【基本資料】
重塑領導力出 版 社： 人民大學出版社
出版時間： 2008-1-1
字 數： 132000
版 次： 1
頁 數： 178
印刷時間： 2008/01/01
I S B N ： 9787300086996
包 裝： 平裝
【編輯推薦】
本尼斯真正地實現了領導力領域中的智慧，這是一本非常重要的領導力論著。
——埃德加·沙因
“他不會浪費我們的時間”
有這樣一樁軼事：沃倫·本尼斯曾採訪過著名的指揮家塞爾吉·科密申納，當時他正在休斯敦交響樂團執棒。很長一段時間，他拒絕接受採訪，既不回信，也不復電。數月之後，沃倫總算與樂團的兩個音樂家取得聯繫。當被問及塞爾吉是一個怎樣的人時，他們回答：“非常了不起。”然而當被問及為什麼時，他們猶豫了。最終他們說：“他不會浪費我們的時間。”
短短一句話，道盡多少人心聲！時間，太寶貴。身為企業領導者的您，忙著應付如狼似虎的對手，忙著尋找才華橫溢的員工，忙著迎接絡繹不絕的客戶……
忙！忙！忙！
終日下來，已筋疲力盡，攤坐不動。
好不容易坐下來靜靜讀書，自然希望能得其所想，從中受益，而不是暗自懊惱寶貴時間被滿紙荒唐言所白白浪費。於是，“不浪費您的時間”便成為了我們策劃此系列圖書的基本原則，也就是說，提供給您真正想要讀到的東西。
身處實踐中的您，肯定也已切身體會到領導力缺乏所帶來的困擾吧？公司要么缺乏領導力人才；要么無法推行儲備、培養領導人的計畫，因為沒有人培養；要么就是根本不知如何去培養。而關於領導力的理論雖然形形色色，層出不窮，但也都經不起時間的考驗。“領導力研究”號稱管理學界的死亡谷，有去無回。也正因為如此，我們需要為您撥開重重迷霧，側耳聆聽權威的聲音！
一紙金言勝過斗量糟粕。自然，經濟學泰斗薩繆爾森的學生、管理名家漢迪的老師、傑出的領導力大師沃倫·本尼斯的作品就成為了我們的不二之選。本尼斯傾其一生著迷於領導力，穿越各種領導力夢想的旅程，著述頗豐。從他的系列作品中，我們為您精心挑選了七本最重要的圖書：首先當然是其一舉成名之作《領導者》，湯姆?彼得斯驚呼此作有如當頭棒喝，從中，您將真正獲悉領導者都是什麼樣的人；而在經典之作《成為領導者》中，本尼斯通過生動的故事和具說服力的經驗教訓，告訴人們如何成為一名優秀的領導者，書中點綴著領悟和洞察的寶石，是其最有影響力的一本書；第三本則是堪稱領導者案頭書的《領導力實踐》，本尼斯將向您證明：領導者是後天造就的，而不是天生的，把所有不相信“領導力能夠教授”的疑雲統統驅散；迪斯尼電影公司、帕洛阿爾托研究中心、蘋果電腦公司、柯林頓競選陣營……智慧之作《七個天才團隊的故事》別開生面，將您帶入這一個個具有卓越領導力的天才團隊之中，去感受它們何以會成為21世紀偉大團隊的楷模；其30年研究精選集《領導的軌跡》匯集了本尼斯全部領導力論著的精華，書中的每一頁都閃耀著他的才華和智慧，有如一幅絢麗多彩的織錦，一頓營養豐富的大餐！總能讓您回味無窮；第六本是其戰略之作《重塑領導力》，在這裡，您將能就領導力戰略與本尼斯進行貼心的對話；閱讀完以上這些書，聰慧的您——或許早已摩拳擦掌、躍躍欲試了吧？那就請跟隨本尼斯2008年的最新力作，運用領導者最重要的能力素質之首：《決斷力》，踏上輝煌燦爛的領導力之旅吧！ 具備良好的領導素養是提高領導能力的基礎，掌握高效的工作方法是提高領導能力的前提。本書旨在幫助經理人提高組織技能與領導水平，系統講授了提升領導者個人素質的相關技能，並詳細介紹了合理安排時間、講話技巧、溝通協調、正確運用權力、激勵與管理下屬，組建高效率團隊，科學決策等方面的知識，經理人將從中了解提高領導能力的技能和方法，不斷改進領導藝術，針對日常工作中的不足，全方位加以改進最終使整體團隊保持積極、協調、向上的發展方向。
但願您掩卷之後，能有所感慨：“他沒有浪費我的時間！”如此，我們已感莫大歡欣。
【內容簡介】
現代商界中充滿了瘋狂與複雜。在本書中，領導力大師本尼斯與我們討論當今每一位商務人士都必須要面對的生死攸關的挑戰和機遇。他還擬制出一份簡潔明了的“21天領導力提升計畫”，這份計畫不僅將現有的領導戰略做了徹底翻新，而且不論對員工還是對組織，都有著激發潛能的妙用。通過對本書的學習會對領導力有一個新的認識。
目錄
第1章：重塑領導者
第2章：領導者特質的培養目 錄目
第3章：領導力的個人方面
第4章：願景引領一切
第5章：創造一個互信的組織
第6章：能力激發
第7章：轉型期的領導
第8章：跨越危機
第9章：寶藏
第10章：新工作範式下的若干戰略
第11章：打造領導者
第12章：如何選擇領導者
附錄 21天領導力提升計畫
【書摘插圖】
無論在哪個組織，領導力風格的轉變對於高級管理層來說都是一大挑戰。過去軍事化的命令加控制的方式已不適合於時代。在今天這個後規模縮減、管理扁平化的時代，選擇新的領導力風格勢在必行。你要自問：我和我的公司是否已經採納了新的標準？還是說，我們依然在死守著過時的老規則？
在本書中，我們將討論一些有助於確定領導力新概念的觀點，並提出一些問題，如：新型的領導者必須具備哪些品質？用老方法辦事又有何不可？如何通過自己的方法成為新的領導者？最後，用對話形式進一步討論現今企業的領導力狀況的走向。
閱讀中，請留意自己是否想到了什麼問題，或者聯想起你的公司中什麼需要解決的問題。每章後面都有一些討論題，藉此你可以與同事展開進一步的探討。多數題目需要你和另外一個人展開關於領導力的對話，有些題目則需要集體討論。你可以把研討會上的發言內容記錄下來，以備日後參考使用。通過這些練習，你可以更深入地洞察你所屬的組織中存在的問題和採取的政策。你可以試著找不同的人進行討論，看看會不會有新的發現。記住，始終要保持開放的心態，不要有先入之見。只有這樣，你才能知道該如何重塑自己的領導方式。
——沃倫·本尼斯、羅伯特·湯森
第1章 重塑領導者
誰可堪稱當今領導者的代表？時至今日，承擔責任者已經不再像從前那樣意味著把握有“絕對權力”。事實上現在的領導者都發現，協作式的管理可以讓他們獲益更多。可以這么說，如果領導者能夠放下架子，就會發現自己能從被領導者那裡發掘出無窮的潛能。
是什麼推動了組織前進？現今的商業環境呼喚我們對此做出新的解釋。隨著技術的日新月異、員工的不斷精簡、和對更多技能的需求，現在的領導者必須比以往更為靈活。誰要想在日益全球化的勞動大軍中占有一席之地，就得在管理方法方面敢於冒風險。
本章將介紹我和羅伯特·湯森關於當前環境下領導力角色變化的一些基本思想。知曉了每一個優秀的領導者都應掌握的一些基本的、普遍的原則，或許就能解釋現在企業中存在的一些主要失誤。隨著我們對構成有效領導力的技巧和策略進行的研究不斷深入，你就會明白為什麼說領導永遠是藝術和科學的複雜混合體。
——沃倫·本尼斯
舊時的領導風格有什麼不好？
湯森：我先說說舊式領導力的基本形式。這種過時的人會說：“我命令，你們這些微不足道的小人物，去給我激情澎湃地工作、精神百倍地工作、創意無限地工作，去完成一項又一項不可能的任務，這樣我才能名利雙收，過上奢侈的生活，可以週遊世界，在里維埃拉（riviera）修建小別墅，跟像我一樣的重要人物打高爾夫。順便說一下，你要把車停在距離大樓很遠的地方，然後冒著大雪、艱難地從寫有我名字的空停車位旁邊走進公司，此外，我可以端著精美的瓷杯免費喝咖啡，而你要喝咖啡就得自己掏錢。”
這就是舊時的做法，而且當初確實很有效。很多大公司就是在這樣的領導者的帶領下從無到有、從小到大發展起來的。但這些早已經成為明日黃花了
本尼斯：你肯定在想，這種風格為什麼能成功，在什麼時候能成功，為什麼現在又不行了呢？在一部了不起的名叫《晴空血戰史》（Twelve O’Clock High）的老電影中，格里高利?派克（Gregory Peck）就演繹了這樣一個命令加控制式的領導者。他接管了一支士氣低迷的部隊，並讓他們重新振作起來。這是偉人神話的一種延續。
但現在的我們已經不再是那種鐵血硬漢了，現在的我們是藝術大師。我們不再自認為無所不知，無所不能，而是放手讓職工去獨立探索。舊式的風格行不通了。不過，它的層級體制和單一首長制畢竟也算是成功一時。在一個凡事有序、可以預測的環境下，層級制可稱完美無缺，而實行這種風格的領導者之所以成功，也就在於他們能預測到兩年內事態的發展。
湯森：等等，沃倫。“職工”這個叫法可並不比“下屬”或“員工”好多少。現在我們應該把他們看成是合作人、同事或夥伴，稱呼自然也該改過來才是。那么你為什麼認為命令-控制式的風格在今天行不通了呢？
本尼斯：因為當下環境中的技術正在改變著我們的思維方式。如今，人口狀況已經是固定的了，每天讀報的時候來自世界各地的新聞都弄得我們暈頭轉向。隨著全球化和世界新秩序的建立，我看不出這種舊的領導方式怎么可能還行得通。
湯森：具體點嘛，怎么個行不通？
本尼斯：我告訴你原因，鮑勃。20世紀90年代及以後時期的核心競爭力是創造一種社會架構的領導能力，而這種社會架構必須能促生智力資本。這句話的重點就是最後四個字。智力資本指的是觀點、經驗、創新、知識和專業技能。這才是緊要之處。重新構造和重新設計的作用有限，你無法通過這種方式振興公司。你需要的是理念和再造，而再造就如我說的那樣，需要智力、觀點和知識。用愚蠢而陳腐的層級制命令-控制方式是無法吸引並留住人才的，鞭子和鐵鏈也無助於激發創造性。要想人盡其才就得授權，給他們以支持，讓大家按自己的方式去做事。馬克斯?德普雷（Max De Pree）說過，放棄自我才能兼收眾智。這就是原因。
湯森：偉大的領導者就像偉大的總統。一些年以前，我問歷史學家兼作家羅伯特·索貝爾（Robert Sobel）：“我們這個國家什麼時候才能出一位偉大的領導者？”索貝爾直視著我的眼睛回答說：“我希望這輩子都不要見到。若有偉大的領導者出現，國家必是處於多事之秋。”
本尼斯：我認為，偉大的總統和別的偉大領導者一樣，都至少需要三樣東西：第一，堅定的信念；第二，忠誠的支持者；第三，利用自己君臨天下的身份為自己的目標贏得更多支持的能力。全國性的領導者需要達到這些標準，地區性組織的領導者需要這樣的胸襟視野。
另一方面，層級制對領導力確有消極影響。最好的組織是那些能夠培養領導者成長的組織，他們對於組織應該是什麼樣子有著自己全然不同的看法。
湯森：我也提三樣，不過很高興你剛才說了“至少”兩個字。在我看來，總統需要的第一品質就是性格，其次是必須的經驗、智慧和精力，然後才是堅定的信念。別擔心，有了這些之後，君臨天下的身份和忠誠的支持者自然會隨之而來。
思考題
1、分角色對話：和你的夥伴進行辯論，一方為命令－控制型領導者進行辯護，另一方進行抨擊。不要涉及本公司的人物，重點放在命令－控制型領導者的特徵和典型做派上。
2、相互分析：和你的同伴輪流評價對方在命令－控制風格特徵方面的傾向。如果你自認為並不具有某種特徵，或是認為對方所提的特徵有積極作用而非消極，可以自我辯護。
3、小組討論：確保人數在三到五個人之間。話題：你們的執行長是否具備這三種理想的“總統”特徵，即堅定的信念、忠誠的支持者和充分利用自己的君臨天下的地位的能力。在小組中指定一人作領導，控制討論，防止離題，避免出現一個人主導談話的情況。
管理和領導有什麼區別？
湯森：當我在一名管理者手下工作的時候，我只能發揮20%的能力，這在很大程度上是因為我沒有行動自由，什麼事都要等待別人的許可或由別人來拍板。或許還因為我害怕可能會犯錯誤。可當我在領導者手下的時候，我就感覺興奮、自由、更富創造力，精力更加充沛，無所憂懼，我能拿出80%的能力。這好像已經成了慣例。
本尼斯：還有一種區別：領導者做正確的事情，而管理者是把事情做正確。領導者對方向、願景、目標、目的、意圖和效果這樣的正確的事情感興趣，而管理者的興趣在於效率、方法、日常事務、以及在短期內把事情做正確。
湯森：還有不能犯錯。對管理者，你是為他工作，而對領導者，你是同他共事。管理者考慮的是追隨者的成本是多少，該怎樣削減薪金支出；領導者卻往往將追隨者當成資源，他們心裡想的是這些追隨者能掙來多少、以及自己怎樣才能幫助他們成為英雄。
本尼斯：我曾經把管理者和領導者的差異列成了一張表格，或許能有些幫助。
管理者管事；領導者創新。
管理者是副本；領導者是原件。
管理者維護；領導者開發。
管理者關注體系和結構；領導者關注人。
管理者依賴控制；領導者激發信任。
管理者短視；領導者遠視。
管理者探究的是為什麼和怎么做；領導者探究的是是什麼和為什麼。
管理者緊盯利潤；領導者緊盯前景。
本尼斯：在我看來有一點非常清楚，那就是走下坡路的組織之所以一路敗落，幾乎無一例外是因為他們管理得太多，領導得太少。
湯森：我想我們得說明一下，管理、和有效地完成管理職責，這二者不是一回事。並不是說領導者就完全不用搞管理了。優秀領導者沒有理由處理不好工作中細緻微妙的方面，有時候甚至是一些尋常的瑣碎事務。
本尼斯：是的。有些人認為領導者和管理者在思想上完全是水火不容，一個人如果是領導者就不會是管理者，如果是管理者就必然當不成領導者。對此我堅決不同意。最優秀的領導者絕對會關注細節，關注那些乏味的工作。
我這樣強調管理者和領導者的區別的原因在於，只有領導者才能創造出一種讓人們覺得自己被看重、令人充滿幹勁、能夠自由發揮創造力的文化，讓大家愛上工作。用諾埃爾?科沃德（Noelcoward）的話說，領導者能讓大家感到工作“比玩樂更有趣”。
湯森：你所知道的領導者中，有多少是當不好追隨者的？雖然我們討論的是領導者，但也要談談追隨者的重要性。
本尼斯：好的領導者同時也應該是一名好的追隨者。如果你是在一個組織中效力，那你就必須成為一名優秀的追隨者，否則就呆不長久。領導者和追隨者具有一些共同的品質，如傾聽、合作、與同級別的同事一起解決富有挑戰性的問題。我有幾本書的名字其實都起錯了，像《領導者》（Leaders）、《領導者為何不能領導》（Why Leaders Can’t Lead）和《論成為領導者》（On Becoming a Leader），應該改為《追隨者》、《追隨者為何不能追隨》和《論成為追隨者》。
湯森：我同意。哪一個有抱負的新高管會希望被同事發現自己在看《論成為領導者》？那不是不打自招、承認自己不懂領導藝術嗎。如果你想確定自己是在為領導者工作，而不是為管理者工作，先問自己一些問題：
你是和上司一起工作還是在為他工作？
你有具體的目標嗎？
你有足夠的力量和資源來達成目標嗎？
你能否得到足夠的關於自己情況的反饋？
你的上司是否把你從無聊的工作、無謂的干擾、荒唐的委員會、繁瑣的備忘錄和文案中解脫出來？
你是否興奮地從事工作，精力旺盛，敢於犯錯，不畏失敗？
你是否覺得自己“無可畏懼”，或不會因為錯誤而遭受懲罰？
本尼斯：我再補充幾條：
你是否在工作中感覺到自己非常重要？
你是否認為你所做的事很重要或很有意義？
你是否覺得自己處於核心地位，而不是邊緣？
你是否能夠學到東西？
你所處的環境是不是學習型的、大家都說自己在這裡學到的東西比在學校還要多？
你是否覺得自己是一個社會或團隊的一員？
你有歸屬感嗎？
你所得的回報是根據績效來決定的嗎？
你對自己的組織感到自豪嗎？
思考題：管理層評估：回答上述問題，記錄在紙上，確定你是在為一個管理者工作還是在為一個領導者工作。與同事的答案進行比較。
辯論題：你認為領導者應該是很好的追隨者，還是領導者和追隨者的特質是完全相斥的？有沒有人能將管理者和領導者的特徵有效地結合一身？
