什麼是馬可姆·波里奇國家質量獎
在20世紀80年代，小到電子表、大到汽車的日本產品紛紛湧進美國，美國本土工業面臨著強烈的衝擊。面對 這
馬可姆·波里奇國家質量獎馬克姆•波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比 取 得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷 地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然後迎頭趕上，這就是定點超越。
該項質量獎的設立，有助於獲獎企業的成功模式得以總結和推廣，有助於美國企業迅速提高產品質量，提高生存、競爭的能力。自從1987年美國的馬可姆•波里奇國家質量獎被寫入美國公司法以來它為提高美國企業的競爭力做出了重要的貢獻。
馬可姆·波里奇國家質量獎的類別
馬可姆·波里奇國家質量獎波多里奇國家質量獎和其獲獎單位是美國質量改進可以看得見的榜樣，並且圍繞著波多里奇獎和其標準，形成了非常廣泛的全國範圍內的質量活動。一份由私人競爭力顧問機構撰寫的關於波多里奇獎的報告《21世紀的美國質量》（AERICAN quality for the 21st Century）中談道：“比起其他的任何項目，美國波多里奇國家質量獎都更加注重於把質量做為國家和民族 的最高優先權，在全國範圍內推廣質量改進及績效卓越的典範，傳播他們的做法。”
馬可姆·波里奇國家質量獎的標準
波多里奇國家質量獎卓越績效的評獎標準是任何組織都可以採用的一組框架，評獎標準由七個部分組成：
領導（Leadership）——檢查高級管理層如何領導組織，及其該組織如何定位自己對社會的責任，使組織首先成
馬可姆·波里奇國家質量獎戰略策劃（Strategic planning）——檢查組織如何建立其戰略方向，如何決策關鍵行動計畫。
客戶和市場關注（Customer and market focus）——檢查組織如何定義客戶和市場的期望和需求，如何建立與客戶的關係，如何獲取、滿足和維持客戶。
測量、分析、及信息管理（Measurement ，analysis， and knowledge management）——檢查組織如何管理、有效利用、分析和改進數據和信息，以致力於支持關鍵的組織和組織績效的管理體系。
人力資源關注（Human resource focus）——檢查組織如何促進其成員充分拓其潛能，並激勵他們調整到與組織目標相一致的軌道上。
流程管理（Process management）——檢查組織的各關鍵業務領域的績效和改進：客戶滿意，財務和市場表現，人力資源，供應商和合作夥伴表現，生產運作表現，公共和社會責任。此欄目還檢查組織如何處理與競爭對手的關係。
馬可姆·波里奇國家質量獎數千企業利用波多里奇國家質量獎的評獎標準進行自我審核及培訓教育，以及績效和業務流程的改進工具，利用波多里奇國家質量獎的評獎標準進行更好的員工關係處理，以提高生產率、改進獲利能力。
馬可姆·波里奇國家質量獎的組織實施
馬可姆·波里奇國家質量獎申請波多里奇國家質量獎的組織向ASQ遞交有關申請材料。由ASQ進行資格審查。申請組織的自我表現評價報告由評審委員會審查後，交高級評審員，從中確定進行現場審核的組織名單。評審委員會組成的評審組到確定的組織進行現場審核，提交評審報告。評審委員會根據綜合結論，向NIST提交獲獎組織推薦名單，由商務部部長最終確定獲獎組織。
波多里奇國家質量獎的實施有助於改進組織績效，提高組織改進績效的能力和結果，促進在全美所有組織中交流分享成功組織的最佳經驗。幫助組織運用綜合的辦法，使其顧客在組織不斷改進中獲益，帶來組織市場上的成功，培育學習型的組織和個人，改進組織的整體效率和績效。
馬可姆·波里奇國家質量獎與ISO9000的區別
馬可姆·波里奇國家質量獎與ISO9000在目的、內容和焦點上都有非常大的不同。波多里奇國家質量獎目的是提升美國的
馬可姆·波里奇國家質量獎ISO9000是由五個國際標準族組成的系列，最初由總部位於瑞士日內瓦的國際標準化組織（the International Organization for Standardization(ISO)）發表於1987年，企業可以利用這個標準來協助決定需要哪些要素去維持一個有效質量體系的需求是什麼，而為了 保證它，測量和測試設備必須定期標定，恰當地記錄保存，系統必須得到維護。ISO 9000的註冊表明了企業已經遵循了它自己的質量體系。
從總體上來看，ISO9000的註冊只不過復蓋了不到波多里奇國家質量獎評獎標準的百分之十。
馬可姆·波里奇國家質量獎與戴明獎的區別
兩個獎項的根本宗旨是相同的，那就是通過對質量成就的表彰提高公眾對質量改進的技術和工具。波多里奇國家質量獎的特點為：
更關注於結果和服務；
依靠眾多專家和貿易團體的參與；
對於質量創新方法給予特別的肯定；
包含了對顧客及人力資源的強烈關注；
強調信息分享的重要性。
馬可姆·波里奇國家質量獎的目標作用
在達到美國國會所設立的目標的前進道路上，波多里奇國家質量的評獎標準扮演著重要的角色。這些評獎標準不
馬可姆·波里奇國家質量獎波多里奇國家質量獎已被證明是一個非常成功的政府和私人機構共同努力的結晶。每年政府在此項目上投資五百萬美元。而帶私人機構、地方政府和其他組織的捐贈超過一億美元，這其中包括一千萬美元的私人企業對該項目的幫助，以及數百家大的私人機構自願者的奉獻。
這種政府的私人機構的通力合作，最好地體現於波多里奇國家質量獎的審核委員會。每年，300多位來自企業界、教育研究機構和政府各個階層的專家 學者們以及非贏利組織的自願者，花費了許多時間來審核波多里奇國家質量獎候選單位的申請檔案，實施現場訪問，給每一個受審核組織以反饋報告，指出其優勢和 可以改進的方面。另外，委員會成員做了上千次關於質量管理、績效改進以及波多里奇國家質量獎的報告。
波多里奇國家質量獎獲獎單位也非常真誠地對待自己的榮譽，成為質量的積極倡導者。他們對其他企業和組織進行了波多里奇國家質量獎的成和評獎標準 的教育和宣傳，與公眾分享其成功的戰略，其努力已經大大地超出了專家和社會的期望，迄今為止，波多里奇國家質量獎獲獎單位已經舉辦過三萬多場報告會，遍及數千個企業。
馬可姆·波里奇國家質量獎借鑑意義
1、政府對推選波多里奇國家質量獎高度重現
自波多里奇國家質量獎1988年首次頒獎至2003年，16年間，已有摩托羅拉、施樂、AT＆T、IBM、KARLEEV、波音等58家企業獲得了該獎。在2003年波多里奇頒獎儀式上，布希總統發表簡短講話，高度肯定和評價了波多里奇國
馬可姆·波里奇國家質量獎2、特彆強調領導在追求卓越中的關鍵作用
組織的領導在追求卓越的質量經營過程中具有非常重要作用，其作用不是較為直接、具體的管理工作，更不是被動地處理緊急問題。領導是要運用權力和 影響力引導和影響全體員工，按照企業戰略目標要求努力工作的過程。領導作用主要應履行四個方面的職責，即：制定組織的戰略、方針、體系、方法；創建以顧客 為中心的價值觀和企業文化；調動、激勵全體員工的參與、改進、學習和創新；以自己的道德行為和個人魅力起到典範作用。最高管理者是企業的核心，是企業的高 層決策者、有力推動者和執行者。領導對企業的生存與發展起到決定性的作用。
3、追求卓越的質量理念與成為推動企業發展的必由這路
塑造產品的高品質和企業的高榮譽，始終是各企業追求的質量理念。在質量管理上，及時總結經驗，查找不足，針對存在的問題，制定完善措施，持續改 進。特別是幾年來，針對國際經濟一體化的新形式，立足提升了工作質量、產品質量、服務質量和經濟運行質量。對各項工作實行動態控制，過程把握，系統最佳化， [實行了績效的持續發展。波音飛機公司服務支持部通過導入卓越績效模式，自1999年到2002年，銷售收入年平均增長率超過70%。
美國許多成功企業的經驗證明，卓越績效模式標準為企業實現卓越績效提供了非常實用的工具，為此所付出的努力是為顧客、股東和員工的將來做出的投資，通過申請質量獎獲取的顯著價值，遠遠超過獎勵本身。
波多里奇獎國家質量獎標準被上百萬個美國的組織採用，實現了競爭力和績效的提升。在當今的市場環境中，標準幫助組織提高應變和快速反應能力，關注核心競爭力，以應對外部挑戰。不論公司大小，是服務業還是製造業，標準提供了一個追求卓越績效的模式，幫助組織對未來環境進行策劃，並對組織 的主要狀況進行全面的線效評價，找出改進空間，協調資源、持續發展、提高有效性和效率，最終實現組織的戰略目標。
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