大筆的單次投資和第一個控股收購項目。
M18網站（麥考林網站）目前主要以建設平台為主，銷售商品為第三方賣家，售後、退貨均不由麥考林網站負責，有買家與賣家直接協調。
產品服務
麥考林的客服目前有員工2，000多人，建立了時尚服裝、時尚配飾、家居用品、健康美容、寵物用品等多條產品線，目標人群主要是20-35歲的白領女性。麥考林擁有強大的供應商資源和物流體系，服務數百萬的用戶，有自己獨立的電子商務入口網站——麥網，在國內B2C電子商務網站中名列前茅。已經開設了400多家零售店鋪，至2011年在全國範圍內會達到2000家。隨著郵購、電子商務、電話銷售、店鋪銷售等多個分銷渠道的不斷完善和發展，麥考林正在向多渠道零售行業領導者的企業遠景邁進。
品牌詮釋
EUROMODA作為麥考林旗下品牌，“柔美中帶有個性化”的設計，目標定位於18歲～38歲白領女性；熱愛生活、性格獨立、對於時尚敏感，成為當今新女性的實質，EUROMODA就演繹著這樣的宗旨。她帶給我們的不僅是時尚、獨特、流行、魅力，更多的是我們在享受“美”之後，物美價廉帶給我們的快樂和驚喜。
RAMPAGE作為美國備受歡迎的時尚品牌，系麥考林聯手艾康尼斯中國，強勢引入時尚品牌，RAMPAGE產品設計時尚，風格張揚，顏色鮮艷明麗，著力體現女性的性感嫵媚和自信之美，主要面對18-35歲之間的女性消費群體。款式類型主要涵蓋三個服裝系列：運動休閒，牛仔服裝和正裝。
電子商務
自4月初試運行以來，麥網日訪問量達到平均近50萬次，其中最多的4月28日一天，訪問量達到135萬次，到5月下旬，訂單總量超過一萬張，金額達到1000萬元左右，網上註冊用戶早已超過11萬人。當然，麥考林在電子商務領域的發展目標是否僅僅是個口號，我們還要拭目以待。
為了慶祝麥網的推出，麥考林在人來人往的港匯廣場的中心廳營造了一個虛擬商廈，展示它網上琳琅滿目的商品，並擺出了250台微機供消費者親身體驗網上購物。為了配合麥網的誕生，麥考林於4月的前兩個星期向其北京、廣州、烏魯木齊、武漢、成都和拉薩等六個城市的郵購用戶舉行了訊息預發，引起很大反響。據了解，麥網營業第一周的網上交易額就超過128萬元，日頁面瀏覽量達到80多萬人次。
麥考林的一位媒體聯繫人介紹說，麥考林成立於1996年1月，是中國第一家獲準經營的外資郵購公司，也是國內首批由風險基金投資建立的企業之一。在過去的四年里，麥考林發展成了國內投資規模最大的郵購公司，產品已進入全國各地約250萬消費者的生活。年營業額超過6000萬元。談到公司向電子商務
方向的轉型，麥考林的董事長兼總裁崔仁輔先生信心十足地說：“電子商務在中國才起步，中國的消費者對不直接接觸商品的購物方式還較為謹慎，但是在中國從事了四年的郵購業務，麥考林不僅走進了250萬中國人的生活，更培養了他們對我們的熟悉和信任，這對我們開展電子商務極為有利。”
銷售分類
1女裝 2童裝 3 內衣 4 化妝品 5 配飾/鞋包 6 美容保健 7 男裝 8寵物用品 9 母嬰 10 運動休閒 11 家居生活 12 數碼家電 13 圖書/音像
行銷經歷
麥考林老總 顧備春1997年，美國大型風險投資公司華平創投投資的麥考林宣告誕生。依照在歐美國家的“成熟模式”，麥考林在成立之初，就將市場定位於廣袤的中國農村和小城市，但照搬過來的模式在中國遭遇了水土不服。歐美等發達地區，小鎮居民有著與都市居民不相上下的消費能力，但由於居住的分散，郵購往往成為小鎮居民首選的購物方式。而在中國，由於物流體系的不暢、支付信用的缺失以及農村有限的消費能力和
滯後的消費觀念，使麥考林嘗到了敗績。麥考林1999年的營業額僅為6000萬元，從投資回報的角度衡量，讓人失望。
就在那時，已經從貝塔斯曼離職的顧備春正打算融資創立一個郵購目錄公司，通過一個偶然的機會認識了華平的投資人孫強，孫強極力推薦他加盟麥考林，爭取將公司挽救過來。當時的孫強，也許只是抱著試試看的心理。他沒敢抱太多希望的是，正是顧備春的到來，挽救了面臨死亡的麥考林。
2001年4月，顧備春到麥考林時，公司賬面上的200萬美元現金只夠一個多月的工資開支。上任後顧總立即對麥考林進行了止血、降成本。最關鍵的是，他給麥考林的顧客群做了重新定位，把目標客戶從原來的農村女性調整為收入較高、追求時尚的都市白領女性，著力開拓一、二線城市。目標客戶轉變之後，相應的，麥考林對產品線也做了較大擴充。通過一系列大的“手術”之後，麥考林慢慢融入了中國本土市場，通過多渠道的零售模式，市場份額不斷壯大。
行銷戰略
麥考林“電話郵購+網路+店鋪”的多渠道分銷模式是吸引風險投資的核心要素。這是一家“在中國沒有誰能模 仿的公司”如果你去麥考林的實體店“euromoda”購物，很有可能你挑中了衣服卻沒有合適的尺碼。不是因為庫存太少，而是如顧備春所言，“我們的實體店運營狀況非常好，每處開店都是一開業即贏利，商品非常暢銷。”
2006年，顧備春在“你小子是不是瘋了的”質疑聲中顛復了郵購老大的傳統銷售模式，在上海開下了第一家實體店。僅僅不到兩年時間，麥考林的實體店已經遍布長三角地區，並定下了將在今年年底開設100家直營店的目標。 2006年11月，在上海浦東的新梅聯合廣場開出了麥考林的第一家店，這個被顧備春比喻為“試衣間”的實體店，目前穩居該廣場所有商鋪中單位面積銷售額最高的位置，超越周圍的時尚流行大牌。
與其他傳統店面不同，麥考林會為每位有意購買者辦理會員卡，把客戶信息記錄下來，直接輸入公司的資料庫。同時，麥考林也會在門店裡擺放一台電腦，顧客可以通過網路隨時訂購公司的其他產品，將傳統業務與網路、郵購等業務密切結合，增大目標客戶群和網路訪問量、目錄發行量，這才是麥考林開設直營店的最主要目的。
在進入郵購領域10年之後，麥考林決定三條腿走路，向多渠道零售商轉型，即“電話郵購+網路+店鋪”的多渠道分銷模式，目的是讓傳統業務給網路、郵購添一把柴，增大目標客戶群和網路訪問量、目錄發行量。
“在不到20年的時間，中國零售市場出現了西方國家經過150年才能完成的零售業態，並且每年以11%的速度增長，而作為行業領導者的麥考林有其多渠道零售的實力與前景，我們希望此次控股投資能給國內的多渠道零售模式帶來更大的發展。”紅杉資本的沈南鵬是這么解釋今年年初以逾8000萬美元巨資入股麥考林的緣由。
在中國地位
除郵購業務外，公司同時涉足電子商務領域，配備了美國最先進的電腦管理系統，於 2000 年4 月開通了電子商務入口網站——“麥網”。公司經營服裝、手飾、家居用品、健康用品、寵物用品等多種產品。主要通過專門的產品目錄、雜誌廣告、internet 等媒體向顧客介紹產品，並以郵寄、送貨上門等方式進行交貨。
在中國，麥考林已經服務了超過250 萬的顧客，擁有近500 萬用戶的名址。公司業務復蓋全國31 個省、自治區和直轄市。產品的年銷售額在6000 萬元以上。近年來，麥考林以其優秀的產品質量、富有競爭力的價格、優異的客戶服務贏得了良好的聲譽，無可爭議地成為了中國直復行銷行業的領導者。
企業優勢
首先，郵購服務和B2C電子商務都屬於直複式行銷(Direct Marketing)。麥網的運營基礎麥考林國際郵購公司在長期的目錄銷售過程中，建立了高素質的產品行銷團隊，積累了豐富的產品組織和新產品開發經驗，擁有豐富的傳統零售、直複式行銷經驗，同時對新興的網際網路電子商務也有非常透徹的理解。
其次，麥網運作於功能全面、性能優異的電子商務平台之上。麥網投入巨資建立了龐大的後台電腦化管理體系和前台網站套用系統。後台的電腦化管理體系套用了國際上最先進的直銷電腦管理系統，具備超強的數據分析能力，可方便的管理庫存、發貨、供應商、客戶服務、客戶資料和商品資料庫，服務超過250萬的直銷顧客，每天處理訂單能力達4萬多張。前台的網站套用系統採用了目前最先進的網路電子商務資料庫套用系統，並和後台的電腦化管理系統密切銜接，可快速地發布商品、進行各種網上促銷活動。用戶可輕鬆地瀏覽商品、購買商品、網上支付、查詢賬戶和訂單。
第三，麥網擁有完善的結算體系，各種付款方式適應於國內的現狀。麥網目前支持禮券賬戶支付、現金賬戶支付、郵局匯款、信用卡委託支付、銀行電匯、貨到付款、線上支付等多種支付方式，完全適應於國內電子商務的大環境。線上支付支持SET協定和SSL協定等各種線上付款方式。
第四，麥考林擁有完備的物流體系：麥網支持郵遞、EMS、快遞送貨等多種送貨方式，可滿足用戶的不同送貨需要。公司一萬平方米的發貨中心具備日發包一萬份的能力，遙遙領先於大多數B2C電子商務網站。2010年5月，麥考林在北京廣州設立分倉，2010年8月，在成都的分倉正式投入運營，提速百貨化進程，分倉投入運營後，可復蓋東北、華北、華南、西南以及華中的部分地區，公司在這些地區的配送效率，將因此提高一倍以上。
第五，麥網提供了更豐富的商品選擇。這些來源於它擁有一支高素質的產品組織團隊，積累了豐富的產品組織和新產品開發經驗，並建立了眾多的合作夥伴關係，可以開發針對各類客戶群的不同產品線，這一點從較高的客戶回復率可以見得。
麥考林擁有了龐大的忠實客戶群，麥考林官方網站並正在致力於更廣泛的市場和公關活動，以提高麥考林品牌知名度和競爭力，讓更多顧客了解麥考林，同時通過優質客戶服務，讓更多顧客信任麥考林網上購物。近來，中國郵購業界最大的新聞，莫過於國內最大的郵購公司麥考林官方網站斥資100萬美元的電子商務系統已投入運行，其大型購物網站“麥網”也正式開張。麥考林官方網站充滿驕傲地宣布，麥考林網上購物正式實現了從一般目錄郵購向其高級階段即電子商務的轉型。目前的麥網擁有完善的結算體系，各種付款方式適應於國內的現狀。支持禮券賬戶支付、現金賬戶支付、郵局匯款、信用卡委託支付、銀行電匯、貨到付款、線上支付等多種支付方式，完全適應於國內電子商務的大環境。線上支付支持SET協定和SSL協定等各種線上付款方式。
售後服務
質量與非質量問題都可上門換貨，換貨後，如有多餘的錢款我們將通過郵局退給您，或者也可以存在您的帳戶中下次購物時使用，如有不足的部分我們的送貨員將在送貨時上門收取。（有貨的情況下，江浙滬：2-3天；北京2-4天；其他地區：4-5天）
質量問題
您收到的產品只要有質量問題都可上門退（所訂購的商品）、換貨（換同類或其他商品），換貨後，如有多餘的錢款我們將通過郵局退給您，或者也可以存在您的帳戶中下次購物時使用，如有不足的部分我們的送貨員將在送貨時上門收取。
非質量問題
您收到的產品在質量滿意保證期內感到不滿意，我們每筆訂單提供2次免費上門換貨業務
有關麥網特價產品售後服務的補充說明：
麥網特價銷售的產品，除非產品本身的質量問題，一律不得退換，請客戶注意並諒解。
麥網特價銷售的產品，售完即止
退換貨方式同等送貨方式
郵政信箱使用須知：
1、 郵局匯款、退換貨請寄：上海市郵政信箱615-58 郵編：201615
2、 質檢、維修的商品請寄：上海市郵政信箱615-59 郵編：201615
麥考林服飾以優秀的產品質量、富有競爭力的價格、優異的客戶服務使它樹立了直複式行銷行業領導者的地位。上海麥考林購物網通過時尚、獨特、超值的產品，時尚潮流、質量可靠的男女服飾和便捷、安全的購物方式，給客戶帶來溫馨、愉悅、親切的購物體驗，迅速得到廣大用戶的青睞，成為人們購買服飾、化妝品的最好去處。
10天質量保證期，無條件退貨
10天質量保證期，無條件退貨。麥網為顧客提供10天的質量滿意保證期：在收到商品的10天內，包裝和吊牌都是完好的，產品沒有污跡和破損且未經使用過，可以無條件退換貨。
麥網上銷售的易碎品(比如陶瓷類商品),如果您是快遞送貨上門的，為了您的合法利益,麻煩您當場驗貨,如果有破損現象請當場拒收，謝謝配合!
麥網為用戶提供質量滿意保證期，具體如下表所示：
| 用戶類型 | 期限 | 無條件退貨要求 |
| 普通用戶 | 收到商品10天內 | 包裝和吊牌都是完好的，產品沒有污跡和破損，未經使用過 |
| 金卡用戶 | 收到商品20天內 | 包裝和吊牌都是完好的，產品沒有污跡和破損，未經使用過 |
| 鑽卡用戶 | 收到商品30天內 | 包裝和吊牌都是完好的，產品沒有污跡和破損，未經使用過 |
加盟條件
特許加盟條件：
1、加盟商：信譽良好，具備較強品牌經營理念以及店鋪管理能力
2、資金投入：加盟金2萬 店鋪道具費用約5萬/80平米的店鋪 首次進貨款約15萬/80平米的店鋪
3、面積要求：實用面積不低於80平方米
4、銷售任務：年銷售額不低於120萬
5、加盟品牌：EUROMODA歐夢達（麥考林自有品牌）
6、加盟產品：女裝服飾、飾品、鞋子、包包、眼鏡、帽子、腰帶（如面積120平米以上，可考慮加入童裝）
7、進貨方式：公司統一配貨制，款到發貨
麥考林的支持：
1、費用墊付：陳列物料、電腦物料費用由公司先行墊付，2年合作期內無違約行為將不收取使用費用。
2、退換貨機制：總部實行100%退換貨機制，解除加盟商後顧之憂（註：當季商品當季退換）
3、利潤控制：貨品價格總部統一調控，減價後返回差價部分，使加盟商利潤控制在35%左右。
4、選址評估：協助加盟者對所選店址進行實地考察，對建築物、商圈、顧客進行調查，評估其開店的可能 性，幫助投資者做出正確的選址決策。
5、裝修設計：為確保EUROMODA統一完整的店面形象，公司總部為加盟店提供裝修設計圖紙、貨架道具製作圖冊、門店SI視覺形象標準和硬體標準，負責裝修過程中的解答、監督和審核。
6、教育培訓：開店前，總部為加盟商提供店長、店員相應的課程，總時間為5-7天；開店後，總部還將根據加盟店實際情況，對員工開設相應教育培訓課程。
7、市場推廣：總部提供配套的目錄產品手冊、營運指導手冊、及其他宣傳物料（POP,形象宣傳卡）。同時為促進加盟門店的營業業績，總部也會不定期舉辦各種優惠促銷活動，提升門店形象及人氣。
加盟商承擔費用：
1、裝修方面費用（道具運輸費、包裝費及安裝道費、人工差旅費，約5千至1萬元）
2、店鋪基礎裝修費用
3、房租、房租的押金
4、商品發貨、退貨的運輸費
5、營業員的工資與福利
6、寬頻通訊（必須是中國電信或者網通）
7、水電費
加盟流程
1、填寫申請表郵件至HD_JIAMENG@ M18. COM
2、加盟審核48小時內加盟部同事與您電話確認
3、商圈分析、評估我們安排專業人員對店鋪進行考察
5、簽訂加盟契約總部簽訂契約
7、開業準備開業前工作準備
8、正式營業專人到現場協助開業
9、營運輔導每天數據反饋及時幫助提高店鋪業績
企業事跡
轉型暨新品發布會
麥考林新品發布會2015年5月19日，麥考林企業轉型暨新品發布會在上海新國際展覽中心舉辦。
麥考林CEO王曄女士表示：“在未來，麥考林將秉承“引領健康和美麗的生活方式”的品牌理念，打造具有競爭力的國際品質，致力於成為女性消費者在健康美容領域最值得信賴的朋友、成為網際網路時代中國領先的社交圈行銷型企業”。
同時，發布會上推出的“秘密花園玫瑰鮮活水”和“維您多莓果味飲料”兩款產品，是麥考林轉型後首次對外推出的美容健康主打產品。
粉紅男人幫
麥考林粉紅男人幫活動2015年3月，麥考林攜手粉紅絲帶發起“粉紅男人幫為TA勇敢愛”行動，麥考林
以實際行動加入到全球粉紅絲帶乳腺癌防治運動的公益大家庭中。此次“粉紅男人幫”關愛女性公益活動以男性群體為主導，主張跨越性別關注女性健康問題，呼籲男性加入粉紅絲帶隊伍，力圖將女性關愛行動發展成全社會共同關注的話題。
集團訴訟
麥考林首次回應集體訴訟一事2010年12月，在股價持續下跌之後，上市僅一個月的麥考林被提起集體訴訟。據外媒報導，美國法律事務所KahnSwick &Foti（KSF）及其合伙人、路易斯安那州前任總檢察長查爾斯·福迪(CharlesC.Foti)宣布，KSF代表在2010年10月麥考林進行首次公開募股(IPO)中購買其普通股的股東向麥考林提起集體訴訟。該訴訟稱，麥考林在IPO前並未展開充分調查，並在IPO結束時未按照計畫運營。
同時，美國羅森律師事務所稱，在2010年10月26日至11月29日期間買入麥考林股票的股東可以加入到該集體訴訟中。該事務所在訴訟中稱，麥考林特定高管、董事及其他人士違背了美國《1993年證券法案》第11章和第15章之規定，在IPO檔案中發布了一些虛假信息。與麥考林提交的上市檔案所述相反，麥考林成本和開支的增加已經對其毛利潤造成不良影響，這使得麥考林無法達到IPO時預期的目標。當麥考林在2010年11月29日披露真相時，公司股價大幅下滑，使投資者遭受損失。
過度包裝與水土不服
“不少本土企業都喜歡在引入風投後包裝得十分有故事，然後去海外上市，但這其中不乏一些公司是有水分的，甚至有些公司故意將前一年度的利潤降至很低，在上市第一年的財報上可顯示同比增幅很大。”時富金融高級研究經理田勇指出。
過度包裝之下，讓一些投資者看到了麥考林財務數字的漏洞。有股東注意到，雖然麥考林三季度淨利潤同比增長246.4%，但這些增長几乎都來自於利息折舊費用。假如沒有該部分做補償，麥考林第三季度虧損可能在每股3.50至4.00美元。同時，其三季度毛利率同比下滑近400個基點，銷售及行政管理費用同比增長20.4%，運營費用增長19.8%。此外，麥考林線下業務發展遭遇瓶頸也使得不少投資者認為未達預期。
麥考林CEO顧備春麥考林CEO顧備春日前接受《第一財經日報》採訪時表示，未達預期是由於海外投資者的一些理念與中方不同。比如對方只看到線下業務的下滑，但未注意到線上業務的上升等。
那么既然在海外上市有水土不服之弊端，為何包括麥考林在內的眾多企業都堅持要到海外上市呢？“很多中國本土企業或資產量不夠大，或存在財務及其他方面的不規範，假如在A股上市，很容易被證監會看出問題來，但如果去海外上市，則海外相關機構對中國企業的"特色"並不了解，所以容易上市融資，只要有"故事"即可，這也導致這類企業在海外上市之前被過度包裝。”長期從事證券業IPO的胡先生透露。
賠償風險
“按照中國的相關法律規定，首先要行政認定，再做司法認定，即證監會先要認定該公司是否構成虛假信息，一旦認定構成虛假信息，則所有董事和高層都需要賠償，賠償視股價波動所造成的損失來認定，甚至還可以追究刑事責任。假如性質嚴重的話，甚至該公司會退市。但美國法律與中國法律有所差別，所以麥考林的事件如何判定，還要視美國方面的具體操作。”上海光明律師事務所律師俞建國分析。
有業內人士指出，以往很多本土企業都認為在海外上市會更易獲得投資者信任，但隨著海外投資者的日趨成熟，過度包裝的故事已經不太能吸引他們了。麥考林並非第一家遭遇海外集體訴訟的企業，也正因如此，越來越多的保險公司不太願意承保高層責任險。“一家企業在上市之前為了防止日後發生法律糾紛以致賠償，一般都會去保險公司購買高層責任險，假如發生賠償則由保險公司賠付。可現在不少海外上市的本土公司都遭遇了類似法律糾紛，導致很多保險公司已經不太願意承接此項業務。”一位連鎖業
高層坦言。
麥考林昨日晚間發布訊息，其已獲知美國境內一些個人股東於2010年12月提交了至少一份集體訴訟請求。公司及其任何高級管理人員和董事目前均未被送達任何訴訟請求副本。
麥考林認為上述訴訟請求沒有依據，公司及其董事和高級管理人員準備進行辯護。同時，公司認為該事件不會影響其日常經營。
麥考林2011年第四季度財報
2月23日早間訊息，麥考林(Nasdaq:MCOX)公布其截至2011年12月31日第四季度及年度財務業績。報告顯示，麥考林第四季度營業收入為3340萬美元，較去年同期下降11.8%；淨虧損為1150萬美元，2010年第四季度淨利潤為110萬美元。
2011年第四季度業績概要
·2011年第四季度網際網路淨營業收入為3,340萬美元，相比2010年第四季度網際網路淨營業收入2,940萬美元下降了11.8%
·2011年第四季度淨營業收入為5,800萬美元，相比2010年第四季度淨營業收入6,420萬美元下降了9.7%
·2011年第四季度毛利為2,030萬美元，相比2010年第四季度毛利2,520萬美元下降19.4%
·2011年第四季度淨虧損為1,150萬美元，2010年第四季度淨利潤為110萬美元
2011年首個時尚顧問---戚薇
退市危機1
頭頂“網路+店鋪+電話郵購”創新商業模式登入納斯達克、被冠以“中國電子商務第一股”的麥考林，在2010年10月26日上市一年半後，卻深陷泥潭。
連續半個月股價持續徘徊在1美元以下的狀況，與上市首日股價大漲56.9%，收報17.26美元的昔日輝煌形成鮮明對比。
受納斯達克“1美元退市規則”的制約，若麥考林股價在接下來的兩周內表現仍無起色，將面臨被迫退市的風險。
麥考林會私有化退市嗎？這家兩年前風光上市的公司如今在電商寒冬中面對著殘酷拷問。
2012年10月26日對麥考林是一個特別的紀念日。2010年的這一天，麥考林登入納斯達克，代表中國B2C電商第一個打開上市大門，當天漲幅近60%。麥考林的上市也開啟了一輪中概股赴美上市的熱潮，緊隨麥考林，噹噹、優酷於當年12月分別成功登入紐交所和納斯達克，接下來半年內又有奇虎360、人人等多家公司陸續成功IPO。
但麥考林IPO之初就飽受“包裝上市”的質疑。僅僅上市一個多月，在首份財報披露後，麥考林就暴跌近50%，此後股價一路下滑，2012年5月首次跌破1美元，從2012年8月之後就再也沒有高過1美元。
麥考林在股市的糟糕表現更令其股東新浪尷尬。去年3月，新浪以約6600萬美元購入麥考林19%股份。但目前，麥考林市值在3500萬美元左右徘徊，新浪投入的現金幾乎已經可以買下兩個麥考林。
短短兩年不到，麥考林就陷入退市危機。據納斯達克規定，上市公司總市值小於3500萬美元或股價連續30個交易日低於1美元，納斯達克市場將發出警告，被警告公司180天內如果無法使股價回升，將退到粉單市場。留給麥考林的時間已經不多了。
市場人士認為，麥考林上市後的股價表現有市場因素影響，但更多是因為其業務本身就不是很健康，以及上市時的過度包裝。此外，作為女裝品牌，麥考林在上市後也受到了來自淘品牌女裝的強烈衝擊。自身業務的困境和轉型不利，以及外部的衝擊，使得麥考林日子越來越不好過。麥考林2012年第二季度顯示，其淨營收為3900萬美元，相比2011年同期的5870萬美元下降33.6%；來自網際網路業務的淨營業收入為1,960萬美元, 相比2011年同期的3270萬美元下降40%。
不僅僅對於麥考林，2012年對整箇中國電子商務行業來說無疑都是一個寒冬。麥考林CFO張磅向騰訊科技表示：“電商行業，誰的日子都不好過。麥考林目前還是聚焦自有產品，做到時尚化和物有所值。”
從中國B2C第一股，到現在接近退市的邊緣，兩年時間麥考林在中國電商行業的地位就發生了如此戲劇性的變化。外界甚至有人猜測，麥考林可能於最近選擇私有化退市。
無論結局如何，麥考林都是中國電商行業一個頗值得研究的樣本。事實上，麥考林現在遇到的問題也是中國整個電商行業困境的突顯。
上市之初既埋下隱患
一家公司上市的目的無非是為了融資，而對其投資人來說，公司的上市是它套現的最好機會。麥考林的上市，最大的驅動就是其背後最大的投資者、也是麥考林的絕對大股東紅杉資本。
2008年2月，紅杉以8000萬美元收購了華平集團以及其他少數股東持有的麥考林股份。在麥考林董事會中，以沈南鵬為代表的紅杉資本占總股本一度高達75.9%。
雖然紅杉將麥考林包裝成了“中國B2C第一股”上市，但在上市時，麥考林的網際網路業務收入只占總體收入的50%，還有大量的收入來源於線下店鋪和郵購。
事實上，在紅杉入主麥考林之前，麥考林的線下業務並不是很發達，自2008年開始才瘋狂開店，直到2010年到達頂峰。
一位不願具名的投資者表示，紅杉屬於比較喜歡干預被投公司的風投機構。而作為麥考林的最大股東，紅杉干預麥考林經營戰略的情況並不奇怪。不過他同時強調，麥考林的管理層也存在一定問題。
一位熟悉麥考林的人士向騰訊科技透露，大量的開設線下店其實是紅杉的想法，麥考林上市前就預料到了今後的轉型之困。他表示，迅速的開設線下點可以很快製造“繁榮”的業績，短時間能拉高銷量，但是線下、郵購、電商三條腿的模式很難平衡。
“這三種模式對供應鏈管理的要求完全不一樣，一般服裝公司能管理好一套供應鏈就很不容易了，麥考林這種模式肯定是不行的。”上述人士表示。他告訴騰訊科技，他曾經向紅杉提出過這個問題，希望紅杉注意，但對方並不重視。“後來我才知道，他們早就知道了，他們只想把麥考林推上市可以賺一筆。”
麥考林上市後融資1.13億美元，IPO完成後，紅杉沈南鵬持股份額降低到62.8%，大賺了一筆。而在2011年，新浪和中國動向收購紅杉資本所持麥考林約29%的股份，紅杉資本成功套現約1.15億美。
儘管外界認為這是新浪試圖借麥考林進軍電子商務，但是新浪的入股並沒有給麥考林帶去多少真正的好處。
轉型之困 品牌之殤
從上市這一天起，麥考林就正式開始了向電商的轉型之路。但電商平台為麥考林帶來的收入卻沒有太大的增加，基本維持在總收入的50%左右，來自電商平台的毛利率始終沒有超過40%，而直營店的毛利可以達到50%-60%。
一位麥考林前員工表示：“麥考林不能算電商公司，但是曾經想要轉型，轉型未成功，本質上還是一家傳統企業，但是在傳統企業裡面又是靠目錄起家的，所以比較特別。”
在傳統行業做了太久，麥考林要轉型並不容易。有麥考林前員工吐槽稱，麥考林的工作氛圍很奇怪，作風比較懶散，喜歡相互推脫，也根本沒有人加班。“很多人待了四五年了，他們不願改變，也沒有人能去說他們。”
前噹噹網COO、現華平投資負責中晚期電商項目投資的黃若告訴騰訊科技，麥考林最大的問題是品牌沒有做起來，以及對自己的定位不夠明確。
“沒有品牌就沒有溢價空間，那就只能去和淘品牌競爭，但是麥考林的運營成本比淘品牌要高很多。”黃若表示。他認為，從麥考林現在對品牌的經營結果看，麥考林的管理層顯然不擅長品牌的打造。
一位麥考林前市場部員工向騰訊科技證實，麥考林在品牌建設方面的確很弱。她表示，麥考林在2011年年中才正式成立市場部，之前只有公關部，而且只會做非常簡單的工作。
上述員工表示，麥考林在2011年年中成立了市場部，開始打品牌是因為來自紅杉的壓力。麥考林市場部成立之初大量招聘了外部員工，總監也是空降的，並且都給於極高的薪水。問題是，招聘的大部分人既沒有做品牌的經驗也不是電商行業的人。
市場部成立後做了一系列活動，包括廣告植入、簽約代言人等，但效果也並不理想。而且當時麥考林的境遇已經不佳，此前也陸陸續續開始裁員。到2011年底，市場部的費用就開始捉襟見肘，到2012年初，市場部的人大部分都離職或者遭到裁員離開。有知情人士透露，在這期間，品牌策劃部門的兩個團隊中，有一個團隊集體辭職。
國內電商普遍遇到的問題在麥考林身上也多有體現。過去B2C電商普遍存在的問題是以廣告換流量，以利潤換規模，以收入換估值或股價，但這種不正常的商業邏輯在資本市場暴跌的背景下已無法再完成閉環。
隨著行業增速放緩，以及經濟不景氣周期的再次到來，本身缺乏實力的麥考林也無法再維持表面繁榮。今年麥考林開始削減廣告費用，並連帶導致流量下滑、營收下降，這也說明實際上麥考林過去的增長仍然依賴行銷、用戶忠誠度偏低。
麥考林的戰略可能經常在自有品牌和渠道品牌間搖擺。黃若表示，做自由品牌的好處是可以有品牌溢價，但供應鏈管理更難；做渠道品牌供應鏈管理相對簡單，但是顧客忠誠度低。
阿里研究中心的一位分析人士認為，由於麥考林無法做到足夠多的品類，因此流量成本會越來越高，在和淘品牌的競爭中並不具有優勢。而當麥考林試圖削減行銷成本時，營業額也會出現明顯下降。如果要重新回到增長的軌道，這也是麥考林必須要解決的問題。
斷臂求生
2012年11月，來自韓國的Giosis將與麥考林成立新的合資公司“趣天麥考林”(Giosis Mecoxlane)，前者占股60%。按照協定，雙方將分別向合資公司投入1500萬美元和500萬美元的現金。除此之外，Giosis還將提供網購平台技術、相關智慧財產權及組建管理團隊，麥考林則提供包括麥網的域名及商標使用權。
麥考林此舉被外界視為困境下的殊死一搏。僅從業績來看，從2011財年起，麥考林的營收開始出現負增長，利潤也在下滑;進入2012年，情況並沒有好轉。在整箇中國電子商務市場交易規模仍在增長的局勢下，麥考林前三個季度的淨營收同比持續下滑，跌幅達22%-30%，且持續虧損。
歷史總是驚人的相似。2001年顧備春臨危受命，擔任CEO，救活了瀕臨倒閉的麥考林。今天，困境中的麥考林又對創辦了Giosis的韓國人Ku Young Bae委以重任，寄望在他的帶領下能盤活接近失血的電商資產。
以“網際網路(電子商務)+呼叫中心(目錄)+實體店”的多渠道零售為運營模式的麥考林，在登入資本市場後，逐漸偏重電商業務。至2012年前三季度，這三個渠道在營收中的占比分別約為48%、30%和22%。
但進入2012年，這三個渠道均出現營收下滑。電商亦成為麥考林收入下滑最嚴重的渠道，今年前三個季度，電商營收的跌幅分別達35.1%、40.0%和42.8%。麥考林對此解釋為“縮減了線上廣告的投放，致使電商平台的訪問量下降”。讓顧備春感到矛盾的是，對需要廣告拉動的電商行業，麥考林在轉化率指標上一直表現不佳。在他看來，只有“幾萬個”SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)的麥考林與有幾百萬甚至上千萬SKU的淘寶、京東等大平台相比，“投入的廣告費是一樣的，但產生的顧客的價值、重複購買率卻不一樣，投入產出不成正比”。如此一來，麥考林變得越發“摳門”，而廣告投放的減少也使得營業收入隨之縮水。財報數據顯示，麥考林2012年前三季度收入為1.12億美元，相比2011年同期減少將近30%。
麥網的第三方賣家也感覺到了這種變化。某女裝品牌內部人士就告訴記者，目前他們每個月在麥網的銷售額只有“300萬左右”，而兩年前，在麥網做一天活動就能賣到900多萬元。這位人士將此歸咎於“宣傳力度不夠，尤其是對於活動的宣傳”，在他看來，麥考林的宣傳“還是延續早期發小冊子(目錄)的做法，跟其它平台相比太弱勢”。
早在2010年，麥考林曾有過“百貨化”行動，即通過引入第三方品牌，進行以“時尚”為核心的平台化擴張，增加SKU。僅2010年，麥考林就引入了317個第三方品牌。但是，“後來，又慢慢地收(縮)了”，2011年，第三方品牌縮減為183個，百貨化出現了反覆。
麥考林門店營收下滑的速度僅次於電商，其中一個主要原因是門店數量的縮減。上市前，麥考林曾有“未來3年發展2000家門店”的宏偉計畫，在招股書中，它明確提及，融資用途的一部分將用於擴張門店。但至2011年底，其門店數量從2010年6月30日上市前的478個，縮減至400個，進入2012年，仍在繼續縮減。麥考林認為，要集中精力向電商轉型。
1996年成立的麥考林，最初只是一個靠目錄郵購銷售女裝的公司。彼時，由於國際化的管理團隊不了解中國市場，產品“非常符合歐洲中老年人的品味”，因此業績不佳，瀕臨倒閉。
2001年4月，顧備春被華平委任為麥考林CEO，此前，他在貝塔斯曼積累了大量的目錄郵購經驗。新官上任後的顧備春對麥考林進行了大刀闊斧的改革，他先砍掉了傳統的服裝產品線，從市場上找到了一些小飾品，利用麥考林的直銷渠道所帶來的價格優勢進行銷售;然後將麥考林的目標客戶從農村消費者轉到一線城市的白領。憑藉價格優勢，麥考林的小飾品受到消費者歡迎，不到一年時間，就扭轉了局勢。麥考林一度成長為“中國最大的目錄郵購公司”。
之後，麥考林又逐漸拓展了服裝、家居用品等品類，並創立了Euromoda、Rampage自有服裝品牌。2004年起，隨著網購的潮起，麥考林適時推廣麥網，打開網路銷售渠道;2009年，麥考林又大肆擴張線下門店。
2011年3月，麥考林曾引入新浪和中國動向這兩大戰略股東。但目前來看，這樣的交易對麥考林的助力並不明顯。改變只能從內部開始。
將麥網併入到趣天麥考林後，麥考林原有的電商部門將發生角色轉變，主要負責把自有產品供應給重塑後的麥網及京東、天貓等平台，也即將自己歸位為“網上品牌商”。
“按照我們的經驗和基因，只能做品牌，”顧備春說，“我最終也不去強求自己改變，團隊改變了，就把外面不同基因的團隊聯合起來吧，這樣可能會更加有力。”
趣天麥考林在董事會組成上為Ku Young Bae創造了更多空間。在總共5名董事會成員中，一個是Ku Young Bae，一個是顧備春，一個來自紅杉，另外兩名獨立董事，一個是來自麥考林的董事會成員，一個是跟Ku認識很久的常駐北京的人士。
總體來算，Giosis和麥考林在趣天麥考林6:4的股權結構代表雙方在董事會相應的話語權。作為聯席董事長，顧備春會參與趣天麥考林的事務，但其主要精力會花在麥考林的品牌建設，網站分銷渠道的建設上，趣天麥考林的具體運營將由Ku Young Bae全權負責。
Ku Young Bae的履歷顯示，其有成功的電商運營經驗。2000年，Ku創立Gmarket，並將之從200萬美元的小公司打造成韓國最大的電商平台，市值上億美元。2009年，Gmarket被eBay收購。Ku就經人介紹，結識了麥考林總裁顧備春，兩人一起打過高爾夫，相處融洽，並認為彼此可以相互信任。在那時，Ku就曾考慮過雙方合作的可能性。
不過，“混血基因”的電商公司似乎還沒有成功的先例。在2010年，日本最大的電商公司樂天就曾與百度成立合資公司樂酷天，擬打造面向中國用戶的超大型綜合類B2C網上購物商城。但在2012年，樂酷天以失敗告終。中國電商的現狀也讓Ku Young Bae充滿擔憂。雖然對M18何時盈利沒有確切的答案，但他不準備與其它電商玩家打價格戰。“我們會嘗試有效的、新的方法與用戶溝通，建立靈活的平台”，他說，趣天麥考林的打法是“以最小的投資帶來最大的效益”。
退市危機2
台北時間1月21日晚間訊息，麥考林(Nasdaq:MCOX)今日宣布，將對公司美國存托股(以下簡稱“ADS”)對普通股的比例進行調整，從當前的1股ADS代表7股普通股調整為1股ADS代表35股普通股。麥考林ADS將繼續在納斯達克全球精選市場掛牌交易，代碼為“MCOX”。
根據該調整計畫，截至2013年2月1日營業結束時登記在冊的華麥考林ADS持有人有權以每5股原ADS換取1股新ADS。這些ADS持有人需要通過麥考林ADS託管方摩根大通銀行(JPMorgan Chase Bank)提交其ADS證書，以便換取新ADS。摩根大通銀行將聯繫ADS持有人，安排兌換事宜。
經過此次調整，ADS的交易價格將自動按比例提升。例如，在調整日期生效前，假設每股ADS價格為0.59美元，調整後的價格應為2.95美元。但麥考林不能保證，調整後的新ADS交易價將等於或大於當前ADS交易價乘以ADS兌換比。
首日大跌
台北時間2月2日訊息，麥考林（Nasdaq:MCOX）5合1並股自救計畫周五正式生效，但投資者選擇用腳投票，股價大跌12.76%。
1月21日，麥考林宣布，為滿足在納斯達克繼續上市的要求，將把美國存托憑證（ADS）對普通股的比例進行調整，由原來的每ADS代表7股普通股，調整為每ADS代表35股普通股。麥考林將繼續在納斯達克全球精選市場進行交易，代碼“MCOX”不變。
按照比例更改規定，截至2013年2月1日登記在冊的公司ADS股東，將有權以5股ADS換1股新ADS，每股新ADS代表35股普通股。公司不會因這次比例變化而發行新股。ADS股東將被強制將他們的憑證交給託管人摩根大通銀行以換取新ADS。摩根大通銀行將聯繫ADS股東，並安排以現有ADS換新ADS。
由於比例更改，ADS價格預計將自動成比例提高。例如，假設每股ADS價格為0.59美元，在完成比例更改後，2013年1月18日ADS價格應為2.95美元。但公司無法保證，比例更改後的ADS價格大於或等於更改前ADS價格乘以這個比例。公司認為，更改比例符合股東的最佳利益，因為這將幫助公司滿足在納斯達克繼續上市的要求。
過去52周，麥考林股價最高為1.46美元，最低股價為0.46美元。
大範圍裁撤
在上地華聯二層，麥考林此前的店鋪已經人去樓空。詢問商場工作人員後得知，這家麥考林已經撤店。
北京商報記者又依據麥考林北京實體店鋪的名單，打電話到位於北京最繁華商圈的西單大悅城，卻被工作人員告知無法查到麥考林，其已經撤店。同時被告知撤店的還有在北京星街坊購物中心的店鋪。
在北京泰鑫源商廈的麥考林實體店鋪，記者採訪到進入麥考林店鋪的鄧小姐，其表示，經常在網上看到麥考林的廣告，今天偶然逛到麥考林的店鋪，詢問店員後才得知是一家公司。不過，麥考林的衣服質量和款式，與平時在網站上看到的模特照片相差甚遠，它更無法與商場內同等價位的其他休閒品牌相比。
節節敗退北京市場，只是麥考林業務的一個縮影。麥考林3月5日發布的財報顯示，其直營店的淨營收為1730萬美元，而上年同期為2580萬美元，同比下滑32.7%。特許經營店鋪的淨營收為1470萬美元，上年同期為2080萬美元，同比下滑29.6%。同時，麥考林線下相關網點也在不斷萎縮中。其2012年直接運營店鋪的平均數量從上年同期的117家減少至91家，特許經營店鋪的平均數量也從上年同期的306家減少至266家。
被收購
作為中國第一家獲得政府批准的網路郵購企業，麥考林在剛剛過去的春節宣布，位於南京的商圈網以3900萬美元的價格收購了麥考林63.7%的股份。如果交易完成，則意味著麥考林控制權將轉移。預計這一收購和出售交易將於今年第二季度完成。
此前，已有麥考林陷入資金嚴重緊張的訊息頻出，頭頂“網路+店鋪+電話郵購”創新商業模式登入納斯達克、被冠以“中國電子商務第一股”的麥考林，2012年就開始深陷泥潭，上市不到兩年便面臨退市危機。
電商業內人士曾表示，各B2C爭相開放平台、向綜合型網站發展的路線，已經讓很多B2C企業出現同質化，只能靠輪番價格戰贏得回頭客，但卻使電商企業始終處在“燒錢換市場”的惡性循環狀態。而麥考林的暗淡離場也警示中國電商在轉型之路上必將面臨的嚴峻考驗。
綜合型網站
麥考林重金打造的線上購物平台麥網，已更名為“趣天麥網”。該網站不僅有麥考林的自有品牌服裝、入駐的網路品牌、家居、化妝品外，還有中國農墾、天天果園等品牌入駐，出售海鮮、大米、調味品等食品。趣天麥網已經改變此前麥網的服裝、日百類商品，向綜合性購物網站發展。
四季度財報
財報顯示，麥考林2012年四季度淨營收為3970萬美元，上年同期為5800萬美元，同比下滑31.5%；淨虧損為720萬美元，上年同期為1150萬美元。其2012財年的淨營收為1.518億美元，上年同期為2.179億美元，同比下滑30.3%；淨虧損為2240萬美元，上年同期為3330萬美元。
垂直電商的衰落
麥考林在電商領域最為著名的是它“網路+店鋪+電話郵購”的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構布局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。
與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店鋪也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要么是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要么讓實體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。
麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網路之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。
在自有品牌的網路影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。
一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而“扯淡”。
與凡客誠品比較
作為服裝品牌，麥考林與凡客誠品模式相似。但是，麥考林目前的品牌知名度和市場占有率以及業務拓展已落後於凡客誠品。
電商業內人士魯振旺表示，麥考林的業務包括門店、電子商務和DM業務三部分，這使人看不出其主要的發展核心。線下業務方面，在高成本壓力下，傳統品牌已很艱難，落地後的麥考林境況自然不會太好；而電子商務方面，麥考林沒有展現出其核心影響力來，多元化經營反而拖累了其業務增長點。麥考林2012年與韓國電商網站趣天的合作與轉型正是麥考林應對寒冬的方式，但效果仍不盡如人意。
各B2C爭相開放平台、向綜合型網站發展的路線，已經讓很多B2C企業出現同質化，只能靠輪番價格戰贏得回頭客。但卻使電商企業始終處在“燒錢換市場”的惡性循環狀態。相對於家電、圖書等品類，品牌服裝屬於高利潤行業，在該領域已有一定影響力的麥考林，也跟風做綜合型網站，其優勢顯然被淡化。
