分類
銷售程式銷售計畫從範圍大小來分，可以分為企業總體銷售計畫、分公司（部門）銷售計畫、個人銷售計畫等。
銷售計畫從市場區域來分，可以分為整體銷售計畫、區域銷售計畫，區域一般按大區或省區、地市、縣市、鄉鎮等行政區域來劃分，也可以根據公司的實際銷售範圍和統計區域來劃分。
銷售計畫根據企業的不同，又分為生產企業銷售計畫、流通企業銷售計畫、零售企業銷售計畫等，各類企業由於經營性質和銷售產品的不同，其市場銷售計畫的制定方法和模式也完全不一樣。
制定依據
銷售計畫1、結合本公司的生產情況；
2、結合市場的需求情況；
3、結合市場的競爭情況；
4、結合上一銷售計畫的實現情況；
5、結合銷售隊伍的建設情況；
6、結合競爭對手的銷售情況。
書寫
內容
簡明的銷售計畫的內容至少應包含以下幾點：1、商品計畫；
2、渠道計畫；
3、成本計畫；
4、銷售單位組織計畫；
5、銷售總額計畫；
6、推廣宣傳計畫；
7、促銷計畫。
年度銷售計畫
1、參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售成績如本公司全年度自己本身和競爭對手的銷售成績比較，參考此類資料可列出銷售量及平均單價的計算。
2、損益平衡點基準
明確寫出計算公式。
3、事業發展計畫銷售總額
綜合許多政治、經濟、社會變遷資料擬出事業發展計畫的銷售總額。
4、召開會議作出最後的檢查改進及最終決定
最終決定額是事業發展的基本銷售總額計畫，而各個營業部門的銷售額目標可
酌情予以提高，成為給部門的內部目標計畫。
編制
1、收集過去3年之間的月別銷售實績將過去3年間銷售實績資料進行認真的比較分析，從中找出內在的規律。
2、將過去3年間的銷售實績合計起來
過去3年的月別銷售實績總計起來。
3、得到過去3年間的月別銷售比重
以3年間每個月合計的銷售額為標準，計算出因季節因素的變動而影響該月的
銷售額。
此後，將過去3年間月別銷售額比重予以運用在最後決定的全公司銷售總額即
可得到每個月的銷售額計畫。
商品別銷售額
1、取得商品別銷售比重首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去3年左右同月的商品別銷售實績等
找出，計算商品別銷售比重，了解銷售較好的商品群及利潤率較高的商品群。
2、酌情商品銷售比重政策和調整銷售比重
下一步，參考商品銷售比重政策，利害關係人的意見及商品需求預測等項目來修
正過去3年間及過去同月的商品群銷售比重。
3用修正過的商品銷售比重來設立商品別計畫
使用修正後的月別商品銷售比重和月別銷售總額計畫金額即可得商品別的計畫
銷售金額。
部門別客戶
1取得部門別及客戶別的商品銷售比重將全年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。
2部門別及客戶別商品銷售比重的修正
將實際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列3種觀點予以調整：
（1）部門別及客戶別的銷售方針；
（2）部門主管及客戶動向意見的參考；
（3）客戶的使用程度、信用狀況和競爭對手的競爭關係及新拓展客戶目標等。
範例
銷售計畫制定基本目標
本公司××年度銷售目標如下：（一）銷售額目標：
（1）部門全體：××××元以上；
（2）每一員工/每月：×××元以上；
（3）每一營業部人員/每月：××××元以上。
（二）利益目標（含稅）：××××元以上。
（三）新產品的銷售目標：××××元以上。
基本方針
（一）本公司的業務機構，必須一直到所有人員都能精通其業務、人心安定、能有危機意識、有效地活動時，業務機構才不再做任何變革。（二）貫徹少數精銳主義，不論精神或體力都須全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪資）的方向發展。
（三）為加強機能的敏捷、迅速化，本公司將大幅委讓許可權，使人員得以果斷速決，實現上述目標。
（四）為達到責任目的及確立責任體制，本公司將貫徹重賞重罰政策。
（五）為使規定及規則完備，本公司將加強各種業務管理。
（六）××股份有限公司與本公司在交易上訂有書面協定，彼此遵守責任與義務。基於此立場，本公司應致力達成預算目標。
（七）為促進零售店的銷售，應設立銷售方式體制，將原有購買者的市場轉移為銷售者的市場，使本公司能握有主導代理店、零售店的權利。
（八）將出擊目標放在零售店上，並致力培訓、指導其促銷方式，藉此進一步刺激需求的增大。
（九）策略的目標包括全國有名的××家店，以“經銷方式體制”來推動其進行。
業務機構計畫
（一）內部機構1．××服務中心將升格為營業處，藉以促進銷售活動。
2．於××營業處的管轄內設立新的出差處（或服務中心）。
3．解散食品部門，其所屬人員則轉配到××營業處，致力於推展銷售活動。
4．以上各新體制下的業務機構暫時維持現狀，不做變革，藉此確立各自的責任體制。
5．在業務的處理方面若有不備之處，再酌情進行改善。
（二）外部機構
交易機構及制度將維持經由本公司→代理店→零售商的原有銷售方式。
零售商
（一）新產品銷售方式體制1將全國有力的××家零售商店依照區域劃分，於各劃分區內採用新產品的銷售方式體制。
2．新產品的銷售方式是指每人各自負責30家左右的店，每周或隔周做一次訪問，借訪問的機會督導、獎勵銷售，進行調查、服務及銷售指導、技術指導等，藉此促進銷售。
3．上述的××家店所銷出的本公司產品的總額須為以往的2倍。
4．庫存量須努力維持在零售店為1個月庫存量、代理店為2個月庫存量的界際上。
5．銷售負責人的職務內容及處理基準應明確化。
（二）新產品協作會的設立與活動
1．為使新產品的銷售方式所推動的促銷活動得以配合，另外又以全國各主力零售店為中心，依地區另設立新產品協作會。
2．新產品協作會的主要內容大致包括下列10項：
（1）分發、寄送機關雜誌
（2）贈送本公司產品的負責人員領帶夾；
（3）安裝各地區協作店的招牌；
（4）分發商標給市內各協作店；
（5）協作商店之間的銷售競爭；
（6）分發廣告宣傳單；
（7）積極支援經銷商；
（8）舉行講習會、研討會；
（9）增設年輕人專櫃；
（10）介紹新產品。
3．協作會的存在方式是屬於非正式性的。
（三）提高零售店店員的責任意識
為加強零售商店店員對本公司產品的關心，增強其銷售意願，應加強下列各項實施要點：
1．獎金激勵對策———零售店店員每次售出本公司產品則令其寄送銷售卡，當銷售卡達到10張時，即贈獎金給本人以激勵其銷售意願。
2．人員的輔導：
（1）負責人員可在訪問時進行教育指導說明，藉此提高零售商店店員的銷售技術及加強其對產品的知識。
（2）銷售負責人員可親自站在店頭接待顧客，示範銷售動作或進行技術說明，讓零售商店的店員從中獲得間接的指導。
顧客需求計畫
（一）確實的廣告計畫（1）在新產品銷售方式體制確立之前，暫時先以人員的訪問活動為主，把廣告宣傳活動作為未來所進行的活動。
（2）針對廣告媒體，再次進行檢查，務必使廣告計畫達到以最小的費用創造出最大的成果的目標。
（3）為達成前述兩項目標，應針對廣告、宣傳技術作充分的研究。
（二）活用購買調查卡
（1）針對購買調查卡的回收方法、調查方法等進行檢查，藉此確實掌握顧客的真正購買動機。
（2）利用購買調查卡的調查統計、新產品銷售方式體制及顧客調查卡的管理體制等，確實做好需求的預測。
營業管理及統計
（一）顧客調查卡的管理體制（1）利用各零售店店員所送回的顧客調查卡，將銷售額的實績統計出來，或者根據這些來改革產品銷售方式體制及進行其他的管理。
①依據營業處、區域別，統計××家商店的銷售額；
②依據營業處別，統計××家商店以外的銷售額；
③另外幾種銷售額統計須以各營業處為單位製作。
（2）根據上述統計，可觀察各店的銷售實績及掌握各負責人員的活動實績、各商品種類的銷售實績。
預算確立及控制
（一）必須確立營業預算與經費預算，經費預算的決定通常隨營業實績做上下調節。（二）預算方面的各種基準、要領等須加以完善成為示範本，本部與各事業部門則需交換契約。
（三）針對各事業部門所做的預算、實際額的統計、比較及分析等確立對策。
（四）事業部門的經理應分年、期、月別，分別制定部門的營業方針及計畫，並提出給本部門修正後定案。
公司銷售計畫表
（1999年1月～2000年1月）
用戶
產品名稱
規格型號
訂貨數量
單位單價
金額
千萬百萬十萬萬元千元百元十元
元角分
成本利潤
合計
銷售步驟
銷售計畫一般都以如下程式編制：1.分析行銷現狀2.確定銷售目標
3.制定銷售策略
4.評價和選定銷售策略
5.綜合編制銷售計畫
6.對計畫加以具體說明
7.執行計畫
8.檢查效率，進行控制
決定銷售計畫的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經營最高階層起，往下一層層分配銷售計畫值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計銷售計畫值，然後再一層層往上呈報；此種方法屬於歸納式的方法。
在下列情況下，宜採用分配方式。(1)高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；(2)第一線負責者信賴擬定計畫者，且惟命是從。
當第一線負責者能以全公司的立場，分析自己所屬區域，而且預估值是在企業的許可範圍內時，則宜採用上行方式。
銷售原則
銷售計畫1、具體化原則
把每日應做事項列成一覽表，依事件的重要程度決定順序，逐日填寫。
2、順序優先原則
將當日的行動依序先後排列。順序取決於事項的重要性，亦即把必須先做的事放在前面，而不是以難易程度做決定。此外也要考慮事項的類似性，將類似的事項一起處理。
3、安排單純化原則
掌握銷售的秘訣，避免不必要的浪費。
4、不拘泥於工作日程原則
工作一覽表只是大致的準則，並非絕對性的規定。尤其是以人為工作對象時，隨時會有突髮狀況，如不留意這種現象，可能會不經意冒犯客戶，所以必須格外警惕。
編制和執行
銷售計畫準備階段
在準備階段需要做以下工作。(1)產品的需求調查工作，進行科學預測，掌握市場需求的發展變化趨勢。
(2)掌握企業的實力情況，如生產能力、供貨能力、推銷能力等。找出薄弱環節，以挖掘潛力。
(3)分析上期的推銷情況，如產品推銷數量、推銷費用、利潤收入等，並查明現有產品的庫存數。
(4)蒐集、整理、編制計畫的數據資料，如產品推銷定額、與用戶已簽訂的契約數，以及各種推銷方面的原始記錄、台賬等。
(5)確定計畫期內的推銷目標及方針。
計算平衡階段
(1)以銷售部門為主，組織企業的有關部門，試算計畫期內的銷售計畫指標。如與物資供應部門討論，以求獲得足夠的物資保障；與生產部門討論，確定交貨期；與財務部門討論，以保證獲得必要的經費；最後，直接與銷售主管領導共同研究，客觀地評價計畫中的指標、策略和辦法。(2)正式編制計畫草案，報主管領導審批。
