簡介
雙匯軟體:從供應鏈中榨取最後的利潤
在國內，像雙匯集團這樣的大型傳統的微利企業來說，生產成本已經壓得很低，進價、出價、工人的勞動都相當規範，這時成本的廝殺就從點、線發展到了面，變成了拼企業間的信息流、物流和資金流，是否能從供應鏈中榨取到最後的利潤成為決定企業勝負成敗的關鍵。
未雨綢繆
雙匯集團發展十分迅速，但隨著企業規模的逐漸擴大，問題也開始逐步凸現。2001年之前，整個雙匯集團雖已達到了集團內各企業內部之間的信息共享，但是在各個企業之間，尤其是上游的供貨商、生產廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然後再人工整理。
信息化
可以說，發展到一定規模的企業都會遇到“信息化”這堵厚厚的牆，此時的雙匯如果翻越不過去將很難向前發展，而如果翻越過去，那就將把那些競爭對手遠遠地甩在後面。
量體裁衣對於雙匯這樣一個以“屠宰”為主業的超大型集團類企業，她的多機構、多地域的特點形成了複雜經營形態，下轄的眾多子公司及分支機構既有工業生產廠商又有商業實體。龐大的分銷網路、連鎖銷售體系、物流配送體系和分散的多個生產基地必須要有適合的信息化解決方案以實現有效的管理。但這個傳統產業的巨無霸，尋找合適的軟體提供商是件很不容易的事，曾遭遇過信息化選型挫折的雙匯集團最終做出了從國外邀請專家自己成立軟體公司的決定。
企業現狀
截至目前為止，已經上馬的項目合計投資已超過兩千萬，雙匯集團從1998年起，每年將其銷售收入的2.5%用於企業技術改造和信息化建設。除了資金投入，雙匯在人力投入上規模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環節的研發、實施、和套用人員達到1200多人，而雙匯集團大規模的投入之後也在得到了應有的回報，在信息化實施之前，雙匯集團配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實施後是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費用減少6.4%，存貨量減少15.1%。“最重要的是原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經喘不過氣來了，而信息化之後的雙匯集團完成在2005年前開2000家店的目標也不成問題了。
實施的感受在眾多廠商還在探討ERP能帶來多少效益，成功率到底有多高的時候，雙匯集團的信息化項目已取得卓著成效，在實施中的切身感受是，信息化是一個系統工程，要有高層領導互動，技術人員的配合，要有很好的信息化解決方案。但是推動工作不能急於求成，不能為上信息化而信息化，傳統產業的改造，需要整體規劃，分步實施，重點突破。
雙匯軟體
從供應鏈中榨取最後的利潤漯河雙匯實業集團有限責任公司是以肉類加工為主的跨行業、跨地區、跨國經營的特大型食品集團，是中國最大的肉類加工基地。資產總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內外子公司，100多個辦事處，產值達100個億。在國內，像雙匯集團這樣的大型傳統的微利企業來說，生產成本已經壓得很低，進價、出價、工人的勞動都相當規範，這時成本的廝殺就從點、線發展到了面，變成了拼企業間的信息流、物流和資金流，是否能從供應鏈中榨取到最後的利潤成為決定企業勝負成敗的關鍵。
未雨綢繆
雙匯集團發展十分迅速，但隨著企業規模的逐漸擴大，問題也開始逐步凸現。2001年之前，整個雙匯集團雖已達到了集團內各企業內部之間的信息共享，但是在各個企業之間，尤其是上游的供貨商、生產廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然後再人工整理。雖然當時的雙匯集團即使不搞信息化，也照樣能以每年數億元的速度盈利。但雙匯的領導班子卻認為，如果信息傳遞滯後和不透明會給今後的管理和發展帶來很多問題：
第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導致市場的逐漸流失。
當時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準確處理。
銷售終端與總部的信息傳遞手段落後的直接後果是數據缺乏準確性和及時性，那樣會造成企業對市場缺乏有效了解，決策的及時性和準確性會因此受到嚴重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經常無法及時得到滿足的話，一些原本屬於雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業，導致了雙匯市場的流失。
第二，可能出現競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在後面的情況。由於人工統計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團統一採購，統一組織生產，統一物流配送和統一組織銷售，就不可能從整體上來控制採購、生產、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環節的效率和成本。
可以說，發展到一定規模的企業都會遇到“信息化”這堵厚厚的牆，此時的雙匯如果翻越不過去將很難向前發展，而如果翻越過去，那就將把那些競爭對手遠遠地甩在後面。
量體裁衣對於雙匯這樣一個以“屠宰”為主業的超大型集團類企業，她的多機構、多地域的特點形成了複雜經營形態，下轄的眾多子公司及分支機構既有工業生產廠商又有商業實體。龐大的分銷網路、連鎖銷售體系、物流配送體系和分散的多個生產基地必須要有適合的信息化解決方案以實現有效的管理。但這個傳統產業的巨無霸，尋找合適的軟體提供商是件很不容易的事，曾遭遇過信息化選型挫折的雙匯集團最終做出了從國外邀請專家自己成立軟體公司的決定。
雙匯軟體公司成立後，遵循“全面規劃、分步實施、重點突破”的原則，根據集團的不同階段的發展需要開發實施了生豬屠宰生產線質量監控系統、銷售公司物流管理系統、集團財務管理系統、商業連鎖配送物流管理系統、連鎖店管理系統、銷售/分銷、庫存管理系統等。
系統開始實施前成立了項目實施管理委員會，由雙匯集團主管信息副總、雙匯商業公司副總經理及雙匯軟體公司副總經理等成員擔任管理委員會領導職務。管理委員會下設實施小組，由雙匯軟體公司技術總監兼任總負責人。小組制訂了詳細的實施工作進度計畫。
實施過程嚴格遵循雙匯軟體公司《項目實施管理規範》。對實施中的每個環節都形成和保留有關的文檔。嚴格控制工程進度，從而保證了按期完成。
培訓是這次系統實施的一個重大內容。雙匯軟體公司在工程實施的各個階段針對不同的對象安排了一系列培訓課程，內容涵蓋管理理念、IT技術、系統原理、操作使用等各個方面。完善而有針對性的培訓使得用戶對系統有了足夠的理解並且使得最終用戶得以迅速掌握系統的使用方法。這在很大程度上保證了項目實施的成功。
實施供應鏈管理之後的雙匯在雙匯隨便一家連鎖店裡面，系統會自動、實時採集POS機收據，自動生成配貨單、報表等；而集團總部則可以即使了解到各店的實時庫存，並根據庫存由系統自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計畫，並可以通過大宗採購、統一配送來降低採購和流通成本，並從源頭上控制了一些以前經常發生的財務問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是藉助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區、跨行業、跨地域的企業集團中，實現這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團供應鏈管理系統與商業連鎖管理系統、連鎖店POS/MIS系統、集團財務管理系統等結合的綜合效果。
截至目前為止，已經上馬的項目合計投資已超過兩千萬，雙匯集團從1998年起，每年將其銷售收入的2.5%用於企業技術改造和信息化建設。除了資金投入，雙匯在人力投入上規模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環節的研發、實施、和套用人員達到1200多人，而雙匯集團大規模的投入之後也在得到了應有的回報，在信息化實施之前，雙匯集團配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實施後是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費用減少6.4%，存貨量減少15.1%。“最重要的是原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經喘不過氣來了，而信息化之後的雙匯集團完成在2005年前開2000家店的目標也不成問題了。
實施的感受
在眾多廠商還在探討ERP能帶來多少效益，成功率到底有多高的時候，雙匯集團的信息化項目已取得卓著成效，在實施中的切身感受是，信息化是一個系統工程，要有高層領導互動，技術人員的配合，要有很好的信息化解決方案。但是推動工作不能急於求成，不能為上信息化而信息化，傳統產業的改造，需要整體規劃，分步實施，重點突破。信息化本身也是一個不斷提升的過程。信息化是為管理決策服務，隨著管理需求的提升也是對信息化提出了更高的要求，因此，所謂成功不成功是相對的，信息化是不斷創新的過程，只能是階段性成功。
企業在構造屬於自己的信息化系統時，一定要清醒地認識到項目的投入不是一次性的投入過程，除了購買軟、硬體的費用外，還包括系統維護、服務的費用，隨著實施的不斷深入不可預計的成本也會隨之而來。另外，實施信息化一定要選擇成熟的團隊，這點很重要。
當然，選擇成熟、先進的技術架構也是至關重要的，這能保證具有長期的可用性，保護已有的投資,適應發展的需要。
