特 點
《創業家》雜誌 * 精打細算，量入為出
* 產品主義，踩實了再撒腿跑
* 一股獨大，家天下
* 理想大於數字
* 創始人非主流，窮出身
* 駱駝撒腿跑，不輸千里馬
顯而易見，四大不太符合其中的特徵，畢竟其是高度成熟的實體。內資所似乎有那么點似曾相識的影子，神似而已，細細考究其實本質上內資所與四大亦是一丘之貉。
一．精打細算，量入為出。天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。利益面前人人平等。
二．產品。事務所產品當然是高質量的審計報告。在這方面從執業者最根本的內心身處，所有的事務所都供奉該信條為圭臬。但只是囿於各種的荊棘柵欄，特別是議價能力的限制，很多時候反而無可奈何的背離該條準則。中外莫不如是。
三．一股獨大。在合併的大潮流下，事務所都是大而全，四大和內資所均存在多個利益團體，都是彼此彼此。
四．理想大於數字。這點內資所似乎更具備該特徵，畢竟還有不少內資老闆以民族產業為己任，兢兢業業，既成全了自己，也揚威了中國。而且內資所由於處於執業標準化階段，更多的是依靠人治，相對而言人情味足點。四大則脫胎於港式文化，嚴謹有餘而溫情不足。
五．創始人窮出身。英雄不問出處，“王侯將相寧有種乎”，此理等同。當然以前四大招聘的學生儘是名校，現在隨著競爭環境的變化，如今也更多的傾向於非名校了。畢竟名校出身的人還是比較難駕馭。褒著講“胸懷填下”，貶著講“好高騖遠”。
六.四大里是龜兔賽跑的跑道？抑或內資所是駱駝公司？其實很難有明顯的界限，只有真正的重視人的價值，事務所的人才梯隊才能更加的持久穩定。
定 義
駱駝公司駱駝企業依靠自己的積累，滾動發展，它們在成為細分市場的領導者並且穩健盈利之前拒絕VC投資。
主流VC的商業觀念
在引出駱駝公司之前，我們有必要簡單了解一個被某些主流VC奉為圭臬的商業觀念。不認清VC之毒，很難看清駱駝的價值。VC言：“小規模基礎上的盈利沒有意義，速度比盈利重要。先以大資金猛投入，在‘燒錢’中快速做大規模占領市場，所用手段包括低價格、鋪廣告、圈地搶資源。依靠大規模把單位成本降到最低，同時抬高對手的進入門檻，掌握定價權，最終勝出⋯⋯”
仔細想下你會發現，VC鼓吹的是一個“資本在商業競爭中成為主宰力量”的“陽謀”：規模與速度重於盈利，你需要很多錢。這是玩這場遊戲的門檻。大多數拿到VC的企業會拿到一份隨之而來的時間表：什麼時候燒掉多少錢，拿到多少用戶，打下多少市場份額，擠死多少家對手。
這套資本邏輯很強大很有效，但它會產生兩個容易被人忽視的結果：
第一，低價傾銷和對規模的崇拜直接導致“免費”成為遊戲規則。這在與VC幾乎同步發展的網際網路尤為明顯。一旦“免費”成為主流，這個市場就有了一道只有大把鈔票才可能填平的巨大門檻。不拿VC就不可能立足，VC成為所有玩家的衣食父母。
第二，根基不牢，高速擴張。委婉點說，叫先做大再做強。直接點說就是，不求利潤，打造資本支撐下的虛假繁榮。更有甚者，創始人與VC聯手，商業道德底線淪喪，鑄成大禍。
創投界，被VC催肥的悍馬是一份很長的名單，PPG、ITAT在此範疇，部落格中國、炎黃傳媒、所有一夜暴富又一夜墮落的SP、橡果等等也屬此例。
一個“被VC綁架”之外的世界
不要VC會死嗎？在當今世界，一個創業者能憑一己之力，獨活下來而且活到偉大嗎？我們要感謝一群企業，它們用自己的故事給了我們答案。霸王、九陽、、志高、網盛生意寶、維也納酒店、愛國者、美特斯邦威--這些企業自出生之日起，就與VC無緣。它們拒絕資本邏輯，甚至在與VC支持的對手的較量中勝出。過去十幾年中，它們猶如沙漠中行走的駱駝，持久、緩慢、穩健。這群“駱駝”公司讓我們見識到了一個“被VC綁架”之外的世界。駱駝企業的生存邏輯
駱駝企業依靠自己的積累，滾動發展，它們在成為細分市場的領導者並且穩健盈利之前拒絕投資。資本沒有能力改變它們的生存邏輯：●利潤比規模更重要，尤其在企業成長初期；
●要靠高品質和口碑而不是廣告拉動銷量，以此在對手強行銷和強品牌的打壓下生存；
●要有極強的成本控制力，以自有利潤作為下一步發展資金；
●量入為出，不急於搶地盤，搶天下；
●創始人家長式作風極強，一股獨大以保證控制力；
●不單純追求數字指標，不對外界壓力妥協。
當全球經濟進入蕭條期，被VC熱捧的企業上市腳步基本停滯。而一批駱駝公司成為上市主力和中國經濟的熱點。《創業家》在五個不同行業選出五家“駱駝”企業進行研究和實地採訪，它們分別是：
快速消費品業的霸王，2005年成長為中藥洗髮市場老大，2009年7月香港上市。
家電業的志高，2008年成為空調市場第四名，2009年7月香港上市。
網際網路的網盛生意寶(002095，SZ)，2003年起一直保持為B2B行業電子商務的龍頭老大，2006年12月A股上市。
酒店連鎖業的維也納，2005年起一直是深圳連鎖酒店業龍頭，2007年獲得賽富投資。
IT數碼業的愛國者，2005年起一直是國產存儲和MP3的第一品牌，正籌備分拆子公司於國內創業板上市。
我們從這些企業中總結出一套駱駝公司共有的特質，與君共享。
精打細算，量入為出
有多少錢，做多大事，這就是駱駝公司生存的首要邏輯量入為出，這與VC勸服公司接受資本所說的邏輯完全相反：你想清楚要做多大的事，然後告訴我需要多少錢。所以駱駝公司的習慣是精打細算，要用僅有的錢做出儘可能多的事。這常常構成了它們的核心競爭力。
自從2003年如家融資開始，連鎖酒店業進入了圈大錢、快增長軌道。後來的漢庭和七天等連鎖品牌都融進了至少幾千萬美元。這是一個資金密集型的行業。一間2星級客房的造價大約2萬元，建一個300間客房的店就需要600萬元。而一間4星級客房的造價會達到7萬元，建一個300間客房的店就需要2100萬元。
黃德滿創辦的維也納酒店連鎖在沒有任何外來投資的情況下，靠自我積累維持每年至少新開2間新店的速度。2間新店需要4200萬元，錢從哪裡來？黃德滿的方式是：把誠信變成錢。維也納只需要投入一間酒店總投資額的30%，也就是630萬，就可以開始新建一間酒店。剩下的70%都由供應商來墊資。供應商為什麼肯墊資？第一，它們與維也納有數年的合作，黃德滿說話算數，有信譽。第二，圈子裡都知道維也納的開房率高於100%(小時房一天可以開房兩次)，生意好，能還債。一間新酒店開工半年後，維也納就可以用這半年內其它酒店產生的利潤把錢還清。
黃德滿說，對於新品牌，只能花大錢來辦事；但對於有積累的公司，就可以把誠信變成錢，花小錢也能辦大事。
這也是李興浩的意思。他創辦的志高隨時可以向“四大銀行”“提現”。哪四大銀行？第一，信用；第二，員工；第三，經銷商和供應商；第四，企業形象和紀律。“不是只有現錢才是錢，無錢都可以做事。我跟你很熟，你相信我，賒賬也可以，拿很低的獎金也可以。”
在志高，99%的零部件全部自產。其所處的佛山裏水鎮，街道上隨處可見“志高某某零配件廠”的招牌，志高甚至還有自己的招待所、醫院、餐廳。實在是“拖兒帶女一籮筐”，也很像國企。這樣做李興浩為了兩個目的：第一，質量問題控制得住；第二，大量壓縮成本。這也就直接成就了志高空調的口碑：低價格，高質量(尤其是節電節能的指標)。
再以霸王為例，其上市後融資中的一大部分，就是要用來擴建一個大型的中草藥種植園。在那些把霸王定義為“高效行銷公司”的人看來，這似乎與霸王核心競爭力相去太遠。但霸王創始人兼CEO萬玉華給出的解釋卻跟李興浩一模一樣：第一，自己種，草藥質量更高，這是洗髮水品質的基礎；第二，可以節約成本！
志高、霸王不斷切入上游產業鏈，像一隻“笨重”的駱駝，這與VC喜歡的輕公司概念很不相符。但駱駝們很執著。萬玉華常掛在口邊的一句話：“做企業不是盯住一個核心環節就行了，那是一個系統，環環你都要盯住。”這句話可以用來解釋著名的“輕公司”PPG的失敗。產品質量、物流以及行銷成本的問題，一環接一環，PPG沒能扛住。而靠模仿PPG後來居上的VANCl卻在無形中不斷“重”起來，比如自建了物流體系，還與上游製造商緊密捆綁。原因很簡單：這才能夠保證質量和體驗。
你很容易看清“輕”的代價：很難“盯”住其它的環節，出問題的幾率很高。相比之下，“重”公司的好處也就有了：笨一點沒關係，老大爺我穩健，不出問題；慢一點也可以，安全第一。
產品主義，踩實了再撒腿跑
駱駝公司在其創立後數年，都會把全部精力專注到高品質產品的打造上，以實現在市場上的獨特定位和獨特口碑只有當產品品質的獨特性被當前用戶完全認可後，駱駝公司才會考慮用廣告的方式強勢而快速地覆蓋大範圍的消費群。在此之前，它們完全靠口碑拉動銷售。如在產品質量不過關去高調行銷，就是自取滅亡。
市面上都認為霸王的崛起是在成龍為其代言的2005年，但實情並非如此。在此之前的長達十年里，霸王一直在產品質量和渠道建設上下功夫。在決定請成龍代言前的2004年，霸王已經完成這樣幾件事：第一，成為中藥洗髮市場第一，積累了優秀的產品口碑；第二，渠道建設成體系，以保證在強勢廣告拉動下，店面展示和渠道鋪貨能夠應付自如；第三，數年利潤積累，已經有了足夠資金支付成龍數千萬的代言費以及總計上億的廣告和推廣費用。
萬玉華在接受《創業家》採訪時說：“很多人都以為霸王的成功就是靠成龍大哥的廣告，當然錯了。請明星代言的太多了，有多少像霸王這樣成功。我們在產品品質和內部管理上的多年積累，外面人看不見。”
志高空調的節電效率在所有品牌當中處於絕對領先。在2009年7月廣東大學城的現場招標中，志高空調就是依靠這一核心指標輕鬆擊敗了包括格力和美的在內的所有對手。但志高空調在此前的廣告預算連格力和美的的零頭都不到。
李興浩的道理是：“它們(格力和美的)是國民黨裝備，飛機加大炮，我是共產黨裝備，小米加步槍。但共產黨為什麼能打跑國民黨？因為老百姓說我好，老百姓知道我，跟我有實惠。就算美國人(比喻強勢的廣告轟炸)說你好也沒用，你搶不走我的用戶。”
維也納酒店集團也是如此。從1997年到2006年10年間，維也納完全依靠自有利潤作為投入。在2006年以16家連鎖店成為深圳酒店業老大，直到今天，這個地位也沒有被“VC創造的奇蹟”如家所取代。其特別之處在於，維也納實現了“五星級享受，兩星級收費”的目標，圈定了主流的商務人群。“什麼是最有效的廣告？”黃德滿說：“品質。品質自己會說話。”
志高和維也納都準備在依靠產品品質奠定細分市場領袖地位之後，做大行銷、迅速擴張規模。這就是志高在2009年上市，維也納在2007年和2009年兩次引入PE的原因。
先產品後行銷的策略與VC的性質相悖。VC需要明確的銷量、用戶、市場份額的提升等“量化”的指標，而產品的完善往往不可預期，接受用戶反饋而不斷改進是一個長期過程，也不能用錢硬生生“砸”出來。這是有著明確的退出時間表的VC所不能等待的。
多年前李彥宏曾對VC說：我還需要300萬美元，2年時間，才能做出最好的中文搜尋引擎。
VC說：那我再給你1000萬美元，半年時間，行不行？
李彥宏說：不行。時間是做產品的瓶頸，就算1億美元也做不出來。必須2年⋯⋯
當然，就算李彥宏也沒能做出最好的中文搜尋引擎。在百度經歷2008年的誠信危機時，很多人嘆息：李彥宏受到的資本壓力太大了，勉為其難，涸澤而漁。
一股獨大，家天下
在靠自我積累滾動發展而成為細分行業領導者之前，創始人沒有向誰分享過自己的股份，沒有稀釋自己的話語權和控制力，一點都沒有幾乎沒有例外，我們採訪的五家駱駝公司里，在上市或者引入PE之前，創始人占有的股份都是100%。也就是在“靠自我積累滾動發展而成為細分行業領導者”之前，創始人沒有向誰分享過自己的股份，沒有稀釋自己的話語權和控制力。一點都沒有。
股份就是個表面現象，背後的實質其實就是控制力。如果有誰牛到非要老闆給股份才會留下來，就已經表示老闆沒有絕對的控制力了。即使有這樣一天，估計駱駝公司的老闆也會瀟灑一句話：那請你快點走。
根據我們的近距離採訪和體驗，把這些公司形容為“家天下”並不誇張。當然，首先聲明一句，“家天下”在這裡不是貶義，而是褒義——第一，創始人有控制力，公司執行力強；第二，員工有敬畏心、有歸屬感。
在霸王，董事長陳啟源和CEO萬玉華是兩個創始人，也是夫妻倆。上市前，兩個人的股份分別是51%和49%。據說在很多公開活動的場合，他們的寶貝兒子都會被請出來亮相。相關事實是，在霸王的中高層中，一度有陳啟源的弟弟和弟媳以及萬玉華的姐姐和侄女。另一個相關事實是，霸王一度沒有副總裁的設定，萬玉華以下就是總監。而精力充沛的萬玉華對細節殫精竭慮、事必躬親，人盡皆知。
這樣的公司，控制力不強，執行力不強，有人信嗎？
在志高，李興浩的辦公室足足有一個籃球場那么大，一點不誇張，李興浩如果急著從辦公室的一頭到另一頭只能快步小跑。而其他人的辦公室，就相形見拙太多了。看看李興浩那間寬敞明亮的辦公室，你就會不自主地想：如果志高是一個王國，李興浩就是那個國王，這間辦公室就是代表國王權力的皇冠。一個下屬從門口走到李興浩辦公桌前需要幾十秒鐘，足以讓其敬畏感加速好幾次。
下面人對李興浩的歸屬感相當強。比如，在志高，工資最高的是李興浩，每個月只有兩萬五，下面的人一級比一級低。據說在志高幹了十年、手下十多號人的公關部長(相當於高級經理)月薪是1萬。而且志高的獎金很低。這跟同行業的美的和格力比起來不在一個量級，美的方洪波和格力董明珠的收入，恐怕要抵志高几十個高管。
再比如，志高有很多所謂“自學成才”的人。他們出身貧寒，也就是箇中專或者高中，但在志高找到了一片天地，在李興浩的麾下安居樂業。之前他們可能很不得志，甚至流離失所，但有一天加入了志高，白天勤苦幹活，晚上老婆孩子熱炕頭。過年他們還會在志高聯歡會上對幾萬同仁表現才藝。對於這樣的人，志高就是家，李興浩就是再生父母。可想而知，他們絕對是賣命的，較真的。對這個公司是熱愛的，對老大是敬畏的。
這也能解釋為什麼志高工資相對最低但反而員工流失率也最低。那些想拿高工資的人必定早就離李興浩而去，李興浩表示得很清楚：我就是這個作風。所以留下來的都不會輕易走，都認同李興浩的為人。
維也納也有相似的情況。黃德滿手下很多干將，都是出身微寒，比如當兵轉業的，但由於勤奮吃苦，在維也納一呆就是十來年。酒店服務員重在細節，憨厚踏實的人要比滿腦袋主意的人好用。黃德滿很懂得用這樣的人，這樣的人對老大有感恩之心。黃德滿說，一定要保證自己的股份在50%以上，即使上市以後也必須這樣。據說維也納和注資方賽富簽訂了對賭協定，但黃德滿要求，即使維也納輸了，賽富投資最多也只能多拿3個百分點。“不能像蒙牛那樣，公司最後變成別人的了，這個不行。”
當然，最後補充一句，這樣的心態跟VC又是背道而馳。VC一進來就要創始人先劃出一個股權池，這個池子裡的股份也許占公司總股份的10%~20%，是給後來的經理人的。你覺得萬玉華或者李興浩這樣的“一家之長”會答應嗎？就算是不那么強勢的黃德滿、孫德良(網盛科技創始人)、馮軍(愛國者創始人)這些人，VC跟你講要分權、要制衡、不要總想著一個人玩到天長地久，你覺得這些花了十多年一把屎一把尿才把企業做大的一把手，會認為這樣的調調很有道理嗎？即使有其道理，他們又真的敢於去嘗試嗎？他們有太多的人生經歷，足以能夠為自己做主。
理想大於數字
如果VC也用這個標準去投資，只有兩種可能：要么VC早絕種了，要么南北極的冰川早就停止融化了理想這個詞，很重，往往不被常人當真。說說可以，一遇到利益，理想都為現實讓路。但是，當李興浩就坐在不到半米的桌子前面，紅著臉、瞪著眼、扯著脖子、拍著桌子、用帶著80%粵語口音的國語一字一字叫喊出“志高創立第一天定下的使命，就是讓這個世界變得更美好”的時候，我們確實心情起伏。也許是我們不經世事，也許是李興浩的氣場太強，我們自覺很光榮地承認：我們確實相信他說的每一個字。
一個滿懷理想的人意味著什麼？古人說做大事者不拘小節，就是這個意思。一個以“讓世界更美好”為使命的人，眼光廣遠，就不會為一個季度或者一個財年的暫時業績而弄虛作假，更不會往自己的牛奶里添加不良佐料，或者去威脅客戶不買我的廣告就封殺你。一句話，這些人一定不會容忍只追逐短期利益、只看數字只關心投資回報率的人“拖自己的後腿”。
如果讓投資者來評估志高和格力這兩家公司的價值，一點懸念也沒有，收入和利潤都是志高數倍的格力當然更有價值。但李興浩卻堅決認為，志高比格力更有價值，因為他的標準是“讓這個世界更美好”！且聽李興浩怎么說：“第一，志高一直實行低價，把格力和美的的價格都拉下來一大截。這些價格降低都是還利於民。老百姓因此省下的每一分錢都可以用去看病、供孩子上學、養老。這是對社會的貢獻。第二，志高空調的耗電量要比對手節省20%。一個家庭用志高空調一個夏天可以平均節省上百度電。一年為國家省下的資源，據說可以造一個三峽水電站。”
所以你知道了，這跟VC的世界完全背道而馳。如果VC也用這個標準去投資，只有兩種可能：要么VC早絕種了，要么南北極的冰川早就停止融化了。
如果你覺得李興浩的話還是太玄，那么請聽聽黃德滿更實際一點的話。他的夢想不是上市和進富豪榜，而是要“讓中國出一個全世界最好的酒店連鎖品牌”。此前一個季度，黃德滿想在深圳機場路上豎一塊維也納酒店的巨幅廣告，要200萬元，但如果樹了這個招牌，當季度的費用就多出200萬，利潤指標就完不成，投資方就會啟動一些不利於黃的措施，比如降薪等等。結果是：廣告當然要樹，降薪算個啥。黃德滿說：“一個人如果有5000萬元的財富就足夠了，更多的都是數字。也不應該把錢留給孩子，反而是害了他們。”
比黃德滿更絕的是愛國者創始人馮軍。同樣是要“讓中國出一個最好的全球品牌”，黃德滿起的是外國名“維也納”；而馮軍起的是中國名：“愛國者”和“華旗”。是的，就是“中華的旗幟”，沒有比這兩個更中國的名字了。即使所有人都說，在數碼電器這個行當，誰起中國名誰就是二流貨，誰就會被索尼、三星“格殺勿論”，但這攔不住馮軍，他覺得用個外國名做成全球品牌不是本事，而且全球品牌首先是民族的，才可能是全球的。這樣的憤青、牛脾氣，不是“理想化”是什麼。
馮 軍第一，我不看重數字，賺錢和上市不是我的目標。這個VC肯定不乾。
第二，不要投資換來的迅猛增長，而是一點點辛苦的滾動發展。地基要打好，開始的十來年都是打地基、做準備，這才能決定後來長多大。那些一開始就要蓋高樓、賺快錢的後來都死得很快，這是中國的國情。不求速勝，這不是VC的風格。
第三，我的目的是創造國產品牌，其它的統統讓道，更不要說賣給外國人了。如果有VC在，就很危險，蒙牛不就差點被外國人買走了嗎。
第四，我們那些一心賺錢的、“用數字說話”的對手全死了。還有，很多企業一上市就完了，被逼著講數字。華爾街為什麼出事了，全是數字鬧的，都為數字造假。
第五，單純講數字留不住員工，索尼、三星比我有錢多了，一給高薪就背叛。所以得講使命，不要講數字。VC好像都不怎么講使命。
最後，馮軍說，曾經的偶像索尼肯定會完蛋，因為來了個美國人做老闆。索尼成功源自二戰失敗的日本人，一心想通過一個品牌重建在世界上的地位。馮軍問：“現在來了個美國人管索尼，他會有這樣的理想嗎？”
創始人非主流，窮出身
剛開始資本看不上它們，它們不得不做駱駝。做了幾年駱駝，習慣了，深知駱駝的好處和優勢，它們自始至終保持一種駱駝心態時勢造英雄這句話，真是有道理。
一個人的出身，他所處的行業環境，決定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一個沒有任何歷史負擔的聰明的年輕人，你會主動選擇去做一個傻大笨重、醜陋無比、跑得又慢、還老喝不到水的駱駝嗎？！你當然會去做一個靈巧瀟灑、活力無限、老被伯樂們追著捧著、有水喝有草吃的悍馬啊！
所以，非主流，窮出身，剛開始沒人看得上，就不得不做駱駝。等做了幾年駱駝，習慣了，也深知駱駝的好處和優勢了，就能自始至終保持一種駱駝心態，不羨慕悍馬了。
黃德滿1961年出身，屬牛。1993年之前一直在老家農村，32年頭頂烈日腳踏黃土，成就了一番牛性格：吃苦耐勞、精打細算、誠懇正直。但老黃不是一般的牛，而是有開拓精神的牛。所以1993年他離鄉背井闖深圳，五年如一日，開著拖斗車在特區碼頭的工地上運輸泥磚，開一趟掙一趟的錢。1997年，老黃攢夠了500萬，於是想起來要做一番事業，不辜負下半生，於是有了維也納。
這一年老黃已經36歲。你認為他這樣的人血管里還有彪悍、張揚、虛浮的基因嗎？半點都找不到。那時真要有VC拍給他幾萬美元，讓他三年趕超如家，五年後美國上市，老黃有那個膽量要嗎？絕對沒有。
就算有，VC也看不上他。回憶一下，那個年代的VC眼裡，只有李彥宏、張朝陽這樣的金貴海歸以及陳天橋、丁磊這樣的名校名士，或者孫堅(如家CEO)、衛哲(阿里巴巴副總裁)這樣的外企高管。黃德滿是誰？有大專文憑嗎？會說ABC不？不光是VC，老黃連銀行和政府也靠不上。一個土生土長的民營企業，在那時只能靠自己。誰都靠不上，老黃只有靠這36年曆練出來的真秉性，也就八個字：精打細算，誠信耐勞。
老黃就是只沒人疼沒人愛的笨駱駝。老黃如是，靠賣編織袋起家的佛山農民李興浩如是，在國營研究所里研究草藥藥效的小青年萬玉華也如是。
上面這三位是一種情況，還有另一種情況，本質相同，但表現不同。
網盛創始人孫德良好歹是個大學生，並且眼光敏銳，早在1997年就做了網際網路，當年盈利，2000年就有N家VC找上門來。可是瘦小羞怯的孫德良一直沒有要。不外乎兩個原因。
首先是行業。網盛所處的是垂直的B2B行業，這產生兩個結果：
第一，做2B業務的好處是一開始就可以取得收入，只要你提供有價值的服務，企業掏錢不難。只要有一家企業簽單子，一個十幾人的小公司大半年的工資就有了。而大多數網際網路業務都是面對消費者(2C)，消費者即使肯掏錢也是小錢，要養活自己必須有大的規模，而要有大規模前期得有“燒錢”的階段。所以，孫德良避開了VC掐住命脈的B2C業務。
第二，網盛的2B業務只瞄準化工行業，而且只瞄準這個行業的銷售以及高管人群。再有，這個行業大多數企業都在浙江周邊。所以網盛不需要大量的行銷費用去漫天蓋地打廣告。又一次，孫德良避開了需要VC支持快速規模化的業務。
其次是性格。孫德良相對於同樣做B2B的大佬馬雲，性格差異太大，一個在天上，是“飛在雲中的悍馬”；一個在地下，是“在沙漠苦尋綠洲的駱駝”。
馬雲做阿里巴巴，“要讓天下沒有難做的生意”。孫德良做網盛，剛開始就知道餬口保命。馬雲要投資，單槍匹馬去會亞洲首富孫正義，占了便宜還賣乖。孫德良躲投資，送上門來都不敢要，太有自知之明：花錢比掙錢難，我那時沒有花大錢的能力。
孫德良沒撒謊，當時如果拿了VC可能網盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企業拿了錢，一無反顧走高調行銷的路線，但不掙錢，沒有造血功能。
孫德良笑著總結歷史：“VC的激進害了自己，我們的保守救了自己。”2000年泡沫，VC砸錢幫助網盛教育了市場；2001年泡沫破滅，VC退走害死一幫企業，又幫網盛消滅了對手。真是配合得天衣無縫。
所以孫德良反覆強調一句話：激情澎湃走樓梯。走樓梯很慢，但腳踏實地。乘電梯很快，但腳不著地。走樓梯到10層摔了跤，最多跌到第9層，損失不大，再接著走。乘電梯到10層停了電，一下就到1層，還可能是負1層，前功盡棄。走樓梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持續。駱駝心中有一團火。
乘電梯很快，常常是三分鐘的熱情，就賭這一回，不行就撤。悍馬需要精心伺候，青春期比較短暫；駱駝就是自己走路，能走多快走多快，很少承受外界的壓力。悍馬喜歡刺激，競爭的壓力很大，易被環境影響。
孫德良是只真駱駝，VC再瘋狂馬雲再兇猛，他兩耳不聞窗外事，自給自足走樓梯。
駱駝撒腿跑，不輸千里馬
一旦駱駝成為細分市場領導者，有足夠的人才積累和管理沉澱，就會無一例外地“快”起來。這時它們要比那些起跑階段拿錢的悍馬更彪悍，更兇猛漢能投資董事總經理趙小兵說：“就沒有不差錢的企業。”言下之意，不是駱駝企業不需要錢，而是沒有花好錢的體質。一頭是拿錢辦壞事，另一頭是不拿錢做小事，當然是選後者，兩害相權取其輕。這個道理，駱駝自己也認。
海底撈的老闆親口說：不是我不想拿VC，而是拿了VC要新開店，我找不到那么多合格的經理。華興投資的包凡說得更絕對：眼下的餐飲連鎖拿VC都屬於瞎掰，因為毛利高不缺錢，人才和管理才是瓶頸。孫德良的意思也差不多：早年不拿錢是沒有花好錢的能力。
那接下來的問題是：如果你花錢的能力夠了，怎么辦？
駱駝公司的前期發展都偏慢，但慢不是目的，做強體質才是目的。而一旦成為細分市場領導者，有足夠人才積累和管理沉澱，它們就會無一例外的“快”起來，而“快”起來的標誌，就是引入PE或者上市，這是為下一階段衝刺準備糧草。一到這個時候，這些“衝刺階段拿錢的駱駝”要比那些“起跑階段拿錢的悍馬”更彪悍，更兇猛，這就叫“後發制人”。
為什麼？
第一，它們股權仍然非常集中，基本全部握在一到兩個核心創始人手裡。這樣，他們稀釋股份融資的空間就會大很多。相比一開始就融資的企業，因為企業小沒有話語權，所以讓渡的股份比例大。經過兩三輪融資後，創始人已經淪為“董事會裡的少數派”，甚至“打工者”，他們已經不能掌控公司的發展，比如張朝陽就受過這種罪，更甚至被投資者綁架。例子隨便說幾個：蒙牛的牛根生，新浪的王志東，8848的王峻濤。那么來聽聽這幫老謀深算的“笨駱駝”是怎么說的。
黃德滿：軟銀進來後我還有77%的股份，2012年上市後再稀釋一點，但我的股份一定在51%以上。蒙牛那樣的事絕不會發生。
李興浩：上市了我還有68%的股權，就算過幾年再融一回大錢，稀釋15%，我還有53%。就算還不夠，再過幾年再融一回更大的錢，再稀釋15%，我還有38%。我還是能夠掌控。對不對？
馮軍：我現在是100%的股份，從今年開始，我要每年分10%，共是分5年，把50%的股份分給同事們。要是這個事情5年前10年前就幹了，現在還拿什麼分。
第二，越到後來融資，相同比例的股份就越能激活更大的資源。因為這個時候企業底氣足，有討價還價的能力，並且有了大規模的收入和利潤，融資規模肯定大很多。再聽聽“駱駝”的打算。
馮軍：以前集團的股份我都拿著，不分。但為什麼要選擇2009年才開始分這個股份？誰都懂股權激勵是最有效的激勵，工資、獎金、分紅那些都是小意思。現在是日軍正在崩潰的時候，我們共產黨要分股份就應該在革命正要勝利的時候，就是“包產到戶”。這個時候分出去的股份，正好趕上中國人崛起的時候。
第三，等到人才和管理積澱都成熟的時候再融資擴張，風險當然少很多，就不會遭遇PPG的下場，而是順順噹噹，扶搖直上。這一點細節居多，不便多說，擺幾個事實就行。網盛上市前只做化工一個行業，一上市了就開始做服裝、醫藥等等行業。孫德良說，要複製100個網盛出來。為什麼想複製？覺得輕車熟路。
維也納拿錢之前有16間酒店，平均每年開2家新店。但拿錢後每年要開30-60家新店。目前來看，維也納每家店的開房率維持在93%以上，而行業平均水平是60%，如家是80%。如何能做到？因為黃德滿的名片上的職位是“第一服務員兼導師”，還把手機號放在上面，生怕你有麻煩不找他投訴。
馮軍在清華大學讀的專業不是IT，而是土木工程，所以他明白一個道理：樓要建得高，取決於地基。一開始就往上走的樓後來都會倒，而一開始就往下挖的樓一定會後來居上，成百年基業。而且，挖得越深，看起來越慢，後勁才越猛。
這就是關於駱駝公司的最本質的那個道理。在製造這個概念之初，我們本以為駱駝公司才是一個商業社會金字塔的主流和塔基，到頭來才明白：原來駱駝公司也必定是商業金字塔的塔尖。
